[摘 要]國家政策有力地推進了中小企業(yè)的發(fā)展，但中小企業(yè)在發(fā)展的同時也面臨很多的競爭和壓力，如中小企業(yè)內部的管理體制還不夠完善、人力資源管理工作中還有很多問題等。文章分析了人力資源管理工作中績效管理存在的問題，提出了有針對性的改進建議。

[關鍵詞]績效評估;績效管理;中小企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.085 ?隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)對人力資源管理工作越來越重視，企業(yè)正在采取各種方法力求將人力資源轉換為競爭優(yōu)勢。在人力資源管理的六大模塊中，績效管理非常重要，但是在現(xiàn)階段的人力資源管理工作中，績效管理存在的問題卻最大，尤其是在中小企業(yè)中，績效管理作用不明顯，甚至影響到了企業(yè)整體的人力資源管理效果。

1 中小企業(yè)績效管理存在的主要問題

1.1 缺少對績效管理的整體性認識

績效管理是以績效考核為基礎的人力資源管理子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序的、復雜的管理活動過程，包含制定績效計劃、績效的實施與管理、績效評估、績效反饋與改進四個步驟，是一項系統(tǒng)性的完整的管理工作。

而現(xiàn)在許多中小企業(yè)在談到績效管理的時候，經(jīng)常將績效管理與績效評估（或者績效評價）混為一談，績效評估僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施環(huán)節(jié)中的考核、評估部分，是具體執(zhí)行階段。如果對績效管理與績效評估混淆不清，就會造成績效管理整體工作出現(xiàn)嚴重的問題。

1.2 制訂績效計劃缺少員工的參與

績效計劃是整個績效管理工作的起點，是在績效管理期間開始的時候由管理者和被管理者共同制定的績效契約，是對雙方在本績效管理期間結束時員工所要達到期望結果的共識。在制訂績效計劃的過程中，最重要是員工的參與，而現(xiàn)在許多中小企業(yè)都出現(xiàn)共同的錯誤，就是在制訂績效計劃的時候缺少員工的參與，經(jīng)常是以命令形式下發(fā)績效目標，不了解員工的實際工作，也不清楚部門的工作情況，就下達績效計劃目標，由于缺少與員工的溝通也會造成具體衡量標準出現(xiàn)偏頗。

1.3 績效評估過程及方法不夠科學

績效評估是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的執(zhí)行直接影響績效管理工作的整體效果。而現(xiàn)階段中小企業(yè)的績效管理工作中普遍存在績效評估方法不科學的現(xiàn)象，不了解企業(yè)的實際情況，照搬照抄其他企業(yè)的考核方法，如服務型的中小企業(yè)以采用成果導向的考核方法，忽視服務行為、服務過程的考核;績效評估的過程也存在程序不嚴謹，主觀性偏見影響績效評估結果等問題。

1.4 績效評估后缺少績效面談環(huán)節(jié)

績效管理過程不是到績效評估就結束了，評估得出的結果，主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談，這是達成績效評估目標的重要環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)對員工的工作積極性、員工對績效評估結果的認同有極其重要的作用，但是現(xiàn)在很多中小企業(yè)的人力資源管理工作還沒有認識到這一環(huán)節(jié)的重要性，還僅僅停留在將績效評估的結果進行公布就完成了績效管理工作的現(xiàn)象。

1.5 績效評估結果應用欠缺綜合性

績效評估的結果應用需要對于員工的發(fā)展、企業(yè)的進步作用重大，績效評估結果應用的目的是改進績效，促進員工和企業(yè)的共同發(fā)展，達到組織和員工的雙贏。現(xiàn)階段由于績效評估結果的應用缺少上述思想的指導，造成結果應用欠缺綜合性，缺少長遠性。

