譚境佳 楊正蓮 譚勇

摘 要：當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入深化階段，混合所有制是改革的重點(diǎn)內(nèi)容和關(guān)鍵突破口。本文從國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的主要模式出發(fā)，分析各自文化差異，并給出相應(yīng)的文化融合改進(jìn)辦法，對(duì)促進(jìn)企業(yè)混合所有制改革具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；混合所有制；文化融合

目前國(guó)有企業(yè)混合所有制改革正在如火如荼進(jìn)行，國(guó)有企業(yè)改革的主要模式有中外合資、中央企業(yè)與地方政府主管企業(yè)聯(lián)合、國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合以及員工持股計(jì)劃等，分別涉及國(guó)有資本、外國(guó)資本、集體資本、民營(yíng)資本和個(gè)人資本。前期試點(diǎn)企業(yè)的成功為改革提供了可行的參考模式和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也暴露出一些問(wèn)題。國(guó)際知名調(diào)查機(jī)構(gòu)科爾尼管理顧問(wèn)公司對(duì)115個(gè)交易額超過(guò)10億美元的并購(gòu)案例調(diào)查發(fā)現(xiàn)65%的企業(yè)并未達(dá)到預(yù)期收益。麥肯基咨詢公司也做過(guò)類(lèi)似的重組調(diào)查，發(fā)現(xiàn)10年之后只有1/4的企業(yè)取得成功，其中文化沖突是并購(gòu)失敗的主要原因[2]。國(guó)有企業(yè)“混改”不是簡(jiǎn)單的一“混”了之，要想“混”出“名堂”，“合”出效益，有必要結(jié)合改革的實(shí)際問(wèn)題，理清文化差異和融合難點(diǎn)，尋求相應(yīng)的改進(jìn)辦法。

一、國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的主要模式

1.國(guó)有企業(yè)引進(jìn)外資

引進(jìn)外資是國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的常見(jiàn)模式之一，外資企業(yè)往往具有先進(jìn)的技術(shù)水平和一流的管理模式，引入外資有利于促進(jìn)國(guó)有資本優(yōu)化和國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，有利于國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有助于維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定。國(guó)有企業(yè)改組為外商投資企業(yè)主要有以下情況：國(guó)有企業(yè)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、公司制企業(yè)的國(guó)有股份轉(zhuǎn)讓、國(guó)有企業(yè)債權(quán)轉(zhuǎn)讓、國(guó)有企業(yè)或國(guó)有股份企業(yè)資產(chǎn)出售、增資擴(kuò)股等。2017年國(guó)務(wù)院先后發(fā)布了《國(guó)務(wù)院關(guān)于擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放積極利用外資若干措施的通知》、《關(guān)于促進(jìn)外資增長(zhǎng)若干措施的通知》，分析認(rèn)為這是進(jìn)一步深化和細(xì)化外資改組企業(yè)，外資準(zhǔn)入門(mén)檻進(jìn)一步降低，市場(chǎng)準(zhǔn)入范圍進(jìn)一步放寬。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)尤其是有些壟斷經(jīng)營(yíng)企業(yè)，由于長(zhǎng)期受到國(guó)家政策保護(hù)，資本運(yùn)營(yíng)效率低，企業(yè)績(jī)效不高，創(chuàng)新能力難以突破，引入外資對(duì)于國(guó)有企業(yè)改革具有重要意義。

2.中央企業(yè)與地方政府控制的企業(yè)聯(lián)合

中央企業(yè)與地方政府企業(yè)聯(lián)合發(fā)展是公有制經(jīng)濟(jì)內(nèi)部交叉發(fā)展的組合形式，即國(guó)有經(jīng)濟(jì)和地方集體經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展。中央企業(yè)具有總體規(guī)模大、市場(chǎng)覆蓋面廣、管理制度規(guī)范、綜合實(shí)力強(qiáng)等特點(diǎn)，而地方政府控制的企業(yè)有當(dāng)?shù)刭Y源、有人力、熟悉當(dāng)?shù)卣?。中央企業(yè)直接控股或參股地方政府控制的企業(yè)，一方面為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶去了先進(jìn)的技術(shù)和管理模式、雄厚的資金支持，以及廣泛的品牌影響力；另一方面，地方經(jīng)濟(jì)也利用自身的自然資源、人力資源、交通和政策優(yōu)勢(shì)等為國(guó)企的發(fā)展注入新的能量。隨著國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的深入推進(jìn)，中央企業(yè)和地方企業(yè)的合作領(lǐng)域更寬廣、合作層次更深入，中央企業(yè)和地方企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有利于充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的帶動(dòng)作用，放大國(guó)有資本的主導(dǎo)功能，調(diào)節(jié)國(guó)家區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，有利于提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和諧發(fā)展[3][4]。

