近年來，隨著“精益”被國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐漸認(rèn)知，如何快速習(xí)得一套便實(shí)可用的精益醫(yī)療管理體系，為醫(yī)院精益管理的院內(nèi)實(shí)踐落地作戰(zhàn)略指導(dǎo)，并引領(lǐng)管理不斷推進(jìn)，是每位精益學(xué)習(xí)院長(zhǎng)期待的。

作為全國首家將精益管理與醫(yī)療相結(jié)合，并成功推進(jìn)精益醫(yī)療戰(zhàn)略實(shí)施、落地的醫(yī)療單位，精益醫(yī)療已成為恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）（以下簡(jiǎn)稱“恩澤集團(tuán)”）的特色管理名片。

集團(tuán)主任陳海嘯結(jié)合十五年來醫(yī)院形成的綜合立體、具有恩澤特色的精益持續(xù)改進(jìn)模式和其自身十八年間對(duì)精益與醫(yī)院管理的學(xué)習(xí)、理解、融合，從戰(zhàn)略實(shí)施角度，為精益醫(yī)療的落地與實(shí)踐摸索了一套“恩澤式”經(jīng)驗(yàn)與思路。

從舶來品到本土醫(yī)療管理戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代日本豐田公司因杜絕生產(chǎn)浪費(fèi)的系列管理被世界關(guān)注，英文單詞LEAN（譯指精實(shí)的、去除虛胖的），此前多見于外資企業(yè)管理的“精益”，于2013年，在國內(nèi)首次與醫(yī)療行業(yè)相結(jié)合——這年6月，恩澤集團(tuán)與美國UL建立合作關(guān)系，成為中國“首家精益實(shí)踐醫(yī)院”，正式開啟恩澤集團(tuán)的精益醫(yī)療之旅。

但最早引入并非一帆風(fēng)順——醫(yī)院?jiǎn)T工及管理層對(duì)精益的陌生、困惑，到目標(biāo)承擔(dān)的任務(wù)性、機(jī)械性和對(duì)戰(zhàn)略理解的差異性大；精益與醫(yī)療結(jié)合無經(jīng)驗(yàn)可借鑒，醫(yī)療行業(yè)的特殊性，以及同時(shí)段內(nèi)中國醫(yī)院普遍爆發(fā)式求規(guī)模增長(zhǎng)的逆精益環(huán)境等，都是精益醫(yī)療鋪開曾一度面臨的難題。

但陳海嘯堅(jiān)決推行。

首先，對(duì)管理層進(jìn)行精益管理培訓(xùn)，達(dá)成精益管理推行共識(shí)。

其次，選取全院三個(gè)基礎(chǔ)條件較好的科室，開啟精益試點(diǎn)。

其間，借助外部UL公司等精益管理專家團(tuán)隊(duì)力量，將醫(yī)院管理系統(tǒng)整合，建立起以精益六西格瑪（Lean-Sixsigma）為主線，融入“1+3”質(zhì)量管理模式、合理化建議、知識(shí)管理、平衡記分卡、全面質(zhì)量管理、QCC等質(zhì)量管理工具全面集成的、具有鮮明恩澤特色的精益持續(xù)改進(jìn)模式。

在此持續(xù)改進(jìn)模式建立基礎(chǔ)上，恩澤集團(tuán)以卓越運(yùn)營模型“授權(quán)-培養(yǎng)-共識(shí)-結(jié)果”為改善操作框架，進(jìn)行精益醫(yī)療戰(zhàn)略部署。

通過精益管理系統(tǒng)授權(quán)員工，鼓勵(lì)員工參與日常工作改善活動(dòng)，并培養(yǎng)員工持續(xù)改進(jìn)能力；建立戰(zhàn)略展開系統(tǒng)，確立恩澤真北目標(biāo)，形成共識(shí)機(jī)制，建立持續(xù)改進(jìn)文化，最終助力恩澤醫(yī)療成功轉(zhuǎn)型，提高醫(yī)院運(yùn)營績(jī)效，為患者和員工創(chuàng)造價(jià)值。

