陳聞東

【關(guān)鍵字】電力企業(yè)基建項目；全過程成本管理；項目成本管理

引言

電力企業(yè)基建項目有著建設周期長，投資額大，投資回收期長等特點，在獲得收益以前，建造成本是管理者、投資者最關(guān)心的，于是對全面核算建造成本提出了要求?，F(xiàn)代成本管理包括設計成本變化的各個環(huán)節(jié)，即全過程成本管理，將成本管理應用到管理決策中，為企業(yè)提升經(jīng)濟效益。

一、電力企業(yè)基建項目全過程成本管理的目的

（一）管理各階段工程成本

電力企業(yè)基建項目涉及多個環(huán)節(jié)，設計、土地規(guī)劃、投招標、采購、施工等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都會涉及費用的產(chǎn)生，如設計環(huán)節(jié)需要設計費、招待費，采購環(huán)節(jié)設計預算制定、采購計劃?；椖康慕ㄔ旆譃槎鄠€階段，各個階段的建設目的不相同，涉及的成本環(huán)節(jié)也不一樣。建造前期，進行可行性研究；投招標期間要制定工程預算；施工過程中，因為投招標中已經(jīng)明確施工成本，招標單位可能對施工單位的成本核算、工程造價失去監(jiān)督和控制，以至于最后得不到明確的成本數(shù)據(jù)。管理各個階段工程成本不僅僅是了解這個基建項目的成本造價，還是為以后的電力基建項目提供預測參考，除此之外還能從成本中發(fā)現(xiàn)問題，如哪個環(huán)節(jié)的成本比例較高，哪部分的成本是可以壓縮的，哪些成本是不可控的，這些都可以從成本中看出。

（二）優(yōu)化電力企業(yè)基建項目全過程成本管理程序

電力企業(yè)基建項目全過程成本管理程序要從靜態(tài)管理向動態(tài)管理優(yōu)化，先要分解成本管理目標，將成本分解到各個環(huán)節(jié)。首先公司要統(tǒng)籌規(guī)劃，前期提供整體建造的預估成本，建造中期要求建造單位每月提供各類臺賬、下月采購計劃，工程進度表等，公司成本核算小組每月歸納成本，做到及時入賬；研發(fā)設計中心提供設計施工圖、設計施工階段表、設計費用預估等，成本管理中心對未完成的項目進行成本測算、完工進度測算、審核工程付款，同時每月要召開各個項目成本管理負責人會議，檢查各基建項目的月報并前往現(xiàn)場抽查個別項目成本管理月報，反應建造階段成本的動態(tài)變化，并編制動態(tài)成本報告，將對成本的紙面化分析向動態(tài)管理優(yōu)化。

（三）提高建設資金使用率

成本管理是企業(yè)財務管理中重要的部分，財務管理說明白一些其實就是對企業(yè)資金的集中管理和籌劃，而成本管理則是明確資金使用的去向，只有明確資金在基建項目中的各個環(huán)節(jié)的使用情況，才能做到全面掌握資金流動情況，再根據(jù)實際情況控制資金的使用情況，避免資金的浪費，提高建設資金使用率。加強資金管理，不僅在事后做賬、統(tǒng)計、核算，還要在項目立項、投招標，合同訂立以及市場調(diào)研方面加強控制，認真考慮建設項目未來的盈利情況。

（四）提高成本預測和決策水平

為了制定合理的成本計劃，明確降低基建項目的成本途徑和方法，制定降低基建項目成本的措施，這就要求電力企業(yè)必須要進行成本預測，預測基礎就是以以前的建造項目為參考對象，只有對每一次的建造項目進行成本管控，對之后項目的成本預測就越準確。為了使基建項目順利完成，達成目標，就必須加強項目成本預測，在項目的每一階段考慮下一階段的建造動作以及可能會出現(xiàn)的情況，在此基礎上預測即將發(fā)生的成本，以及和事前制定的成本預算比較，找出差距，以便采取相應措施，避免出現(xiàn)資金問題而耽擱建設項目的進行。

二、電力企業(yè)基建項目全過程成本管理的難點

（一）成本管理制度不夠完整

目前的成本管理制度大多停留在權(quán)責分散的情況，出現(xiàn)成本問題無法找到直接關(guān)系人，權(quán)責沒有很好地相結(jié)合，以至于發(fā)現(xiàn)資金虧空問題無法找到直接關(guān)系人，虧空難以填補。當權(quán)責脫離時，就不能對涉及成本各個環(huán)節(jié)的人員進行約束，會造成材料、資金的隨意浪費，針對這樣的情況要要加強懲罰措施，倡導節(jié)約資金，發(fā)揮全員參與控制項目成本的作用。成本管理不僅要對成本進行歸結(jié)，還要按項目階段核算成本，對成本異常的項目進行責問責任人，明確異常的原因，及時發(fā)現(xiàn)項目資金問題。