3.國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合

長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)的壟斷行為和效率問(wèn)題，一直為大家所詬病。過(guò)去，壟斷行為和保護(hù)政策不僅存在于關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的重要領(lǐng)域，如電力、軍工、通信等，也一定程度存在于很多完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，如金融、房地產(chǎn)、傳媒等。以前由于姓“公”還是姓“私”的問(wèn)題很敏感，國(guó)家對(duì)民營(yíng)資本的介入實(shí)行嚴(yán)格管控，民營(yíng)企業(yè)想要進(jìn)入由國(guó)有企業(yè)控制的大市場(chǎng)分一杯羹總是面臨各種困難和限制，而國(guó)有企業(yè)由于缺少競(jìng)爭(zhēng)逐漸養(yǎng)成對(duì)保護(hù)政策的依賴(lài)性。近年來(lái)，隨著改革的推進(jìn)，國(guó)家政策逐步放寬了對(duì)民間資本的限制，鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)引入民間資本實(shí)行混合所有制，同時(shí)，還出臺(tái)了相應(yīng)的制度規(guī)范國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的投資行為。十九大報(bào)告強(qiáng)調(diào)“毫不動(dòng)搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，毫不動(dòng)搖鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”。國(guó)企民企“混合”形式多樣，有國(guó)有企業(yè)引入具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)意義的民間資本，也有國(guó)有企業(yè)主動(dòng)投資有潛力的民營(yíng)企業(yè)，還有政府公開(kāi)掛牌PPP項(xiàng)目合作模式等等。

二、混合所有制企業(yè)的主要文化差異

1.中西方文化差異

中外合資企業(yè)，文化差異主要體現(xiàn)在種族文化差異和管理制度差異上[5]。西方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，社會(huì)和企業(yè)在制定規(guī)章制度的時(shí)候，能夠有意識(shí)的做到監(jiān)督、防范，公司治理講究契約精神。而東方文化以儒家文化為基礎(chǔ)，“仁義禮智信”為其精髓，行事注重以德服人，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)?，通過(guò)道德約束形成對(duì)相關(guān)社會(huì)法律法規(guī)的有效補(bǔ)充。另外，西方的法律法規(guī)比較完善，西方企業(yè)矛盾主要突出存在股東層面和經(jīng)理層面，屬于產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間的矛盾。而我國(guó)由于多方面的原因，有些國(guó)有企業(yè)仍然存在行政干預(yù)的問(wèn)題，混合所有制改革中有關(guān)各方都在爭(zhēng)奪控制權(quán)，對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，形成了股東層面的突出矛盾。

2.中央企業(yè)與地方政府控制企業(yè)的文化差異

中央企業(yè)與地方政府控制的企業(yè)，雖然都屬于公有制經(jīng)濟(jì)，但是由于行政主管部門(mén)不同，形成了差異化的企業(yè)文化。中央企業(yè)在關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮支柱作用占有支配地位，通常可以劃分為：由國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的企業(yè)，如軍工、電信、石油；由證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)管理的金融企業(yè)，如國(guó)有銀行；由國(guó)務(wù)院其他部門(mén)或團(tuán)體管理的企業(yè)，如鐵路、煙草等。中央企業(yè)和地方政府主管企業(yè)盡管合作初衷是各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互利共贏，但是由于主管單位、薪資待遇、福利水平和員工素質(zhì)不同，中央企業(yè)員工往往自帶優(yōu)越感，而這種優(yōu)越感恰恰不利于與地方企業(yè)的文化融合。同時(shí)，改革重組還可能會(huì)令央企員工感到身份降級(jí)，進(jìn)而排斥重組企業(yè)。

3.國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的文化差異

國(guó)有企業(yè)擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)力量和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起主導(dǎo)作用。國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的文化差異主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理風(fēng)格上。民營(yíng)企業(yè)以盈利為目的，投資、生產(chǎn)、管理都奔著利潤(rùn)而去。國(guó)有企業(yè)則不同，追求經(jīng)濟(jì)利益不是國(guó)有企業(yè)的全部目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)還擔(dān)負(fù)更多的社會(huì)責(zé)任，如依法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；增加項(xiàng)目投資，解決社會(huì)就業(yè)問(wèn)題；改革創(chuàng)新，做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)保值增值；努力提高福利水平，努力為社會(huì)大眾提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)等。另外，由于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的私有性質(zhì)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理決策上經(jīng)常是老板一人獨(dú)斷，這種管理方式優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)速度快，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，不足之處在于完全依賴(lài)?yán)习鍥Q策，沒(méi)有制度約束和規(guī)范，管理漏洞多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。

三、混合所有制企業(yè)文化融合改進(jìn)辦法

1.重視人力資源管理

物以類(lèi)聚，人以群分，解決混合所有制企業(yè)的文化融合問(wèn)題，關(guān)鍵落腳點(diǎn)在于處理好來(lái)自各方的人力資源融合問(wèn)題。不論是管理層成員還是基層員工，由于改革重組企業(yè)與之前企業(yè)在生產(chǎn)模式、戰(zhàn)略導(dǎo)向、決策方式、經(jīng)營(yíng)辦法、管理規(guī)范、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面均有所不同，改革之后都在一定程度上存在利益沖突、矛盾摩擦的問(wèn)題。混合所有制改革企業(yè)首先要重視人力資源管理，做好改革企業(yè)文化差異評(píng)估工作，做好員工培訓(xùn)工作，包括管理層培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)。同時(shí)要協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，當(dāng)員工對(duì)自己的晉升渠道有清晰的認(rèn)識(shí)，能夠把個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，員工就會(huì)把對(duì)以前企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)移到新企業(yè)來(lái)，主動(dòng)融入新的企業(yè)文化環(huán)境。

