文/李璐琪

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企業(yè)并購財務整合問題研究——以三一重工并購普茨邁斯特為例

文/李璐琪

天津財經(jīng)大學

進入新世紀以來，全球經(jīng)濟日益緊密聯(lián)系，三一重工為我國混凝土機械制造龍頭企業(yè)，但由于2008年金融危機及房地產(chǎn)宏觀政策的多種因素影響下，三一重工發(fā)展也進入了瓶頸期。本篇論文主要通過三一重工并購普茨邁斯特的案例進行分析，通過財務整合，對財務資源進行重新配置，實現(xiàn)企業(yè)資源最大化，總結并購過程中的經(jīng)驗與教訓，為我國混凝土機械海外并購提出自己的建議。

企業(yè)并購；財務整合；三一重工；普茨邁斯特

1 企業(yè)并購的背景

近些年來，我國的市場經(jīng)濟建設不斷發(fā)展，企業(yè)間的并購不僅僅局限在國內(nèi)，眾多的企業(yè)紛紛通過海外并購。在我國三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，混凝土機械制造行業(yè)占有很大的比重。但是在2008年，國內(nèi)外經(jīng)濟不景氣的情況下給工程機械行業(yè)的發(fā)展帶來了很大的影響，再加上人口紅利的消失，材料成本的上升等等問題，企業(yè)的發(fā)展進入到了瓶頸期。

2 并購財務整合的重要性

首先，企業(yè)并購財務整合能夠給企業(yè)帶來協(xié)同效應。其次，并購財務整合有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三一重工并購普茨邁斯特實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略以追求巨大的協(xié)同效應，為實現(xiàn)三一的全球化戰(zhàn)略打下了堅實的基礎。最后，企業(yè)并購財務整合能夠合理整合資源三一重工并購普茨邁斯特后經(jīng)過財務整合，使得財務關系更加協(xié)調(diào)，合理分配了財務資源，避免了更多的浪費，提高了資源使用率。

3 一并購財務整合的過程

3.1 資產(chǎn)的整合

首先，三一重工在并購之后，對普茨邁斯特的流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)進行了區(qū)分、盤點、核對。淘汰了舊的生產(chǎn)工藝和技術，積極利用普茨邁斯特先進的生產(chǎn)工藝，增強產(chǎn)品的核心價值能力。其次，三一重工在并購德國普茨邁斯特后對財務改善了流動資產(chǎn)的結構，加快現(xiàn)金的流轉速度等方法對企業(yè)進行整合。最后，三一重工集團針對普茨邁斯特的無形資產(chǎn)進行了整合。積極的推動技術革命創(chuàng)新，加強對企業(yè)技術等核心資源的重視。

3.2 債務的整合

三一重工采取了很多的措施，首先是依據(jù)法律消除債務，在不違反國家法律的情況下，根據(jù)普茨邁斯特對其他企業(yè)的債務進行合法消除，這樣不僅能夠減輕三一重工并購后的壓力，還可以優(yōu)化資產(chǎn)負債的結構。其次是延長普茨邁斯特對外的償還債務的時間，使得在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的情況下清償債務，減少帶來的財務負擔。

4 三一重工并購普茨邁斯特財務整合出現(xiàn)的問題以及應對措施

4.1 并購財務整合后出現(xiàn)的問題

4.1.1模式不同步，效率低下

對三一重工盈利能力方面的總資產(chǎn)周轉率進行分析，企業(yè)通過并購，但是沒有實現(xiàn)協(xié)同效應，由于企業(yè)通過并購達到企業(yè)規(guī)模短時間擴大的目的，但在并購的構成中沒有樹立良好的財務管理管理理念，同時由于國家之間存在差異，尤其是會計核算制度的差別，沒有做到協(xié)同效應。

4.1.2盈利能力下降，成本費用不同步

三一重工在并購普茨邁斯特后銷售凈利潤在逐漸下降，2012年銷售凈利潤為12.84而到了2015年9月只為0.33，并且主營業(yè)務率和銷售毛利率存在不同步的問題，但是相差不大。2011年12月三一重工的總資產(chǎn)利潤率為26.58，成本費用率為18.25，但是到了2014年總資產(chǎn)利潤率和成本費用利潤率分別只為3.36和0.1。因為在這段時間里混凝土機械行業(yè)走向飽和，產(chǎn)能相對過剩，三一重工企業(yè)存在發(fā)展緩慢不同步的問題。

4.2 三一重工并購普茨邁斯特應對問題的措施

4.2.1制定科學的管理模式，提高并購后的營運能力

在并購普茨邁斯特之后，三一重工企業(yè)改變了原有的經(jīng)營與管理模式。兩家企業(yè)因為地域、企業(yè)文化、人員的差異，給三一重工的短期經(jīng)營帶來負面的影響。在此期間，三一重工企業(yè)制定了科學的管理模式，原有的理念和現(xiàn)在的理念相結合，積極的培養(yǎng)人才，提升企業(yè)的營運能力。

4.2.2科學規(guī)劃市場，加強對產(chǎn)品成本的有效控制

三一重工并購后占有很大的市場份額，但是銷量卻在下降，在并購整合后三一重工集團應該充分了解市場行情，結合國內(nèi)和國外的實際情況，了解產(chǎn)品的特點加強對產(chǎn)品成本的有效控制，優(yōu)化資源配置，提高全過程的服務水平。加強事前成本控制，確保各項成本降到最低。最后，三一重工在并購整合后要把握對成本的控制，積極的利用普茨邁斯特原有合理的生產(chǎn)線、人員、市場渠道等現(xiàn)有的資源。

5 企業(yè)在并購整合過程中面臨的財務整合問題及對策

首先，不同企業(yè)之間的財務運營、人員組織結構也是有差異的，在企業(yè)并購過程中要及時的組建專業(yè)的團隊，對被并購企業(yè)進行財務整合，包括人員關系、薪酬績效、制度考核等問題。其次，企業(yè)和地方政府應該是相互聯(lián)系的，服務與被服務的關系，企業(yè)應該主動地的聯(lián)系政府，政府應該積極地為企業(yè)服務，利用國家的稅收優(yōu)惠政策，產(chǎn)品減免補貼政府來降低企業(yè)的負擔。最后，要對企業(yè)的銷售市場進行科學的規(guī)劃，加強對產(chǎn)品的成本控制。在并購財務整合過程中要注意對人才的選拔培養(yǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供后續(xù)的力量，提要企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

6 結論

通過對三一重工并購普茨邁斯特的案例研究分析，認識到在企業(yè)并購的過程中要非常的去重視財務整合這一環(huán)節(jié)。在財務整合的過程中要有整體的方案和戰(zhàn)略目標，統(tǒng)一對資金的管理，優(yōu)化資源配置，適時地調(diào)整應對市場大環(huán)境瞬息變換的方案。我國混凝土機械制造行業(yè)的海外并購成功后，要因地制宜，通過合理的整合方式和方法才能實現(xiàn)并購的協(xié)同效應，進而提升企業(yè)的水平。

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李璐琪（1994-），女，漢，河北石家莊，在讀研究生，單位：天津財經(jīng)大學，研究方向：財會。