“誤讀華為多少年？”是一個(gè)常說(shuō)常新的話題。最近華為顧問(wèn)田濤在接受《福布斯》專訪時(shí)說(shuō)：華為的故事并沒(méi)有獨(dú)特性。這反而令人更加好奇。

“以客戶為中心”本來(lái)就是營(yíng)銷的核心，絕非是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的被動(dòng)應(yīng)變。不同在于華為一開(kāi)始就這樣堅(jiān)持了。管理的難處不在于是否堅(jiān)持，而是如何保證這種堅(jiān)持—因果輪回。而營(yíng)銷呢？如何精準(zhǔn)捕捉到客戶需求？

但是任正非卻說(shuō)，“客戶需求是個(gè)哲學(xué)問(wèn)題”，要善于區(qū)分“真正的需求和機(jī)會(huì)主義的需求”，要“永遠(yuǎn)抱著理性地對(duì)待客戶需求的導(dǎo)向而不動(dòng)搖”。

—區(qū)別就在于這一微妙的關(guān)鍵點(diǎn)。問(wèn)題比答案重要。這個(gè)是專業(yè)主義信仰者的功課。有科技工業(yè)公司的總裁曾經(jīng)以身說(shuō)法，認(rèn)為工業(yè)營(yíng)銷非“天才”無(wú)以勝任，但他同時(shí)又提到，華為也沒(méi)有營(yíng)銷天才，為何它的工業(yè)營(yíng)銷做那么好？—自2019年開(kāi)始，專注于工業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐與研究的吳越舟先生，將為讀者一一破解華為戰(zhàn)略營(yíng)銷的密碼。

“以客戶為中心”是華為公司的價(jià)值觀，也是華為戰(zhàn)略營(yíng)銷的方向指針，也是當(dāng)前不確定時(shí)代的確定性，包括四個(gè)內(nèi)涵：成為內(nèi)心的信仰；執(zhí)著與“變態(tài)”執(zhí)行；理性加感性“懂”您；構(gòu)建“客商”一體化。

“以客戶為中心”，華為公司以此回歸常識(shí)的質(zhì)樸語(yǔ)言詮釋了戰(zhàn)略營(yíng)銷的普適本質(zhì)，更成為企業(yè)生存發(fā)展的基因密碼。在華為成長(zhǎng)的早期，通信行業(yè)的多變性與高競(jìng)爭(zhēng)性，讓任正非認(rèn)識(shí)到必須建立一種應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定性的戰(zhàn)略定力，即一項(xiàng)貫徹始終的核心價(jià)值觀。由此，公司確立了“以客戶為中心”的價(jià)值觀，也確立了戰(zhàn)略營(yíng)銷的發(fā)力點(diǎn)。幸運(yùn)的是這一觀念逐漸成為華為大部分員工的內(nèi)心信仰，他們?cè)谛袆?dòng)上毫不猶豫地、嚴(yán)格地、甚至有點(diǎn)“變態(tài)”地落實(shí)與執(zhí)行，理性加感性的理解客戶需求，致力于為客戶創(chuàng)造遞進(jìn)式與系統(tǒng)價(jià)值，構(gòu)建起“客商”的一體化關(guān)系?？梢哉f(shuō)，公司在復(fù)雜多變的不確定時(shí)代，洞見(jiàn)和把握住了確定性的至簡(jiǎn)大道。

1.成為內(nèi)心的信仰。就是把“以客戶為中心”的理念逐漸融化到組織的血液中。這個(gè)看著容易，實(shí)則艱難，持續(xù)堅(jiān)持下去更難?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為從早期就逐漸確立起來(lái)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但如何才能把這一簡(jiǎn)單而深邃的戰(zhàn)略理念，逐漸轉(zhuǎn)化為全體員工的內(nèi)心的信仰，深植進(jìn)潛意識(shí)中，鐫刻進(jìn)細(xì)胞里，并一以貫之地落實(shí)到經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中呢？任正非說(shuō)：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！币簿褪钦f(shuō)遞進(jìn)式地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)成為華為的永恒價(jià)值追求。在企業(yè)的創(chuàng)始階段，可能許多企業(yè)能做到這一點(diǎn)，但在企業(yè)快速成長(zhǎng)或成為著名的大企業(yè)集團(tuán)后，或受資本的誘惑，或只單一癡迷于技術(shù)的創(chuàng)新，或狂熱追逐所謂的“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口”，就逐漸忽視了顧客的細(xì)膩需求和深層感受，偏離了方向，企業(yè)最終轟然坍塌。究其原因，這并不是由于外部形勢(shì)變化太快，而是由于“以客戶為中心”戰(zhàn)略定力的偏移，失掉了企業(yè)存在之“魂”、生存之“本”。

