周鴻祎

改變消費者的使用習(xí)慣

是件費力不討好的事

所有的商業(yè)模式都是試出來的，重點在于試錯的成本是否在你能夠接受的范圍內(nèi)。

我推崇無畏的探索精神，但這種無畏是有前提的，那就是要先進行微創(chuàng)新，切不可押上全部身家“賭一把大的”，這不是無畏，而是作死。古人說“一失足成千古恨，再回頭已百年身”，就是這個道理。所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產(chǎn)品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。

美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。這種觀點和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認為對商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

拉斯韋加斯酒店：微小細節(jié)創(chuàng)造大量回頭客

在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當(dāng)顧客結(jié)完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結(jié)賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設(shè)想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量回頭客。

我認為這就是一種微創(chuàng)新。很多人習(xí)慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認為前者是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。

在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

佳能臺式復(fù)印機的突圍

世界上最早的復(fù)印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復(fù)印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專門的房間由專人維護。后來，佳能公司縮小了復(fù)印機的體積，研發(fā)出世界上第一款臺式復(fù)印機。

和大型復(fù)印機相比，佳能的臺式復(fù)印機有著無數(shù)的缺點，比如復(fù)印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復(fù)印簡單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會，臺式復(fù)印機開始一步步蠶食大型復(fù)印機的市場。

現(xiàn)在，施樂的這種大型復(fù)印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復(fù)印已經(jīng)成為臺式復(fù)印機的專屬舞臺。

我們鼓勵創(chuàng)新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。所以，不妨從用戶體驗的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內(nèi)看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

需要強調(diào)的是，微創(chuàng)新不是“山寨”也不是“抄襲”，實際上很多被認為極具創(chuàng)新力的產(chǎn)品，都是通過持續(xù)的微創(chuàng)新才變成最終大家看到的樣子。

喬布斯的偉大之處：將用戶體驗做到極致

我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器），還是后來的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新的產(chǎn)物，喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的內(nèi)存，讓iPod用起來比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶體驗的創(chuàng)新。

iPhone也是如此。蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。

喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過對已有技術(shù)的巧妙融合改進，將用戶體驗做到極致。蘋果公司能有今日之成就，說到底是微創(chuàng)新的勝利。

事實上，所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由于切入點十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點一點地蠶食。

360便是這樣起步的。

360：為用戶提供更方便、更簡單的體驗

2005年時，很多殺毒軟件廠商不屑于查殺流氓軟件，它們的利潤來源集中于病毒查殺領(lǐng)域，但這是360邁出的第一步。之后我們開始嘗試打補丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒有在意。

360真正進入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶，成功取得融資，技術(shù)也取得突破性進步之后，但此時他們已經(jīng)追悔莫及。

曾經(jīng)有人問我：顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術(shù)，二者應(yīng)如何結(jié)合？我認為這種提法本身就是個錯誤。其實，顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。要知道，改變消費者的使用習(xí)慣可是件費力不討好的事情，亞馬遜就是最好的例子。

亞馬遜 Fire Phone 為何失敗？

2014年，亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯曾經(jīng)主導(dǎo)設(shè)計過一款手機——Fire Phone，卻遭到各界的廣泛批評，兵敗滑鐵盧。在我看來，其失敗的主要原因是太超前了。

杰夫·貝佐斯一開始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號，力圖通過技術(shù)的革新顛覆iPhone的市場地位。

為了讓Fire Phone實現(xiàn)動態(tài)視角的設(shè)計方案，貝佐斯甚至在手機四角安置了4個攝像頭，以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識別用戶面部表情。

雖然聽起來很酷，但是對于這項貝佐斯引以為傲的技術(shù)，消費者并不買賬，他們認為該設(shè)計分散了用戶的注意力，毫無用處。

微創(chuàng)新實際上是一種方法論，是從用戶需求出發(fā)、提升用戶體驗的一個思路，而不是閉門造車地研發(fā)某種跨時代的技術(shù)——這種技術(shù)如果找不到為用戶創(chuàng)造價值的使用場景，其實是沒有意義的。

我很尊重創(chuàng)新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。

微創(chuàng)新是大公司的軟肋，很多公司在做大之后離用戶越來越遠，變得越來越脫離“小白用戶”的需求。用戶可不會因為一家公司研發(fā)了某種新技術(shù)，就選擇這家公司的產(chǎn)品。他們只會問一個問題：你的產(chǎn)品能幫我解決什么需求？

能說清楚的商業(yè)模式

都是“馬后炮式”的總結(jié)

很多初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)新時，往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創(chuàng)新的內(nèi)在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創(chuàng)新應(yīng)該是在以下兩種基礎(chǔ)之上建立的。

首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，找到用戶在使用產(chǎn)品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產(chǎn)品的價值。

其次，創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶習(xí)慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。

無論何種商業(yè)模式，它的起點一定來自用戶痛點，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。簡單來說，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶需求和痛點的理解。

一種商業(yè)模式在探索、成長的過程中，大多數(shù)時候是由用戶引導(dǎo)著向前發(fā)展。如果你沒有足夠的用戶基數(shù)，模式不可能成立。

反之，一些巨頭之所以會丟掉一些商業(yè)機會（嚴重的甚至丟掉基業(yè)），很大程度上是因為他們在經(jīng)歷了一些成功的模式之后，丟掉了對用戶的好奇和理解，對新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收…… 一旦找不到答案，就會輕易放棄這個項目，從而與機會失之交臂。

