董涵詣

摘 要：本文主要通過對(duì)ZARA、H&M;國際快時(shí)尚品牌運(yùn)營模式的闡述和對(duì)比分析，歸納和整理出它們對(duì)中國快時(shí)尚的借鑒意義，找出我國服裝品牌發(fā)展存在的問題并提出解決的可行措施。

關(guān)鍵詞：ZARA；H&M;；快時(shí)尚

一、引言

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代人對(duì)時(shí)尚有了越來越苛刻的要求與越來越高的追求，但是對(duì)他們中大部分的工作族來說，時(shí)尚消費(fèi)很大程度上受到收入水平與自身時(shí)間的影響，這就導(dǎo)致了較為傳統(tǒng)的服裝消費(fèi)方式對(duì)市場(chǎng)的不適應(yīng)，以及市場(chǎng)對(duì)新型“快速平價(jià)”的時(shí)尚的需求。伴隨中國對(duì)外開放水平的不斷提高、對(duì)外開放程度的不斷加深，早在國際上享有盛名的快時(shí)尚開始在中國嶄露頭角，并且迅速發(fā)展。

快時(shí)尚具有快速、平價(jià)、時(shí)尚三大特點(diǎn)。速度快使快時(shí)尚產(chǎn)品緊緊跟隨時(shí)尚潮流，進(jìn)行快速的產(chǎn)品生產(chǎn)和物流配送，對(duì)于市場(chǎng)和消費(fèi)者的反饋也要及時(shí)應(yīng)對(duì)，縮短產(chǎn)品更新時(shí)長(zhǎng)。同時(shí)，為了合乎年輕群體對(duì)時(shí)尚獨(dú)特的眼光，快時(shí)尚品牌必須及時(shí)捕捉時(shí)尚信息，推出新款時(shí)裝服飾。更重要的是，快時(shí)尚滿足了人們以低廉的價(jià)格享受高端時(shí)尚的需求，相對(duì)于頂級(jí)品牌中相似款式風(fēng)格的商品而言，快時(shí)尚商品的價(jià)格不到其十分之一。顯然，快時(shí)尚是一種適應(yīng)當(dāng)代中國社會(huì)一大部分群體的時(shí)尚新方式，未來快時(shí)尚的發(fā)展在中國時(shí)裝市場(chǎng)潛力無窮。

國際上有諸多快時(shí)尚品牌成功的范例，這里取ZARA與H&M;作為研究對(duì)象，分析其經(jīng)營理念與經(jīng)營戰(zhàn)略，從中汲取對(duì)本土快時(shí)尚起步的有益部分。

二、快銷品牌的深入分析

1.對(duì)ZARA的深度分析

自2006年ZARA品牌進(jìn)入中國，在上海創(chuàng)立了首家店面，此后立即帶來了中國快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)從一線到二三線城市的迅速發(fā)展。ZARA品牌的核心理念是實(shí)施自主生產(chǎn)、生產(chǎn)區(qū)域集中，努力創(chuàng)造更多的款式、更低的庫存、進(jìn)行更快的產(chǎn)品更新，最終形成一個(gè)“設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-配送-銷售”的良性循環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)成本最低化的目的，并且更快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心在西班牙當(dāng)?shù)?，它根?jù)最新時(shí)尚信息與客戶現(xiàn)有需求更新設(shè)計(jì)，緊緊追隨時(shí)尚潮流。ZARA運(yùn)營最獨(dú)特之處在于它近乎完美的供應(yīng)體系，使得原本從生產(chǎn)到出售需要6個(gè)月縮短為12天，原因是它采用“大生產(chǎn)”模式：在西班牙本地設(shè)立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)基地包括高度自動(dòng)染色裁剪中心，設(shè)置完善的地下傳送網(wǎng)絡(luò)，保證原衣料及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

ZARA完美的供應(yīng)體系中物流配送也是極其重要的一環(huán)。在歐盟國家之間它以卡車運(yùn)送為主（70%），而其他較遠(yuǎn)的地區(qū)，如美國、亞洲，則以空運(yùn)為主。另外，不同于業(yè)內(nèi)大多數(shù)時(shí)裝品牌的是，ZARA幾乎沒有做過廣告，完全憑借顧客口碑積攢人氣。ZARA最核心的營銷策略是“少量、多款”，新品上市每周至少兩次，每隔三周所有商品全部換新。正因如此，ZARA的商品從不打折卻能進(jìn)一步提高消費(fèi)者的新鮮感與搶購欲。