（二）分段式的管理信息不對稱，資產(chǎn)管理目標不統(tǒng)一

各個電力建造企業(yè)都有自己的成本管理制度，如國家電網(wǎng)有很完善的成本管理制度，明確了管理的原則、目標，將成本管理分解到各個管理層上，明確成本管理組織機構(gòu)的權(quán)責。國家電網(wǎng)成本管理局限于建設期成本管理，分段式的管理造成各階段信息不對稱，資產(chǎn)管理目標不統(tǒng)一，國家電網(wǎng)作為我國電氣建造領域的龍頭企業(yè)，其存在的成本管理問題也代表了我國電氣建造企業(yè)存在的普遍問題。分段式管理方式，使得各個部門都有自己的管理目標、管理側(cè)重點，成本管理很有可能成為各部門管理目標的盲區(qū)，除了財務部門，成本管理也不能很好地實現(xiàn)，帶來了成本增加的壓力。

（三）基建合同對設計、建設單位的約束力不夠

目前電力基建項目的設計單位會前往實地勘察進行數(shù)據(jù)采樣，設計底稿，但是設計單位的工作準確性無法保證，設計的專業(yè)性決定了基建項目組很難看出設計稿的問題，一旦進入施工階段，再發(fā)現(xiàn)設計方面的問題，小問題可以通過修改設計方案，大問題挽回的余地就很少了。設計方面的多次更改會導致按計劃都買的材料、設備無法使用，浪費物資，還可能會增加購買其他材料、設備的預算，增加建造成本。此外，合同管理及現(xiàn)場管理人員對合同約束條款的熟悉程度不夠也是約束力不足的重要原因。

三、優(yōu)化全過程成本管理過程的幾點措施

（一）設立項目成本小組，全盤核算、控制項目成本

電力基建公司有很多基建項目，一個財務部門是沒有那么多的精力來核算所有的基建項目成本，不僅效率不高，而且財務人員無法抽出時間來去各個施工基地勘察材料的使用情況，查看施工進度。因此設立項目成本小組，規(guī)模大的基建項目可以安排一個成本小組，規(guī)模較小的項目可以組合起來設立一個成本小組，每個成本小組核算管轄的項目組的成本，向小組組長匯報情況，組長向定期向公司財務部負責人回報工作情況，這樣既能結(jié)合施工現(xiàn)場的施工情況來監(jiān)督物資的使用情況，也能核對賬務，財務部門也能全盤核算項目，控制項目成本。

（二）提高ERP系統(tǒng)在全過程成本管理中的應用程度

面對電力企業(yè)項目繁多、核算困難、施工進度不一致等情況，需要合理地利用現(xiàn)代化地ERP系統(tǒng)來促進電氣企業(yè)全過程成本管理地信息化程度。ERP系統(tǒng)的項目模塊、財務管理模塊、分工模塊能很好的提高成本管理信息化程度。從項目立項、成本核算、成本模型建立、成本測算等集成化的系統(tǒng)，能最大限度地對項目成本進行詳細分解，有助于厘清各項目成本的組成。先進的管理平臺和科學技術(shù)，對企業(yè)構(gòu)建一個規(guī)范、有效的全過程成本管理系統(tǒng)有著重大的幫助，利用財務管理為企業(yè)決策提出意見，提高成本管理。

（三）加大各個環(huán)節(jié)負責人的培訓力度

基建項目各環(huán)節(jié)的負責人對成本管理的理解概念并不一致，甚至會出現(xiàn)濫用資金，浪費物資的情況，針對這種情況要加強對各環(huán)節(jié)負責人的成本管理培訓力度，定期宣講公司成本管理理念，要求各負責人規(guī)范單據(jù)提交程序和單據(jù)質(zhì)量，項目立項、資金借款審批等制度，對各環(huán)節(jié)的要求也要十分明確地傳達給大家，如投招標環(huán)節(jié)，要上報招標預算、項目預算，參標單位資質(zhì)證明、合同中要明確規(guī)定雙方責任與義務，以及項目超出預算的解決方案等等都要上報財務部門以及相關(guān)人員。合同管理及現(xiàn)場管理人員以合同為法律依據(jù)，熟悉合同，用好合同等。要求每一個管理人員重視成本管理，杜絕浪費，讓每個員工參與到成本管理中。

四、結(jié)束語

建立全過程成本管理體系，是提高電力企業(yè)成本管理水平的重要方法之一，電氣行業(yè)的現(xiàn)狀決定了基建項目核算必須通過把控各環(huán)節(jié)的成本來達到控制項目成本的目的，把過去靜態(tài)的不深入的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在全過程動態(tài)的成本管理，達到成本控制、為企業(yè)決策做數(shù)據(jù)支持、提高企業(yè)利潤收益的作用，創(chuàng)造所期望的利潤空間。