現(xiàn)階段，我國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷更新，與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的企業(yè)發(fā)展迅速，各個行業(yè)都在加深與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系。在這樣的背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購規(guī)模不斷擴大。這就使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于并購資源的有效整合更加重視?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購促進(jìn)了我國經(jīng)濟與企業(yè)的發(fā)展。但是，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行并購整合的過程中，有著較多的風(fēng)險因素，需要相關(guān)人員進(jìn)行重點的掌控與規(guī)避。

一、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購特點

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速發(fā)展過程中，行業(yè)巨頭為搶占市場，不斷加快并購擴張步伐。在短短的二十年間，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)掀起了多次并購熱潮，近年來并購市場更加活躍，尤其是海外并購數(shù)量逐漸增多?？傮w來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購主要具備以下幾方面特點：

(一)橫向多元化并購特點，橫向并購具體是指位于產(chǎn)業(yè)鏈平行部分的企業(yè)間的并購行為。互聯(lián)網(wǎng)橫向并購領(lǐng)域包含IT、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、文化傳播、電子商務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、游戲和其他增值服務(wù)等。企業(yè)通過進(jìn)行橫向并購可以大幅度提升用戶數(shù)量、提高業(yè)內(nèi)影響力。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)橫向并購逐漸向多元化方向發(fā)展，企業(yè)通過這種方式尋找新的利潤增長點，并起到一定的風(fēng)險分散作用[1]；

(二)縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合特點，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購也開始向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)延伸?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展本身就離不開傳統(tǒng)行業(yè)支撐，與傳統(tǒng)企業(yè)并購發(fā)展，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈控制。比如在文化傳播領(lǐng)域，縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的新趨勢，阿里巴巴入股文化中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)并購出版社、愛奇藝投資影視公司等，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步打通了產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游環(huán)節(jié)；

(三)并購國際化特點，幾年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購布局開始向國際化發(fā)展，行業(yè)巨頭積極搶占國外市場，進(jìn)一步擴大市場范圍。比如百度并購TrustGo、騰訊并購動視暴雪、攜程并購Travelfusion等。中國企業(yè)并購項目已經(jīng)遍布亞洲、歐洲、美洲等國家和地區(qū)[2]。

二、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購下的財務(wù)整合風(fēng)險分析

(一) 戰(zhàn)略整合風(fēng)險

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購過程中，財務(wù)整合風(fēng)險來源于多個方面，其中影響最大的是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險。發(fā)生并購的兩個企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對自身的經(jīng)營方式和市場定位也存在較大差異。并購?fù)瓿珊?，兩個企業(yè)融合成為一個企業(yè)，如果不能實現(xiàn)戰(zhàn)略整合，將會對企業(yè)業(yè)務(wù)、盈利方式、盈利空間、消費者利益等都產(chǎn)生較大影響。其中較為突出的是戰(zhàn)略整合不匹配風(fēng)險和戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險。比如在上下游企業(yè)并購過程中，線上活動與線下活動推廣不一致，可能會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈財務(wù)戰(zhàn)略失敗。

(二) 業(yè)務(wù)整合風(fēng)險

業(yè)務(wù)整合是企業(yè)進(jìn)行并購擴張的根本目的，也是并購行為的基本價值體現(xiàn)。需要在實現(xiàn)戰(zhàn)略整合和資源整合的基礎(chǔ)上，使新增業(yè)務(wù)有效融入到企業(yè)原有業(yè)務(wù)體系中，從而擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)涵蓋領(lǐng)域。但在實際并購過程中，業(yè)務(wù)植入存在較大風(fēng)險，此外還面臨著業(yè)務(wù)重疊和并購企業(yè)內(nèi)部競爭風(fēng)險。比如在財務(wù)估值方面，如果未實現(xiàn)業(yè)務(wù)的有效整合，容易因新增業(yè)務(wù)的域名、網(wǎng)站訪問量等無形資產(chǎn)評估問題增加財務(wù)估值風(fēng)險[3]。

(三) 團隊整合風(fēng)險

企業(yè)財務(wù)管理活動涉及到各個部門的運營管理，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的團隊整合過程中，因企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制等存在差異，可能會對財務(wù)管理工作的開展帶來多方面影響，導(dǎo)致財務(wù)管理效率出現(xiàn)下降。特別是在國際化并購擴張過程中，中外企業(yè)的經(jīng)營方式及財務(wù)管理方法差異較大，還面臨著財務(wù)制度的差異問題，增加了企業(yè)財務(wù)管理的不可控性。