2.對(duì)H&M;的深入分析

H&M;于1974年在瑞典創(chuàng)立，歐洲是其最大的市場(chǎng)，2007年將目光投向中國和亞洲市場(chǎng)，目前已擁有超過3000家專賣店，幾乎在歐洲和北美的每個(gè)中心商業(yè)區(qū)都有H&M;的身影。

H&M;的成功秘訣除了一般快時(shí)尚品牌都具有的快速的產(chǎn)品供應(yīng)與低廉的價(jià)格外，很重要的一點(diǎn)是它用心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。H&M;會(huì)將一部分基本款商品提前設(shè)計(jì)出來，而其余的款式都要根據(jù)最新的時(shí)尚潮流設(shè)計(jì)，真正做到了將消費(fèi)者需求與時(shí)尚潮流相結(jié)合，并且H&M;十分注重細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，它的商品總是格外合乎消費(fèi)者的心意，不會(huì)讓他們對(duì)H&M;商品感到“三分鐘熱度”。除此之外，H&M;善于與頂級(jí)設(shè)計(jì)師強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。2005年H&M;邀請(qǐng)了時(shí)尚界泰斗級(jí)別的大師，同時(shí)也是Chanel的藝術(shù)總監(jiān)拉格斐為H&M;進(jìn)行設(shè)計(jì)創(chuàng)作，這使得消費(fèi)者人人都可以享受原本天價(jià)的大師設(shè)計(jì)，迅速為H&M;積攢了人氣。

而且H&M;的市場(chǎng)定位十分清晰準(zhǔn)確，品牌專注于18歲到25歲年輕有活力的消費(fèi)群體。此前男裝和女裝混合經(jīng)營時(shí)，男裝的銷售能力一直無法與女裝相比，但是在嘗試單獨(dú)設(shè)立門店后男裝銷售出乎意料地火爆。品牌愿景是成為男裝第一價(jià)值觀品牌。

在H&M;每一次選址之前，會(huì)進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)采集與統(tǒng)計(jì)工作，調(diào)查該區(qū)域內(nèi)人口密度、消費(fèi)者購買力以及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與交通通達(dá)度，并根據(jù)綜上數(shù)據(jù)結(jié)果開設(shè)相應(yīng)規(guī)模的店鋪，店鋪設(shè)計(jì)以簡(jiǎn)約輕快的風(fēng)格為主，營造歡快、舒適的購物環(huán)境。

3.ZARA與H&M;的對(duì)比分析

比較分析后不難發(fā)現(xiàn)，快時(shí)尚模式對(duì)于速度快、成本低、時(shí)尚性的要求十分嚴(yán)格并且缺一不可。

ZARA與H&M;兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力都在于時(shí)尚、快速、平價(jià)?？鞎r(shí)尚能打開服裝市場(chǎng)的首要原因還是在于它風(fēng)格多樣、充滿時(shí)尚感的服飾產(chǎn)品，這是包括ZARA和H&M;在內(nèi)的所有快時(shí)尚品牌成功的先決條件。其次，領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚趨勢(shì)的品牌眾多，卻幾乎都是天價(jià)奢侈品牌，無法像ZARA與H&M;用低廉的價(jià)格打開了剩余龐大的大眾市場(chǎng)。

ZARA、H&M;不同之處在于，兩者緊隨時(shí)尚潮流的方式有所差異。

ZARA側(cè)重于通過提高新產(chǎn)品上架速度完成時(shí)尚服飾品的更新?lián)Q代，它對(duì)于速度的嚴(yán)格要求，高于絕大多數(shù)的時(shí)裝品牌，也因此產(chǎn)生了值得世界快時(shí)尚品牌學(xué)習(xí)借鑒的供應(yīng)體系與追求極致的經(jīng)營理念。此外，ZARA不惜用巨大的生產(chǎn)基地投資與產(chǎn)品空運(yùn)成本去換取世界范圍內(nèi)快速的產(chǎn)品更新，看似錯(cuò)失了進(jìn)一步降低成本的良機(jī)，實(shí)際上卻謀得了相比之下更巨額的利潤(rùn)與長(zhǎng)遠(yuǎn)口碑，所謂“見小利則大事不成”、“有舍才有得”。

相比之下，H&M;則更注重增加設(shè)計(jì)投入以達(dá)到緊隨時(shí)尚腳步的目的，它將滿滿的設(shè)計(jì)感融入產(chǎn)品當(dāng)中，也自然而然地融入了消費(fèi)者內(nèi)心。ZARA與H&M;不同皆因經(jīng)營戰(zhàn)略有所差異，但兩者也因此展示了它們成功的一大秘訣——只有建立健全與品牌自身相適應(yīng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送、銷售體系，在基本經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，因地制宜地為每一個(gè)地區(qū)的店鋪量身打造其具體細(xì)致的經(jīng)營策略，企業(yè)才可能持續(xù)健康發(fā)展。