2.執(zhí)著與“變態(tài)”執(zhí)行。就是讓“以客戶為中心”成為打通戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵樞紐，成為企業(yè)一以貫之的行動(dòng)與文化。行動(dòng)貴在“執(zhí)著”，甚至“變態(tài)”執(zhí)行。只有企業(yè)家“變態(tài)”與“瘋狂”的執(zhí)著，才能將這一理念真正轉(zhuǎn)化為全體員工的潛意識(shí)與行為習(xí)慣，固化在血液和靈魂中，才能真正而持久地“熱愛(ài)”與“熱戀”顧客。這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略、制度、文化、組織結(jié)構(gòu)等方面圍繞顧客制定一體化戰(zhàn)略。華為把“以客戶為中心”列為企業(yè)的第一價(jià)值觀，長(zhǎng)期持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行“以客戶為中心”的價(jià)值觀宣傳和教育引導(dǎo)；在戰(zhàn)略排序上，將基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略置于第二位，而將洞察、洞悉、服務(wù)客戶置于第一位，用宗教式的真誠(chéng)、熱戀式的服務(wù)、高貴的品質(zhì)打動(dòng)客戶；在組織結(jié)構(gòu)上，聚焦客戶需求，聚力客戶成長(zhǎng)，各專業(yè)部門(mén)高度協(xié)同，高度默契；在制度和機(jī)制設(shè)計(jì)上，以外部市場(chǎng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)成果為導(dǎo)向，特別是在用人機(jī)制上，提拔重用全心全意為客戶服務(wù)的員工，堅(jiān)決淘汰漠視客戶需求的員工。任正非提出華為的員工要把“腦袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，他認(rèn)為眼睛對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的員工往往懷著私利，不會(huì)盡心考慮客戶的需求，必然會(huì)損害公司的利益，只有眼睛盯著客戶的員工，才可能是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，必須提拔重用這樣的員工，如此不僅可以起到榜樣導(dǎo)向作用，而且可以帶出同樣風(fēng)格、同樣基因的員工隊(duì)伍。

3.理性加感性“懂”您。就是要求要用理性與感性兩種思維方式來(lái)洞察與理解客戶的需求，關(guān)鍵是要將兩種思維方式不斷“融合”與“切換”，用資深“媒婆”的豐富經(jīng)驗(yàn)與高超智慧，來(lái)審視、評(píng)估與讀懂“女方與男方”的各類需求。所謂理性的“懂”就是要理解客戶對(duì)技術(shù)、專業(yè)與運(yùn)營(yíng)的綜合訴求，感性的“懂”就是要理解客戶對(duì)商務(wù)、關(guān)系與經(jīng)營(yíng)綜合訴求，感性加理性就是要認(rèn)清客戶需求的復(fù)雜性、層次性與動(dòng)態(tài)性，辨識(shí)客戶的短期與長(zhǎng)期痛點(diǎn)、顯性需求與隱性痛點(diǎn)、局部與系統(tǒng)痛點(diǎn)。我們要成為“超級(jí)”媒婆，要比“男方與女方”本人更懂他們，一句話，就是要比客戶更“懂”客戶。任正非說(shuō)，“客戶需求是個(gè)哲學(xué)問(wèn)題”， 很多情況下，客戶可能沒(méi)有意識(shí)到自己的需求，也不明白自己的需求，或者不能明確地表達(dá)自己的需求，而表達(dá)出來(lái)的需求可能偏感性，或偏理性，碎片化的而非系統(tǒng)化的。那么作為企業(yè)就不能簡(jiǎn)單地、呆板地滿足客戶的需求，不能被動(dòng)地被客戶牽著鼻子走，不能簡(jiǎn)單地迎合取悅客戶；而是要綜合分析、思考，在敬畏中動(dòng)態(tài)拿捏與掂量客戶的需求“密碼”，堅(jiān)持從客戶的視角出發(fā)，考慮到感性價(jià)值與理性效率兩個(gè)維度，兼顧客戶的商務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)與管理多個(gè)象限，為客戶的增長(zhǎng)與持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)負(fù)責(zé)。用任正非的話說(shuō)就是要善于區(qū)分“真正的需求和機(jī)會(huì)主義的需求”，強(qiáng)調(diào)要“永遠(yuǎn)抱著理性地對(duì)待客戶需求的導(dǎo)向而不動(dòng)搖”。