因此，在創(chuàng)業(yè)初期，如果有人問你的商業(yè)模式是什么，想得清楚很好，想不清楚就不要想了，想得太多容易出問題。

有些創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)造商業(yè)模式的時候喜歡從行業(yè)高度來看。比如中國的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大、中國有多少用戶……把商業(yè)計劃書寫得如同政府報告一般，大而無當(dāng)。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發(fā)現(xiàn)市場上存在哪些問題，因此我做了什么樣的產(chǎn)品，解決了什么問題。

商業(yè)模式底層基礎(chǔ)打得越扎實

越容易實現(xiàn)盈利

我所理解的商業(yè)模式，至少包含產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。簡單說來，就是你研發(fā)了何種產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能夠給哪些用戶創(chuàng)造哪些價值，如何讓用戶認識了解這個產(chǎn)品，以及該產(chǎn)品如何盈利。

商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎(chǔ)打得越扎實，就越容易實現(xiàn)盈利。因此，你要時刻問自己：我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？

我承認我不是一個戰(zhàn)略家，跟很多“大佬”比，我沒有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶之后，就會看到更多機會。

實際上，商業(yè)模式就是這樣不斷嘗試和調(diào)整出來的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調(diào)整。

一種商業(yè)模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發(fā)展。我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。

后來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習(xí)慣，北方企業(yè)沒有這個習(xí)慣。這真的屬于深入骨髓的文化差異，我沒有經(jīng)歷過，自然很難想明白。

做產(chǎn)品，很多時候不能用自己的感覺去揣測產(chǎn)品，也不能用自己的人生經(jīng)歷去體驗產(chǎn)品。最早360做安全軟件和免費殺毒的時候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。

下面兩種創(chuàng)新產(chǎn)品，就曾讓我這個互聯(lián)網(wǎng)老兵看走了眼。

一個是打車軟件。滴滴、快的之爭，不僅改變了出行行業(yè)，甚至改變了官方立場，創(chuàng)新的力量令人咋舌。

事實上，曾經(jīng)有一家后來很知名的打車軟件平臺找我談過投資，遺憾的是當(dāng)時我并沒有看到它的發(fā)展趨勢。因為當(dāng)時的我生活已經(jīng)處于小資水平，出入都有汽車，已經(jīng)很多年沒有打車經(jīng)歷了。所以，我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟件，而是用我自己的習(xí)慣考慮問題。

另一個是游戲直播。2016年被稱為直播行業(yè)的爆發(fā)之年，在此之前也曾有一家游戲直播平臺找我合作。當(dāng)時的直播被定義為網(wǎng)絡(luò)秀場，遠沒有現(xiàn)在這般火熱。我從來不去秀場，也基本不打游戲。

我對游戲的理念還停留在早些年的那種網(wǎng)絡(luò)游戲，現(xiàn)在哪種游戲流行我都不知道。這種觀念無疑已經(jīng)過時了，很難讓我成為一個新時期的游戲玩家。因此，我很難理解竟然有人愿意長時間看別人打游戲，于是，我又拒絕了這個項目。

有時候，一些創(chuàng)新的產(chǎn)品可能大家當(dāng)時都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統(tǒng)的力量。因此，無論產(chǎn)品經(jīng)理還是投資人，看產(chǎn)品一定得有“同理心”，看“小白用戶”的需求和體驗。

早先的產(chǎn)品大多自帶營收價值——產(chǎn)品解決了用戶的某方面需求，用戶便為之付費?，F(xiàn)在的市場競爭過于激烈，尤其是曾經(jīng)火熱的O2O概念開了補貼的先河，所以現(xiàn)在的很多產(chǎn)品在推廣階段都采取免費策略，有的企業(yè)不僅不從產(chǎn)品上賺錢，甚至還貼錢發(fā)紅包補貼用戶，這便造成了當(dāng)前的一些產(chǎn)品沒有營收價值的現(xiàn)狀。

當(dāng)然，這種情況不可能成為常態(tài)，沒有任何資本愿意承擔(dān)永無止境的燒錢壓力。企業(yè)燒錢的目的在于快速啟動市場、聚攏用戶。當(dāng)用戶量越來越大的時候，產(chǎn)品的商業(yè)價值便會自然浮現(xiàn)。

舉例來說。未來顛覆滴滴出行的可能不是第二個滴滴出行，而是共享單車。要知道，共享單車的使用頻率可比打車高出許多，在用戶使用次數(shù)多了之后，共享單車廠商便能較為準(zhǔn)確地掌握用戶的騎乘習(xí)慣，這便是我們常說的大數(shù)據(jù)的力量。

比如，在某次用戶要解鎖使用共享單車的時候，共享單車沒準(zhǔn)就會提示用戶：你看，你這5公里騎得也挺累的，我給你叫個出租車吧。諸如此類，不勝枚舉。

商業(yè)模式不是坐而論道得來的，也不是媒體高談闊論講出來的，而是在用戶需求的引導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)者們不斷打磨、探索出來的。

當(dāng)我們確定了商業(yè)模式，接著就要從用戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。在擁有了較大的用戶基數(shù)之后，很多事情便在移動互聯(lián)網(wǎng)的支持之下成為可能。

對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的還是應(yīng)該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及更大的價值，從而獲得超預(yù)期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨角獸”，一點都不重要。

我希望在未來，產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)都被視為一個產(chǎn)品的基本功能，而一個真正的好產(chǎn)品，應(yīng)該是一個有愛、有溫度的連接器，這也是我們很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向。