三、對(duì)中國的啟發(fā)

國內(nèi)許多大規(guī)模的服裝企業(yè)，實(shí)際上是典型的“加工型企業(yè)”。其生產(chǎn)能力相對(duì)較強(qiáng)，但是設(shè)計(jì)能力和營銷能力相對(duì)較弱。從各服裝企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上來看，也還停留在比較低的層面上，即主要還停留在價(jià)格、款式等方面的競(jìng)爭(zhēng)，絕大多數(shù)服裝企業(yè)的產(chǎn)品銷售還是以批發(fā)市場(chǎng)的大流通為主，存在時(shí)尚品牌擁有量低，缺乏國際競(jìng)爭(zhēng)力、自主創(chuàng)新能力較弱、專業(yè)化、國際化人才短缺、產(chǎn)業(yè)發(fā)展意識(shí)滯后等問題。例如，服裝的新產(chǎn)品周期（設(shè)計(jì)、成衣到進(jìn)入銷售）工業(yè)發(fā)達(dá)國家平均2周，美國最快4天，而我國平均是10周時(shí)間，相對(duì)于ZARA的14天，那更是望其項(xiàng)背，差距非常明顯。

近年來我國服裝企業(yè)的品牌意識(shí)雖然不斷加強(qiáng)，但目前還只有有限的幾個(gè)中國馳名商標(biāo)，還缺乏真正意義上的國際服裝品牌，中國服裝行業(yè)最為成熟和稍微具備國際競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)屬男裝和羽絨服，這片領(lǐng)域誕生了杉杉、雅戈?duì)枴⑵ダ?、波司登、美特斯邦威等眾多的知名品牌，集中了好幾家上市公司，他們品牌?shí)力較強(qiáng)，規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力都處于服裝行業(yè)前列，但主要還是通過低成本優(yōu)勢(shì)在與國際品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

第一，中國本土服裝品牌若想在快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)界立住腳根，首先應(yīng)借鑒國外優(yōu)秀快時(shí)尚品牌的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國市場(chǎng)與中國消費(fèi)者的情況探索出一條適合自己的運(yùn)營模式，要做到“保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)，完善供應(yīng)體系，建立銷售，確保上市速度”?？梢詫?shí)行基本款、時(shí)尚款（強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)）同步銷售的銷售模式，將不同款式產(chǎn)品的物流方式加以區(qū)別從而實(shí)現(xiàn)成本最低化。

第二，中國快時(shí)尚品牌應(yīng)該擁有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)并保證設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的活力，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，從報(bào)紙、雜志、街頭、娛樂場(chǎng)所等各個(gè)來源獲取設(shè)計(jì)靈感，而不是照搬時(shí)尚設(shè)計(jì)成品，落入抄襲的窠臼。中國快時(shí)尚品牌企業(yè)應(yīng)建立完善的時(shí)尚資訊、物流運(yùn)送、消費(fèi)者反饋等信息系統(tǒng)，發(fā)揮信息對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)與導(dǎo)向作用。

第三，企業(yè)可以采用直營與加盟結(jié)合的方式，在一、二線城市開設(shè)更多直營店，三四線城市開設(shè)加盟店，加強(qiáng)對(duì)加盟店的掌控，避免與代理商的矛盾。另外，走差異化發(fā)展的道路是品牌發(fā)展的方向之一，如美特斯邦威旗下MB與MC兩個(gè)子品牌，分別針對(duì)16-25歲的年輕一代與22-35歲的都市新人銷售不同風(fēng)格的時(shí)裝，但到底是選擇如此的差異化發(fā)展還是像H&M;品牌定位準(zhǔn)確專一的道路，還應(yīng)該以企業(yè)的自身實(shí)力狀況與品牌愿景為根據(jù)。

最后，過關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，在發(fā)展過程中必須找到速度與質(zhì)量的平衡點(diǎn)，絕不能為了速度而拋開品質(zhì)不顧，必須通過犧牲品質(zhì)之外的途徑提高速度。比如，企業(yè)可以與供應(yīng)商建立高效的溝通機(jī)制，使供應(yīng)商能夠更好地了解企業(yè)的確切需求。再者，減少廣告投入，利用互聯(lián)網(wǎng)尋找宣傳的新途徑也是降低經(jīng)營成本的方法之一。

總而言之，中國企業(yè)應(yīng)該制定正確合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立良好的品牌形象，發(fā)展“又快又好”的快時(shí)尚，才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)與市場(chǎng)的選擇。

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