2 中小企業(yè)績效管理工作存在問題的對策分析

2.1 加強對績效管理工作的整體認識

對于績效管理工作整體性的認識需要企業(yè)的高層管理人員和人力資源管理人員共同努力，形成從高層到基層逐漸普及對績效管理工作的整體認識，首先要認識績效管理工作的目標性，績效管理工作的目標是完成企業(yè)的目標，實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展，要徹底剔除組織發(fā)展與員工發(fā)展存在對立性，或者個人的發(fā)展影響組織整體發(fā)展目標的認識，組織中所有的成員都要認識到組織和個人的發(fā)展是一致的，只有組織發(fā)展了，個人才能快速成長。其次要認識績效管理工作的流程性，從制訂績效計劃、到績效的實施與管理、績效評估、績效反饋與改進，這些環(huán)節(jié)是一個管理工作的整體，需要企業(yè)高層管理人員、人力資源管理人員及員工共同努力完成績效管理整體工作。

2.2 績效計劃目標和衡量標準的確定體現(xiàn)員工的主體地位

2.2.1 績效計劃目標的確定

在制訂績效計劃目標的時候必須進行充分溝通，體現(xiàn)員工的主體地位。制訂計劃目標之前要通過調閱檔案、查看總結、交流座談等形式了解員工個人及各部門的基本情況，要分析企業(yè)的發(fā)展目標及所處的環(huán)境，在多方溝通、反復研究的基礎上確定績效計劃目標，這樣確定的績效計劃目標與組織的發(fā)展目標一致，員工個人、基層部門也能夠接受該計劃目標，有利于后續(xù)工作的開展。

2.2.2 績效衡量標準的確定

績效衡量標準的確定非常重要，在制定績效衡量標準時需要考慮衡量標準的具體內容包括什么，要達到什么樣的結果，各項工作的權重，怎樣做才能更好地實現(xiàn)要達成的目標，從哪些方面去衡量這些結果，評判的標準是什么等。某企業(yè)生產(chǎn)部人員季度績效目標考核衡量標準范例如表1所示。

2.3 選擇有效的評估方法提高績效評估的科學性

2.3.1 績效評估方法的選擇

績效評估的方法有很多，例如排序法、對偶比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為錨定等級評定法、目標管理法、360度考核法、KPI、平衡計分卡等。中小企業(yè)進行績效評估要根據(jù)績效目標選擇有效的績效考核方法，同時要綜合考慮績效考核的各種方法，形成適合自己企業(yè)運用的改良后的綜合性績效考核方法。

2.3.2 績效評估偏差的避免

在績效評估執(zhí)行的過程中要采取有效的手段避免主觀偏差的出現(xiàn)。避免偏差出現(xiàn)首先要做到考評尺度標準的一致性，也就是要提高考核指標體系中各項具體指標的可操作性，盡量采用定量指標。其次，要對考核者進行嚴格的培訓，解讀考核指標，解讀各類考核偏差效應，如暈輪效應、近因效應等。最后，要對評估的過程進行監(jiān)督，人力資源管理部門要對評估進行及時的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以免影響最終的評估結果。

2.4 重視績效面談的作用，強化員工對績效的認識

管理人員要以績效面談的形式，一對一的將績效評估的結果傳達給員工，在面談的過程中要注意實事求是地說明評估結果，要營造一個溫馨的談話氛圍，要重點分析員工績效中存在的問題以便為員工的績效改進計劃制訂提供幫助。

2.5 運用績效評估的結果，綜合考慮員工和組織的發(fā)展

績效管理的目標是組織和員工共同發(fā)展，因此，在績效評估的結果具體應用之前必須進行綜合考慮，以組織的目標和員工的發(fā)展為導向，績效評估結果的應用要考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，要體現(xiàn)人力資源管理工作的宗旨，把合適的人放到合適的崗位上，讓員工在合適的崗位上快樂地工作，通過人崗匹配提高工作績效，進而促進組織的發(fā)展。

3 結論

本文分析了中小企業(yè)績效管理中存在的問題，從績效計劃制訂、績效實施、績效評估、績效面談、績效結果應用等方面提出了具體的改進績效管理工作的建議，提高中小企業(yè)績效管理工作成效，促進中小企業(yè)整體人力資源管理工作成為組織的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]張立群.人力資源管理中績效考核問題研究[J] .中小企業(yè)管理與科技，2018（9）：7-8.

[2]唐蘇娜.國有企業(yè)人力資源管理中創(chuàng)新績效考核的問題探究[J].中國市場，2018（27）：185-186.

[作者簡介]張平（1982—），副教授，碩士研究生 ，研究方向：人力資源管理、教學管理。