(四) 客戶整合風(fēng)險

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中完成客戶整合是實現(xiàn)快速增值的重要途徑，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，主要收入來自于流量，如果客戶流量下降，會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。在并購過程中對客戶進(jìn)行整合實際是對客戶資源數(shù)據(jù)的整合，需要建立一個統(tǒng)一的終端賬號體系，并充分發(fā)揮集團企業(yè)自身的競爭力。比如阿里巴巴控股高德地圖，但嵌入的打車業(yè)務(wù)功能卻是嘀嘀而非自身旗下的快的，導(dǎo)致客戶資源沒有被充分利用[4]。

三、 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購下的財務(wù)整合風(fēng)險控制措施

(一)戰(zhàn)略整合風(fēng)險的控制

1.經(jīng)營戰(zhàn)略

整合經(jīng)營戰(zhàn)略，是預(yù)防互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要途徑。整合過程中，并購方需積極借助自身的經(jīng)驗，彌補并購企業(yè)的缺陷。以資產(chǎn)的選擇為例：資產(chǎn)為經(jīng)營的基礎(chǔ)，并購時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須充分分析對方資產(chǎn)的價值，并考慮是否給予應(yīng)用。假設(shè)被并購方，原料成本較低。并購企業(yè)則需按照被并購企業(yè)的原料購入途徑，采購相應(yīng)的原料。在此基礎(chǔ)上，使兩者在“降低原料成本”方面的經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠得到整合。最終達(dá)到降低并購成本、提高并購企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。這對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略整合風(fēng)險的降低，以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，均可起到一定的推動作用。

2.戰(zhàn)略溝通

并購方與被并購方，是否了解各自的財務(wù)戰(zhàn)略，是決定能否對戰(zhàn)略進(jìn)行整合的主要因素。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中，雙方進(jìn)行密切的溝通較為重要。以財務(wù)管理戰(zhàn)略為例：當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)A，決定并購互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)B時。A需首先詢問B的財務(wù)管理戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略進(jìn)行分析。而B則應(yīng)積極為A提供戰(zhàn)略，并闡述戰(zhàn)略的可行性。假設(shè)兩者的財務(wù)管理戰(zhàn)略，存在一定的相似性，則需對該戰(zhàn)略進(jìn)行保留。反之，并購企業(yè)則需對自身的財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化。如：假設(shè)B企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中，從未出現(xiàn)融資款項逾期的問題。則表明B企業(yè)在融資方面，存在較大的優(yōu)勢。此時，A企業(yè)既可借鑒其優(yōu)勢，促進(jìn)自身發(fā)展。

(二)業(yè)務(wù)整合風(fēng)險的控制

1.業(yè)務(wù)能力

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后，并購方可將原有的部分業(yè)務(wù)，下?lián)芙o新企業(yè)。由于被并購企業(yè)，過去一直沿用著自身所特有的財務(wù)業(yè)務(wù)辦理模式。一旦立即更改業(yè)務(wù)模式，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，很容易有所下降。受其影響，企業(yè)的盈利能力，很容易降低。對此，并購企業(yè)可考慮對人力資源進(jìn)行調(diào)配，將本企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)人員，委派至新企業(yè)，落實財務(wù)管理工作。從而帶動新企業(yè)，使其財務(wù)管理水平得以提升。考慮到企業(yè)文化問題，采用人力資源調(diào)配的方式，提高新企業(yè)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，效果一般較差。對此，并購企業(yè)可考慮在短期內(nèi)，逐漸更改新企業(yè)的財務(wù)模式。最終達(dá)到使企業(yè)與企業(yè)之間的財務(wù)人員業(yè)務(wù)模式相統(tǒng)一的目的，使財務(wù)整合風(fēng)險得以降低。

2.業(yè)務(wù)植入

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后，企業(yè)的業(yè)務(wù)主體之間，必須同時相互整合。為得到新的資源，兩大企業(yè)均需融入新的業(yè)務(wù)，通過“業(yè)務(wù)植入”的方式，使兩者的財務(wù)模式保持統(tǒng)一。針對由此所引發(fā)的業(yè)務(wù)植入風(fēng)險，并購企業(yè)可通過重新配置線上線下資源的方式，使其得以解決。例如：當(dāng)植入業(yè)務(wù)時，互聯(lián)網(wǎng)并購企業(yè)，需對被并購企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。并將本企業(yè)中，與其現(xiàn)有業(yè)務(wù)性質(zhì)類似的財務(wù)工作，交由新企業(yè)負(fù)責(zé)。采用上述方式配置資源，能夠有效提高業(yè)務(wù)植入的合理性。避免新企業(yè)的財務(wù)工作，因業(yè)務(wù)植入而產(chǎn)生過大的波動。從而達(dá)到預(yù)防財務(wù)整合風(fēng)險、提高企業(yè)經(jīng)濟利潤的目的。