上個(gè)世紀(jì)末，小靈通屬于落后的通信技術(shù)，在日本已被淘汰，但在中國(guó)卻有著巨大的市場(chǎng)需求，可以同時(shí)為人們提供固定和移動(dòng)通信兩種服務(wù)。UT斯達(dá)康公司在國(guó)內(nèi)率先推出小靈通，中興公司于1999年7月開(kāi)始啟動(dòng)小靈通項(xiàng)目。對(duì)當(dāng)時(shí)的華為公司而言，只需要投入2000萬(wàn)左右的資金，幾十位研發(fā)人員，小靈通項(xiàng)目就可以為公司獲取上百億的年銷售收入，但華為放棄了。因?yàn)槔硇缘乩斫饪蛻粜枨?，因而舍棄了這個(gè)項(xiàng)目。任正非頂著巨大的內(nèi)部壓力，堅(jiān)持聚焦主航道，大力投入WCDMA（寬帶碼分多址）的研發(fā)。從短期看，2001年，中興公司從小靈通項(xiàng)目中獲得了近24億元的收入，在2001年全球IT泡沫破裂的不利影響下，依然保持了快速增長(zhǎng)。華為的銷售額從2000年到2002年基本停滯，甚至在2002年出現(xiàn)了發(fā)展史上的唯一的下降。但從2003年開(kāi)始，華為的銷售收入開(kāi)始突飛猛進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了50%的增長(zhǎng)，達(dá)到317億元，到2017年，全球銷售收入更是高達(dá)6036億元，凈利潤(rùn)475億元。華為放棄了短期的利益誘惑，堅(jiān)守“以客戶為中心”，理性地理解客戶的需求，贏得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

4. 構(gòu)建“客商”一體化。就是在“超懂”客戶的基礎(chǔ)上構(gòu)建起顧客-企業(yè)的一體化關(guān)系。任正非先生的“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”“鐵三角飽和攻擊”的策略設(shè)計(jì)體現(xiàn)了華為構(gòu)建顧客-企業(yè)一體化關(guān)系的核心內(nèi)容。華為把走進(jìn)客戶、服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)流程總體上分為前線與后方兩大部分，明確相互的權(quán)責(zé)關(guān)系與協(xié)作要求。后方是戰(zhàn)略決策與支援平臺(tái)，即決定一項(xiàng)業(yè)務(wù)是否做，并為前線提供一切戰(zhàn)略支援。前線是直接沖鋒陷陣，即面向市場(chǎng)服務(wù)客戶的精干作戰(zhàn)單元，簡(jiǎn)稱“鐵三角模式”“飽和攻擊策略”，小單元、高靈活、綜合作戰(zhàn)能力強(qiáng)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶需求和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，同時(shí)向后方平臺(tái)傳遞市場(chǎng)信息，呼喚后方平臺(tái)“炮火”支援，對(duì)如何“飽和攻擊”市場(chǎng)享有自主決策的權(quán)限，能夠及時(shí)實(shí)施精確打擊與超高的攻擊壓強(qiáng)。這樣，后方平臺(tái)與前線作戰(zhàn)單元之間通力合作，共同致力于服務(wù)客戶需求，可以更快、更好地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，構(gòu)成“顧客與競(jìng)爭(zhēng)、前線鐵三角、后方支援平臺(tái)”的一體化緊密關(guān)系。

“以客戶為中心”這句話言簡(jiǎn)意深，知易行難，一以貫之堅(jiān)守則更難。當(dāng)年，毛澤東“以人民為中心”，融黨、政、軍、民為一體，戰(zhàn)略、制度、組織、文化圍繞服務(wù)人民展開(kāi)，在無(wú)比艱難的條件下，取得了革命的成功。今天，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，華為公司汲取毛澤東思想的精髓，牢固確立“以客戶為中心”的價(jià)值理念和行為取向，把握住了我們這個(gè)急劇復(fù)雜變化的不確定時(shí)代唯一的確定性，套用“自古得民心者得天下”這句名言來(lái)說(shuō)，得顧客之心者得天下。

作者：華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人