盧瑤

醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革已經(jīng)進(jìn)入全面深化的階段，無論是醫(yī)保支付方式的改變、取消藥品加成、醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)還是分級(jí)診療的推進(jìn)等等，任何一個(gè)方面都對(duì)公立醫(yī)院的運(yùn)行帶來巨大的沖擊。改革浪潮撲面而來，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。因此，配合新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做好各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，大型綜合性醫(yī)院如何繼續(xù)保持在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)健康長足的發(fā)展，必須從戰(zhàn)略高度出發(fā)，整合內(nèi)外部資源要素，著力構(gòu)建和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立完善的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容。醫(yī)務(wù)部門是醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的核心，是醫(yī)院組織、管理、決策、協(xié)調(diào)的執(zhí)行者和推動(dòng)者。醫(yī)務(wù)管理涉及醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是醫(yī)院打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。本文運(yùn)用SWOT 分析法，以我院為例，對(duì)綜合性醫(yī)院醫(yī)務(wù)管理發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及在新的形式下面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出探究，以期開拓醫(yī)務(wù)管理的新思路，提升醫(yī)院管理的層次和水平。

SWOT 分 析 法， 又 稱 態(tài) 勢(shì) 分 析， 是20 世紀(jì)80 年代由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨· 韋里克提出的。所謂SWOT 是Strengths(S)、Weaknesses(W)、Opportunities(O)、Threats(T)，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅。該方法針對(duì)研究對(duì)象內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)因素和外部機(jī)會(huì)、威脅因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，按照一定次序進(jìn)行矩陣排列，運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法剖析、研究各因素，從而制定相應(yīng)的措施。這是一種較為成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析，以趨利避害，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的策略。該方法在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。

1 醫(yī)務(wù)部門的優(yōu)勢(shì)(S)

1.1 科室設(shè)置完備與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

隨著綜合性醫(yī)院的體量、規(guī)模擴(kuò)增和規(guī)范管理的要求，目前多數(shù)醫(yī)院都成立了“醫(yī)務(wù)部”或“醫(yī)務(wù)處”，下設(shè)醫(yī)政、質(zhì)量、投訴、院感等科級(jí)設(shè)置，隨著醫(yī)務(wù)管理內(nèi)涵的不斷擴(kuò)展，有的醫(yī)院將醫(yī)保、門診、行風(fēng)、績(jī)效、運(yùn)營、病案統(tǒng)計(jì)、臨床用藥監(jiān)管等科室納入“大醫(yī)務(wù)”的范疇。醫(yī)務(wù)部門的人員構(gòu)成除了臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)人員外，還吸納了公共衛(wèi)生、預(yù)防醫(yī)學(xué)、信息統(tǒng)計(jì)、醫(yī)療保險(xiǎn)、醫(yī)院管理等專業(yè)人才，以我院醫(yī)務(wù)部為例，本科及以上學(xué)歷達(dá)到83.3%，擁有研究生學(xué)歷的占28.2%。從專業(yè)上看，臨床醫(yī)學(xué)與非臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)的人員比例為63.5%與36.5%。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，擁有專業(yè)水準(zhǔn)的工作人員也使得醫(yī)務(wù)部的公信度和執(zhí)行力大大提高。

1.2 完善制度章程與量化考核標(biāo)準(zhǔn)

新一輪的公立醫(yī)院改革明確了加強(qiáng)公立醫(yī)院管理、確保醫(yī)療安全、提升醫(yī)療質(zhì)量、精確核算成本、規(guī)范醫(yī)療行為、完善績(jī)效考核等方面的目標(biāo)。2016年底，國家頒布《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》，更是從政策層面給予醫(yī)務(wù)部門科學(xué)定位和規(guī)范要求。作為醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的主要組織者、醫(yī)療質(zhì)量與安全的核心監(jiān)管者，醫(yī)務(wù)處通過建立科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作的精細(xì)操作流程，確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[1]。