精益醫(yī)療戰(zhàn)略落地實(shí)踐

第一，謙遜領(lǐng)導(dǎo)。

為醫(yī)院科主任、護(hù)士長(zhǎng)及科室核心團(tuán)隊(duì)等管理層開展“精益醫(yī)療領(lǐng)導(dǎo)力”“建立持續(xù)改進(jìn)文化”等課程培訓(xùn)，幫助管理層了解與應(yīng)用精益醫(yī)療的原理和工具，從而發(fā)揮指導(dǎo)、教授、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的作用；培育領(lǐng)導(dǎo)層謙遜意識(shí)，創(chuàng)造一個(gè)能夠傾聽不同意見、不斷學(xué)習(xí)、自由溝通的管理團(tuán)隊(duì)，并讓員工感知以尊重和鼓勵(lì)為代表的工作氛圍，激發(fā)員工創(chuàng)造潛能。

例如，雨天，恩澤醫(yī)院大門保安看見病友冒雨入院，自發(fā)上前，撐起雨傘，護(hù)送病友進(jìn)入醫(yī)院建筑內(nèi)。“作為管理者，知曉后應(yīng)及時(shí)給予鼓勵(lì)，肯定這個(gè)動(dòng)作?！贬t(yī)院質(zhì)量改進(jìn)部主任朱玲鳳向記者強(qiáng)調(diào)?！巴ㄟ^微信工作群表揚(yáng)，或通過‘醫(yī)院優(yōu)秀服務(wù)行為’稱號(hào)等給予肯定，讓員工有成就感?！?/p>

陳海嘯 臺(tái)州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）主任

陳保富 恩澤醫(yī)院院長(zhǎng)

慢慢地，“病友坐下來，護(hù)士立刻送上一杯水”，“出院時(shí)，醫(yī)護(hù)人員都會(huì)說一句‘再見，有什么事情跟我聯(lián)系’”等越來越多類似行為出現(xiàn)，精益文化最終形成：授權(quán)一線員工每天不斷識(shí)別和解決問題，最終在被肯定和鼓勵(lì)的氛圍下，越來越多人以實(shí)際行動(dòng)，以更好的、理想的實(shí)際行動(dòng)，將問題解決，甚至持續(xù)不斷優(yōu)化解決方案，以更好應(yīng)對(duì)問題以后的問題。

第二，群策群力。

醫(yī)院運(yùn)營結(jié)果最終取決于所有員工的所有行為。要達(dá)到理想結(jié)果，不僅醫(yī)院管理層須努力在各個(gè)層面上營造讓每個(gè)員工都能看得到的理想行為，還要切實(shí)為每個(gè)員工個(gè)體賦能。

從員工科學(xué)思維能力培養(yǎng)入手，賦予員工持續(xù)改進(jìn)思路和工具。恩澤集團(tuán)利用自身師資團(tuán)隊(duì)，自主開發(fā)具有醫(yī)療行業(yè)特色的精益六西格瑪、QCC、1+3質(zhì)量改進(jìn)培訓(xùn)教材，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，面向全院?jiǎn)T工相繼開展以上質(zhì)量管理方法培訓(xùn)。

開展各類質(zhì)量主題活動(dòng)，活化員工。恩澤每年在5月和9月開展學(xué)習(xí)月和質(zhì)量月活動(dòng)，搭建開放學(xué)習(xí)平臺(tái)，結(jié)合每年集團(tuán)工作確定活動(dòng)主題，圍繞全員、全過程、全方位參與目標(biāo)，引導(dǎo)干部員工學(xué)以致用、活學(xué)活用。

通過多年培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐，員工科學(xué)思維漸漸建立，工作流程不斷改善?，F(xiàn)在，六西格瑪、精益醫(yī)療理念已融入恩澤員工工作方式中，定義問題、分析問題、尋找真因、持續(xù)改進(jìn)，已成為恩澤員工工作和解決問題的科學(xué)思維方式，亦貫穿于恩澤集團(tuán)的組織文化。