2.建設(shè)企業(yè)核心價(jià)值觀

美國(guó)著名的心理學(xué)家埃德佳.沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中講到，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是隱含在組織成員中的潛意識(shí)，已經(jīng)存在的內(nèi)在價(jià)值觀[6-7]。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)者相生相伴，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立一個(gè)組織單位，同時(shí)也創(chuàng)建了企業(yè)文化。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是員工潛意識(shí)里形成的價(jià)值內(nèi)容?；旌纤兄聘母锲髽I(yè)員工潛意識(shí)里的價(jià)值理念各不相同，正向價(jià)值觀能夠提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，反向價(jià)值觀，如“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”等不僅影響工作效率，還影響員工士氣。混合所有制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視建設(shè)核心價(jià)值觀，一是根據(jù)企業(yè)自身情況，確立有針對(duì)性的、導(dǎo)向明確、切實(shí)可行的核心價(jià)值觀，避免“假大空”喊口號(hào)；二要加大宣傳力度，如板報(bào)、橫幅、文化墻、媒體廣告等等都是弘揚(yáng)企業(yè)核心價(jià)值觀的陣地；三是領(lǐng)導(dǎo)干部務(wù)必以身作則，帶頭發(fā)揮好表率作用。

3.制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景

企業(yè)發(fā)展愿景是激勵(lì)員工前進(jìn)的精神力量，推動(dòng)員工在奮斗的道路上克服困難，創(chuàng)造條件，初心不改，砥礪前行。戰(zhàn)略大師邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略包含兩層意思，一是公司為之奮斗的目標(biāo)，二是為達(dá)成目標(biāo)而尋求的方法途徑?；旌纤兄破髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通常包含盈利目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。黨的十九大報(bào)告指出創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，既要成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的穩(wěn)定器，更要在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮導(dǎo)向作用[8]。混合所有制企業(yè)有必要制定科學(xué)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景，使公司上下擰成一股繩，齊心協(xié)力，集中優(yōu)勢(shì)，朝著共同的目標(biāo)奮斗。

4.建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的文化融合問(wèn)題，既包含精神文化建設(shè)也包含制度文化建設(shè)[9]。一般情況下民營(yíng)企業(yè)所有者集產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身，大多采用家族管理模式，重“人情”輕“制度”，銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵崗位常常由家族親屬把持，較少引進(jìn)和提拔外聘人員。家族內(nèi)部為共同利益謀求發(fā)展，也為各自利益明爭(zhēng)暗斗。國(guó)有企業(yè)雖然制度相對(duì)健全，員工福利和社會(huì)福利較好，但是管理機(jī)構(gòu)龐大，有些企業(yè)“行政化”嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)制度是建立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的先進(jìn)管理制度，按照股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層組成議事團(tuán)隊(duì)，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，各司其職，監(jiān)督制衡。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的需要，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。

5、重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)主人翁精神。

企業(yè)成員是否團(tuán)結(jié)一心不僅影響企業(yè)效率，還制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如何處理員工對(duì)重組企業(yè)的心理排異反應(yīng)，把員工牢牢的凝聚在一起，是文化融合的一大難題。搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)主人翁精神，一是做好思想工作，讓員工理解改革的必要性和優(yōu)越性，減輕思想包袱；二是要關(guān)愛(ài)員工，構(gòu)建合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和上升通道，讓員工工作有保障，晉升有希望；三要強(qiáng)化經(jīng)理層的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)魅力，做到領(lǐng)導(dǎo)有能力經(jīng)營(yíng)企業(yè)，員工有志愿追隨領(lǐng)導(dǎo)；四要努力營(yíng)造平等、和諧的溝通環(huán)境，企業(yè)成員之間人人平等、互相尊重，創(chuàng)設(shè)全方位多層次的無(wú)障礙交流通道。

西方管理思想對(duì)人性的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人和復(fù)雜人四個(gè)階段。國(guó)有企業(yè)混合所有制改革不僅要做到“混”企業(yè)，還要致力于“合”文化。文化融合問(wèn)題，原則上把握求大同存小異，趨大益存小利，多措并舉的促進(jìn)先進(jìn)文化在摩擦中逐漸滲透養(yǎng)成；路徑上“法治”和“仁治”可兼容并蓄，協(xié)同發(fā)展，一方面建設(shè)和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使公司在制度的框架內(nèi)規(guī)范運(yùn)營(yíng)，另一方面充分重視和發(fā)揮工會(huì)組織的作用，培育員工與企業(yè)的家庭式親情關(guān)系。文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，企業(yè)混合所有制改革要與時(shí)俱進(jìn)不斷豐富和完善企業(yè)文化內(nèi)涵，使企業(yè)文化始終保有凝聚力和生命力，成為企業(yè)發(fā)展的助推力和競(jìng)爭(zhēng)力。

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