1.3 拓展管理思路與重視科研創(chuàng)新

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，對(duì)醫(yī)院提出了新的考驗(yàn)，也帶來許多“痛點(diǎn)”和“難點(diǎn)”；臨床建設(shè)的轉(zhuǎn)型也迫使醫(yī)務(wù)工作進(jìn)行很多的理念創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新。例如胸痛中心、卒中中心的學(xué)科中心化，需要醫(yī)務(wù)部門去組織協(xié)調(diào)、打通壁壘、政策激勵(lì)引導(dǎo)。日間手術(shù)中心、快速康復(fù)外科運(yùn)行模式的推進(jìn)，凝集了醫(yī)務(wù)部門流程再造、合理布局等多方面的努力，是臨床技術(shù)進(jìn)步與管理能力提升結(jié)出的碩果。在醫(yī)務(wù)部門內(nèi)部，也引入循證醫(yī)學(xué)、多學(xué)科合作（multi-diciplinary team, MDT）、“互聯(lián)網(wǎng)+”思維進(jìn)行醫(yī)務(wù)管理。開展管理創(chuàng)新和科研立項(xiàng)蔚然成風(fēng)，一些大型三級(jí)甲等醫(yī)院的醫(yī)務(wù)部門也有了優(yōu)勢(shì)學(xué)科、精品課程。以往醫(yī)務(wù)部門運(yùn)作機(jī)制僵化，事務(wù)具體而繁瑣，科研教學(xué)能力薄弱的形象大為改觀。

2 醫(yī)務(wù)部門的劣勢(shì)(W)

2.1 人才儲(chǔ)備不足且職業(yè)前景不明

醫(yī)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)既要求有一定的臨床專業(yè)知識(shí)，也需要有臨床實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)，更要求經(jīng)過管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等繼續(xù)教育和培訓(xùn)。既往由臨床科室醫(yī)務(wù)人員兼職或退休、返聘專家進(jìn)行醫(yī)務(wù)管理的做法，已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢(shì)的要求，而完全招聘應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行醫(yī)務(wù)管理，沒有臨床工作的經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行流程制定、績(jī)效評(píng)價(jià)方面還存在短板和不足。目前多數(shù)大型醫(yī)院選用醫(yī)務(wù)管理人員的現(xiàn)狀普遍是從臨床科室的高年資主治醫(yī)師或副主任醫(yī)師中，結(jié)合本人意愿和科室實(shí)際，以借調(diào)或轉(zhuǎn)崗的形式成為醫(yī)務(wù)部（處）工作人員。但是，轉(zhuǎn)到職能部門往往意味著放棄臨床專業(yè)，晉升職稱時(shí)面臨著管理和臨床“兩頭不靠岸”的尷尬處境，因此，一些醫(yī)院的醫(yī)務(wù)部門面臨著只出不進(jìn)、后繼無人的窘境。

2.2 職能部門職責(zé)不清且協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制不暢

在實(shí)際工作中，大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)務(wù)部門職責(zé)并不明確，一些沒有明確歸屬或者涉及“跨界”的工作，一般都會(huì)交給醫(yī)務(wù)部門承擔(dān)。醫(yī)務(wù)部（處）成了保姆、雜事簍，其統(tǒng)籌規(guī)劃醫(yī)療事務(wù)、總體控制醫(yī)療質(zhì)量、內(nèi)協(xié)外聯(lián)的組織疏通作用被弱化了。隨著職能部門的科室設(shè)置增加，分工日趨細(xì)致，清晰的“責(zé)任邊界”劃定成了“部門之墻”，阻礙了職能科室之間的橫向溝通[2]和管理聯(lián)動(dòng)，尤其是在多個(gè)職能部門分屬于不同的主管院領(lǐng)導(dǎo)的情況下，在執(zhí)行上級(jí)單位醫(yī)政文件時(shí)，可能出現(xiàn)政出一門多頭執(zhí)行、組織不好、扎口不嚴(yán)、相互推諉、無人問津等現(xiàn)象[3]。

3 醫(yī)務(wù)部門面臨的機(jī)遇(O)