賦能之余，暢通員工日常工作身邊問題解決途徑，夯實(shí)群策群力。建立可視化每日改善建議系統(tǒng)，在科室內(nèi)設(shè)立改善日歷，方便員工及時(shí)提建議；在征集方式上，紙質(zhì)、電腦、微信等途徑持續(xù)放開——自2013年來，集團(tuán)共收集到建議50000余條，內(nèi)容涉及患者滿意度、安全質(zhì)量、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、流程優(yōu)化、增收節(jié)支、提高效率等，通過員工自主整改落實(shí)，最終為病友提供了增值服務(wù)，醫(yī)院收效良好。

第三，問題導(dǎo)向。

目標(biāo)指引行動(dòng)。“讓臺(tái)州人民更健康，為人類健康事業(yè)做貢獻(xiàn)”是恩澤集團(tuán)的使命，“成為中國醫(yī)療卓越運(yùn)營的典范”是集團(tuán)愿景。在綜合目標(biāo)指引下，陳海嘯將其解構(gòu)分類齊全，從而確立了“患者感知-安全與質(zhì)量-員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)-財(cái)務(wù)平衡四個(gè)維度”的集團(tuán)運(yùn)行“真北”。

但各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)流程增值能力不等，對(duì)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營差異顯著，四個(gè)維度如何平衡？恩澤集團(tuán)梳理醫(yī)療服務(wù)關(guān)鍵過程，考慮患者、員工、政府等相關(guān)方需求，確定關(guān)鍵過程及結(jié)果績(jī)效指標(biāo)共80余項(xiàng)。

通過將每個(gè)績(jī)效指標(biāo)與臨床意義、政策重要性、干預(yù)敏感性、科學(xué)性、可行性進(jìn)行優(yōu)先矩陣評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，按照戰(zhàn)略共識(shí)圖“聚焦重點(diǎn)，關(guān)鍵性的少數(shù)”原則，從中確定“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)真北指標(biāo)”，根據(jù)SMART原則確立每項(xiàng)真北指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)值，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，從而確?？?jī)效指標(biāo)符合恩澤價(jià)值觀落地。

此外，每年根據(jù)政府醫(yī)改的任務(wù)和恩澤集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，醫(yī)院管理層還必須對(duì)指標(biāo)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行回顧和更新，確?？?jī)效測(cè)量系統(tǒng)適應(yīng)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要，并確保指標(biāo)對(duì)組織內(nèi)外部快速變化的敏感性。

基于以上集團(tuán)真北和指標(biāo)平衡辦法，各科室建立戰(zhàn)略展開架構(gòu)，設(shè)定科室層面戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)（戰(zhàn)略墻）和改善日歷系統(tǒng)，將員工每天的持續(xù)改進(jìn)工作和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。從而構(gòu)建起一線員工自下而上參與改善，從中心(醫(yī)院)到部門、醫(yī)療組、個(gè)人的戰(zhàn)略執(zhí)行落地系統(tǒng)，達(dá)成不同層級(jí)之間的戰(zhàn)略共識(shí)。

第四，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

沒有實(shí)際效果支撐的戰(zhàn)略都是紙上談兵。因此，恩澤集團(tuán)通過集成信息系統(tǒng)，自動(dòng)收集各類運(yùn)行數(shù)據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)營分析，以直觀數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)法，實(shí)現(xiàn)精益醫(yī)療戰(zhàn)略管理的落地和持續(xù)改進(jìn)。

臺(tái)州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）

集團(tuán)管理層每月召開一次戰(zhàn)略墻運(yùn)營分析會(huì)，對(duì)真北指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)外部趨勢(shì)對(duì)比、競(jìng)爭(zhēng)分析，評(píng)價(jià)醫(yī)院和部門長(zhǎng)期目標(biāo)、年度目標(biāo)和年度戰(zhàn)略計(jì)劃達(dá)成情況。

實(shí)際分析中，恩澤集團(tuán)出臺(tái)《項(xiàng)目可視化管理和積分管理辦法》，對(duì)運(yùn)營結(jié)果和年度重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)展采用“紅黃綠卡”色彩管理，使醫(yī)院全員對(duì)醫(yī)院運(yùn)行結(jié)果一目了然。