(三)團隊整合風(fēng)險的控制

1.風(fēng)險控制理論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后，團隊文化之間，是否能夠相互整合，是決定企業(yè)能否順利運行的主要因素。兩大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各自運行時，因管理者、內(nèi)部制度及企業(yè)目標(biāo)不同，企業(yè)所形成的文化必然有所差異。一旦兩者并購，在不同的企業(yè)文化下，兩大企業(yè)的“排外”心理，均會較為嚴(yán)重。導(dǎo)致上述現(xiàn)象出現(xiàn)的根本原因，在于利益分配不均衡。如并購企業(yè)，能夠?qū)⒉糠掷妫尪山o被并購企業(yè)。后者管理層的“排外”心理，將會有所緩解。此時，企業(yè)的政治風(fēng)險，也將有所減輕。在和諧的企業(yè)文化下，經(jīng)濟利潤的增加，也將成為可能。

2.風(fēng)險控制實踐

為預(yù)防團隊整合風(fēng)險，建議互聯(lián)網(wǎng)并購企業(yè)，通過“合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)”以及“并購支付方式”的途徑，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。以“并購支付方式”為例：互聯(lián)網(wǎng)并購企業(yè)，可將股票支付，作為主要的并購支付方式。由并購方，向目標(biāo)公司發(fā)行本公司股票。使目標(biāo)公司以股東的形式被并購，掌握并購公司部分股份。采用該模式并購，能夠有效增加并購方的總股本。同時，也可稀釋原有股東的股份。并使被并購方的利益，能夠與并購方利益產(chǎn)生聯(lián)系。這對于互聯(lián)網(wǎng)并購企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，以及財務(wù)風(fēng)險的降低，具有重要意義。

(四)客戶整合風(fēng)險的控制

1.風(fēng)險控制理論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中，客戶風(fēng)險產(chǎn)生的原因，與內(nèi)部數(shù)據(jù)缺乏流動性有關(guān)。當(dāng)企業(yè)并購后，如并購方未將自身所擁有的數(shù)據(jù)，分享給被并購方。后者的業(yè)務(wù)范圍，將無法與前者建立起聯(lián)系。解決上述問題的關(guān)鍵，在于解決信息孤島問題。對此，并購方應(yīng)積極對數(shù)據(jù)流通技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)。確保參與并購的兩大企業(yè)，均可對各自的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)取與使用。如此方可使企業(yè)與企業(yè)之間的客戶群相互整合，避免客戶流失的風(fēng)險發(fā)生。

2.風(fēng)險控制實踐

為預(yù)防客戶整合風(fēng)險，建議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建立“終端賬號體系平臺”，使數(shù)據(jù)共享得以實現(xiàn)。例如：當(dāng)企業(yè)A并購企業(yè)B后，企業(yè)A既可建立該平臺。平臺建立后，B企業(yè)的客戶，將能夠通過該平臺，自B企業(yè)的線上客戶端，跳轉(zhuǎn)至A企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺中辦理業(yè)務(wù)。采用上述方式整合，能夠有效改善客戶的業(yè)務(wù)辦理體驗。對并購企業(yè)客戶量的增加，以及企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，可起到一定的推動作用。除此之外，終端賬號體系平臺的建立，還可有效降低客戶整合的難度，降低整合成本，從而降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生率。

四、結(jié)語

綜上所述，與傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、管理模式、經(jīng)營方式都有著不同的形式，呈現(xiàn)出了多元化的特點，這也使得我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中會面對更加多樣的風(fēng)險。目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購下的財務(wù)整合面對著戰(zhàn)略整合風(fēng)險、業(yè)務(wù)整合風(fēng)險、團隊整合風(fēng)險以及客戶整合風(fēng)險，通過對并購前的風(fēng)險進(jìn)行有效防范、控制并購進(jìn)行中的風(fēng)險、關(guān)注全過程的風(fēng)險關(guān)聯(lián)性，有效提升了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購下財務(wù)整合的安全性，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購更加合理。

(東南大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，江蘇 南京 210000)