3.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與多元化

2008 年，原國家衛(wèi)生部以醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革啟動(dòng)為契機(jī)，相繼發(fā)布了《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南（2008年版）》、《綜合醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（修訂稿）》和《綜合醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（征求意見稿）》等政策文件[4]。至2011 年，原國家衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)相繼發(fā)布了《醫(yī)院評(píng)審暫行辦法》、《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2011 年版）》、《二級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2012 年版）》等政策文件。2011 年～2013 年，醫(yī)院評(píng)審被連續(xù)寫入國家深化醫(yī)改的工作要點(diǎn)中，也成為學(xué)術(shù)研究和業(yè)內(nèi)討論的熱點(diǎn)。但2013 年后，等級(jí)醫(yī)院評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)和意義發(fā)生了一些變化，很多醫(yī)院基于“通過外部評(píng)價(jià)來促進(jìn)醫(yī)院管理水平提高”的思路，開始尋求國際醫(yī)院認(rèn)證。無論是國外的醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，如JCI、KTQ，還是國內(nèi)的醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)政策文件，均是在不斷的進(jìn)化和提高中。醫(yī)院從“運(yùn)動(dòng)式”的評(píng)審，發(fā)展成為需要醫(yī)院進(jìn)行前期自我評(píng)估、外部專家現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估和反饋后改進(jìn)的模式[5]。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化、多元化也使得醫(yī)務(wù)部門的工作有法可依、有章可循，醫(yī)院管理也更加系統(tǒng)并體現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)的模式。

3.2 大數(shù)據(jù)與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維驅(qū)動(dòng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和技術(shù)進(jìn)步，各醫(yī)院對(duì)數(shù)據(jù)資源建設(shè)和開發(fā)的需求迫在眉睫，尋求和邁進(jìn)管理信息化之路成為新形勢(shì)下醫(yī)院管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)[6]。甚至一些具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的醫(yī)院管理者提出，數(shù)商(digital quality, DQ)是決定未來醫(yī)院實(shí)力和排名的重要因素。對(duì)于醫(yī)務(wù)部門而言，結(jié)合信息化建設(shè)開展的工作主要體現(xiàn)在以下方面：①將醫(yī)政規(guī)章制度和相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，融入信息系統(tǒng)，設(shè)計(jì)信息化管理和數(shù)據(jù)抓取路徑；②疏通和修改流程，推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的演進(jìn)和融合，實(shí)現(xiàn)各診療環(huán)節(jié)的革新；③對(duì)大數(shù)據(jù)資源進(jìn)行分類辨析、深度挖掘，為醫(yī)院運(yùn)營核算、績(jī)效考核、預(yù)判預(yù)警提供參考。

除了工作方式和內(nèi)容的改變，信息化給醫(yī)務(wù)部門帶來的更多是思想觀念上的沖擊，因此，亟待改變的是固有的思想模式，主動(dòng)在管理的方方面面、點(diǎn)點(diǎn)滴滴之處求新求變，方能真正享受到信息化給醫(yī)院管理帶來的機(jī)遇和利好。

4 醫(yī)務(wù)部門面臨的威脅(T)

4.1 醫(yī)療聯(lián)合體帶來技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)和管理考驗(yàn)

醫(yī)療聯(lián)合體是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革道路上的重要探索，是推進(jìn)醫(yī)療資源縱向整合、構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)療服務(wù)體系的有效形式，也是突進(jìn)分級(jí)診療的重要舉措[7]。作為“承擔(dān)政府責(zé)任、體現(xiàn)政府意志”的大型公立醫(yī)院，必將作為改革試點(diǎn)的先鋒，探索適應(yīng)分級(jí)診療下的發(fā)展新模式[8]。從對(duì)上級(jí)政策的研讀，到醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的管理；從患者上下轉(zhuǎn)流程的疏導(dǎo)，到各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分工協(xié)作的銜接；從對(duì)組建醫(yī)療聯(lián)合體后運(yùn)營數(shù)據(jù)、效率效益指標(biāo)的對(duì)比分析，到各種資源配置和使用情況的落實(shí)和追蹤；從對(duì)醫(yī)療聯(lián)合體成員單位間臨床專業(yè)對(duì)口幫扶工作的牽線搭橋，到對(duì)醫(yī)療聯(lián)合體同質(zhì)化管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、監(jiān)管和考核，都與醫(yī)務(wù)部門的工作密不可分。一些大型綜合醫(yī)院?jiǎn)为?dú)成立醫(yī)療聯(lián)合體辦公室隸屬于醫(yī)務(wù)部（處），也是更有利于凸顯醫(yī)療聯(lián)合體工作的重要性和長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.2 付費(fèi)體制改革的沖擊及績(jī)效考核日趨精準(zhǔn)