“綠色代表運(yùn)行受控良好，黃色代表運(yùn)行未達(dá)成目標(biāo)，紅色代表運(yùn)行明顯偏離目標(biāo)失控?！蓖ㄟ^可視化管理，醫(yī)院從個(gè)人到集團(tuán)，均清楚明晰自身所須關(guān)注改進(jìn)重點(diǎn)和方向，增加區(qū)域掌控能力?！坝绕涫轻槍?duì)紅色指標(biāo)，必須進(jìn)行根本原因分析，提出針對(duì)性改進(jìn)措施，形成PDCA循環(huán)管理?！卑咐?fù)責(zé)人、恩澤醫(yī)院院長(zhǎng)陳保富向記者介紹。

案例價(jià)值及可預(yù)見優(yōu)化方向

恩澤集團(tuán)精益醫(yī)療戰(zhàn)略的落地管理與實(shí)踐，是在醫(yī)院18年持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)工作基礎(chǔ)上一點(diǎn)一點(diǎn)豐富和實(shí)現(xiàn)的。其中最大成功因素，莫過于“精益”對(duì)醫(yī)療管理行業(yè)的通用價(jià)值和管理者陳海嘯對(duì)精益醫(yī)療管理戰(zhàn)略整體理解和融合，以及數(shù)十年如一日的持續(xù)推進(jìn)和實(shí)施。當(dāng)然，其中亦包含著開展較早、獲得外部支持等其他作用力。尤其是隨著中國醫(yī)療行業(yè)整體由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，精益醫(yī)療管理必將釋放更大效能。

在采訪最后，陳海嘯向記者表示，實(shí)際上他本人對(duì)精益醫(yī)療戰(zhàn)略目前于院內(nèi)推行結(jié)果并不滿意。

6Sigma實(shí)際代表著99.99966%的無差錯(cuò)率，即0.00034%的差錯(cuò)率，“但我們現(xiàn)在大概也就是3Sigma水平，93.32%，實(shí)際至少還存在5%的差錯(cuò)率，5%與0.00034%，這個(gè)差距還很大，雖然醫(yī)療服務(wù)行業(yè)與工業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字衡量存在差異?！标惡[表示。

因此，精益醫(yī)療之路才剛剛啟程——豐田的精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)，從上世紀(jì)50年代開始探索，70年代末理論趨于成熟，80年代開始推廣，直到現(xiàn)在才被全世界醫(yī)療界認(rèn)可?！八鼈冏吡?0年的路，我們才走十幾年，長(zhǎng)遠(yuǎn)的質(zhì)量習(xí)慣養(yǎng)成還需要幾代人共同努力?！?/p>

但幸運(yùn)的是，中國醫(yī)療管理界已有恩澤集團(tuán)這樣的“豐田精益樣本”可循。截至2018年，全國150余家醫(yī)院已在恩澤集團(tuán)的精益醫(yī)療感召下，導(dǎo)入了精益醫(yī)療管理，雖然進(jìn)度不一，卻都在為“更LEAN”的醫(yī)院管理努力著。

談及案例下一步的延續(xù)，陳海嘯也表示，除去醫(yī)院層面的繼續(xù)推廣和深入，以及管理工具和辦法的進(jìn)一步簡(jiǎn)化、創(chuàng)新，他還希望未來更多從行業(yè)層面推廣，“目前中國領(lǐng)先醫(yī)院內(nèi)的精益醫(yī)療管理，可以說是與國外同時(shí)起步的?！?/p>

“尤其是中國公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性，在精益醫(yī)療戰(zhàn)略指導(dǎo)下，其能幫助實(shí)現(xiàn)公益與效益、患者服務(wù)和醫(yī)療可及性等眾多因素間的平衡，更毋庸置疑，該戰(zhàn)略對(duì)醫(yī)院純內(nèi)部管理維度的提升，還有重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐價(jià)值。”