2011 年7 月，北京市四部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于開展按病種分組(Diagnosiss Related Groups, DRGs)付費(fèi)試點(diǎn)工作的通知》，選擇市內(nèi)6 家醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院開展按病種分組付費(fèi)試點(diǎn)，拉開了全國付費(fèi)體制改革的大幕[9]。到目前為止，各省市開展DRGs 付費(fèi)的進(jìn)度不一，但DRGs 已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)中；DRGs 相關(guān)指標(biāo)值使醫(yī)院各科室、各臨床亞?？啤⒅髟\醫(yī)師組等之間評(píng)價(jià)比較更為科學(xué)和量化，同時(shí)反映了診療規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量、流程順暢、醫(yī)療效率、成本核算等多方面的管理效果[10]。還有一些醫(yī)院引入了以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值系數(shù)(Resource Based Relative Value Scale, RBRVS)作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具，2019 年初國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》，無論哪一種績(jī)效管理方式，與既往單純以業(yè)務(wù)收入、總工作量、平均住院日等粗放型指標(biāo)相比，現(xiàn)行的工具橫跨了臨床診療、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等多個(gè)行為領(lǐng)域，縱向細(xì)分了結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、結(jié)果多個(gè)層次。在大型醫(yī)院中往往由醫(yī)務(wù)部（處）牽頭人事、財(cái)務(wù)部門探討制定，或者醫(yī)務(wù)部門下設(shè)績(jī)效辦，要求具備醫(yī)務(wù)管理、人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)等多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因此對(duì)醫(yī)務(wù)部工作賦予了新的內(nèi)涵和挑戰(zhàn)。

5 對(duì)策建議

2017 年國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》中提出，現(xiàn)代醫(yī)院要建立健全的醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度。在新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大背景下，無論是醫(yī)院管理者還是醫(yī)務(wù)部門人員，均應(yīng)當(dāng)主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，力求有所作為。

5.1 明確醫(yī)務(wù)部門的定位并合理劃分行政職能

既往定位不清、職責(zé)不明的醫(yī)務(wù)管理已無法適應(yīng)時(shí)代需求，也將嚴(yán)重影響醫(yī)院的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，應(yīng)當(dāng)遵循國家頒布的《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》，以組織建設(shè)和制度化來明確醫(yī)務(wù)部門在醫(yī)療管理中的核心地位。醫(yī)務(wù)部門是醫(yī)療行政法律法規(guī)政策的上傳下達(dá)者、院內(nèi)醫(yī)療相關(guān)規(guī)章制度的制定者、醫(yī)療質(zhì)量的主要負(fù)責(zé)者和監(jiān)管者、醫(yī)療事務(wù)的橋梁、紐帶和協(xié)調(diào)者，這些都是醫(yī)務(wù)部最為根本的職責(zé)和定位，并且需要持續(xù)性的監(jiān)管和改進(jìn)才能顯現(xiàn)成效，不應(yīng)被主觀的、臨時(shí)性的任務(wù)喧賓奪主，也不應(yīng)承擔(dān)其他部門“無人認(rèn)領(lǐng)”的超綱工作。

5.2 采用多學(xué)科合作(MDT)思維以促成多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，更多復(fù)雜錯(cuò)綜的新問題、新任務(wù)亟待解決，沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，亦不容按部討論、分工以后再去實(shí)施。當(dāng)面臨某一個(gè)特定的重要系統(tǒng)性管理問題，而缺乏明晰的解決方案時(shí)，可以參考臨床MDT 思維，探索建立行政多部門合作聯(lián)動(dòng)的模式[2]。以我院的實(shí)踐為例，醫(yī)務(wù)部將既往的“單部門例行檢查形式”更改為“多部門聯(lián)合飛行檢查”，即由醫(yī)政、病案、質(zhì)控、院感、醫(yī)保、物價(jià)、護(hù)理、行風(fēng)、藥學(xué)等部門，在事先不通知被檢單位的情況下，同時(shí)在某一個(gè)病區(qū)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公，分別從不同的角度及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)接受臨床科室的問題反饋，使解決問題的效率明顯提升。在針對(duì)一些醫(yī)療不良事件、異常運(yùn)營數(shù)據(jù)、低風(fēng)險(xiǎn)死亡病例等個(gè)案時(shí)，由多個(gè)職能部門開展MDT“會(huì)診”。以上這些舉措均取得了良好的效果。

5.3 通過激發(fā)主體意識(shí)形成質(zhì)量文化傳承

醫(yī)生是一個(gè)特殊的群體，其主體意識(shí)非常強(qiáng)烈，與醫(yī)生主體意識(shí)直接關(guān)聯(lián)的便是醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)療質(zhì)量的提升可以從完善管理體系、規(guī)范醫(yī)療行為、全程質(zhì)量監(jiān)督等多方面切入，但歸根到底還是要靠醫(yī)生（醫(yī)務(wù)人員）的自覺能動(dòng)性來推動(dòng)[11]。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)療聯(lián)合體、醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)院”等政策鋪開，傳統(tǒng)大型醫(yī)院人才和資源壟斷的格局被打破，給醫(yī)院帶來了思想意識(shí)和行為方式的多重沖擊。醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期實(shí)踐經(jīng)營中形成的，從文化競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略視角下，醫(yī)院文化也將成為新的管理途徑，經(jīng)驗(yàn)管理或制度管理階段將向文化管理轉(zhuǎn)變[12]。從2009 年以來，我院結(jié)合區(qū)域發(fā)展和自身實(shí)情，制定了“建設(shè)桂中卓越醫(yī)療中心”的中長期發(fā)展目標(biāo)，培育和總結(jié)了鮮明的醫(yī)院核心價(jià)值理念。2012 年借“三級(jí)醫(yī)院等級(jí)評(píng)審”契機(jī)，使職工進(jìn)一步認(rèn)識(shí)并認(rèn)同醫(yī)院文化，激發(fā)了職工的創(chuàng)造潛能，形成醫(yī)院強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使醫(yī)院的效益規(guī)模、質(zhì)量?jī)?nèi)涵、服務(wù)能力及社會(huì)影響力均大幅度提升。2016 年以后，我院明確了“一院三區(qū)、一體四翼”的發(fā)展格局，以“智慧化醫(yī)院”建設(shè)為重點(diǎn)，加快人、財(cái)、物全面信息化建設(shè)進(jìn)程，營造出全院凝心聚力、創(chuàng)新謀發(fā)展、提升服務(wù)的良好文化氛圍和發(fā)展氛圍。

5.4 制定科學(xué)的評(píng)價(jià)體系

醫(yī)院的行政職能部門存在著效益的非直觀性、專業(yè)的獨(dú)立性與聯(lián)動(dòng)性并存、同崗不同專業(yè)/編制/職稱造成薪酬差異大的特點(diǎn)。因此，應(yīng)當(dāng)制定更為科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，體現(xiàn)各崗位的價(jià)值，提高工作效率，確保工作質(zhì)量，達(dá)到各方滿意[13]。除了薪酬上的激勵(lì)，也應(yīng)當(dāng)對(duì)不同人群進(jìn)行差異化職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，建立不同學(xué)歷、不同職務(wù)的人員各自發(fā)展通道，讓醫(yī)務(wù)部工作人員看到成長的希望，滿足其對(duì)事業(yè)、成就和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)[14]。

6 結(jié)語

新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理提出了整體要求：加強(qiáng)公立醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化，提高醫(yī)院運(yùn)行效率，合理控制和管理運(yùn)行成本[15]。《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》為建立健全醫(yī)療質(zhì)量管理長效機(jī)制提供了政策導(dǎo)向，《關(guān)于改革完善醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)綜合監(jiān)管制度的指導(dǎo)意見》實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)綜合監(jiān)管制度的頂層設(shè)計(jì)，《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》將建設(shè)醫(yī)療質(zhì)量管理與控制信息化平臺(tái)提上了日程。醫(yī)務(wù)管理的內(nèi)涵和外延不斷地發(fā)生著變化，工作地前沿和重心亦在不停的更換交替。新的時(shí)代、新的形勢(shì)給綜合性醫(yī)院醫(yī)務(wù)部門提出了更高的要求，只有不斷地審時(shí)度勢(shì)、深入思考、創(chuàng)新探索、積極應(yīng)對(duì)，才能適應(yīng)新常態(tài)，完成新的使命。