電力企業(yè)作為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，其更需要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革大背景下優(yōu)化內(nèi)部職能、降低經(jīng)營風險、強化規(guī)范約束。我國2003年對電力企業(yè)開始改革，并取得了顯著成就。但同時也涌現(xiàn)出了一系列問題，其中既有國家宏觀背景原因，也有當下環(huán)境快速變遷的原因。據(jù)2018年6月中國電力企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年我國火電企業(yè)實現(xiàn)利潤207億元，同比下降83.3%，同時我國五大電力企業(yè)火電業(yè)務(wù)4家虧損1家盈利，這是繼2008年以來再次出現(xiàn)整體虧損現(xiàn)象。尤其在當下國家多次強調(diào)以電力為支撐的新能源發(fā)展背景下，該現(xiàn)狀直接反映出企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部市場需求間的不一致，滯后的內(nèi)控體系難以滿足高度的市場需求。為此，剖析電力企業(yè)內(nèi)部控制問題，探討電力企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范策略具有重要現(xiàn)實價值。

一、內(nèi)部控制概述

根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架，內(nèi)部控制包含監(jiān)督、信息與溝通、控制活動、風險評估與控制環(huán)境五方面要素，且要素間具有承接性。內(nèi)控的目標在于保障資產(chǎn)的安全性與完整性，旨在以最小的成本支出獲得最佳的社會與經(jīng)濟效益。尤其在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，優(yōu)化內(nèi)部控制成為去產(chǎn)能、補短板的重要手段。就電力企業(yè)而言，我國2008年開始對其進行內(nèi)部控制體系重建，在相關(guān)文件出臺后，兩大電網(wǎng)、五大電力企業(yè)均積極響應，逐漸開始健全內(nèi)部控制體系。但鑒于電力企業(yè)的經(jīng)營利潤空間變小、管理難度變大，尤其是國家積極實施“走出去”戰(zhàn)略后，電力企業(yè)逐步參與國際市場競爭，面臨更多更復雜的局面，對企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制提出了更高要求。從近年的外部審計結(jié)果分析，當前電力企業(yè)在管理方面仍有薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制需要進一步完善和加強。

電力企業(yè)的內(nèi)部控制目標主要可以分為兩方面：一是保障國家資產(chǎn)安全和優(yōu)化配置，二是防止企業(yè)內(nèi)部腐敗滋生，以國家資產(chǎn)謀取私利。為此，電力企業(yè)的內(nèi)部控制具有其獨特屬性：一是全面性，目前內(nèi)部控制已經(jīng)從傳統(tǒng)的標準化管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，從局部化、部門化轉(zhuǎn)變?yōu)槿只腿珕T化。二是制衡性，電力事務(wù)安排必須經(jīng)過兩個及以上崗位進行審批和審核，嚴禁出現(xiàn)多頭領(lǐng)導、“一言堂”等不良現(xiàn)象。三是成本效益性，內(nèi)部控制的最終目標仍然是綜合效益，控制后的效益要大于控制前的效益。

二、電力企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及主要風險

1.電力企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

目前電力企業(yè)內(nèi)部控制主要面臨著三大現(xiàn)狀。一是體系不健全，偌大的企業(yè)集團中沒有專業(yè)的內(nèi)部控制管理部門，各部門均獨立作業(yè)，甚至部門企業(yè)中始終以財務(wù)部門和內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制的主要負責部門，一方面削弱了職能部門的作用，另一方面當下已經(jīng)進入內(nèi)部控制精細化階段，所有的內(nèi)部控制都應實現(xiàn)全面化和全程化，傳統(tǒng)的片面或者部門控制不再主流。二是內(nèi)部控制范圍不全面，當下很多企業(yè)均在強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)+，如企業(yè)集團建設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，但均是在信息系統(tǒng)層面的內(nèi)部控制，而與此同時，業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制同樣重要，一方面戰(zhàn)略與價值的匹配、市場與職能的匹配、職能與愿景的匹配等等，另一方面特殊業(yè)務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重視，不再是單獨的一個部門或者幾個部門協(xié)商的結(jié)果，而是企業(yè)中眾多部門協(xié)同的結(jié)果。但現(xiàn)在電力企業(yè)顯然做的不夠。三是內(nèi)部控制實施的重要環(huán)節(jié)之一便是執(zhí)行與反饋，其中人力控制更為重要，尤其在當下人力作為市場需求的重要因素，其人員行為的監(jiān)管與評價不容忽視。同時，企業(yè)中內(nèi)部控制機構(gòu)的人員組成必須重視其獨立性、客觀性、專業(yè)性，而不是具有連帶關(guān)系或者任何非專業(yè)人士的聚集地。但目前電力企業(yè)顯然尚待調(diào)整。

2.電力企業(yè)的主要風險

風險是企業(yè)實施內(nèi)部控制的根本原因，內(nèi)部控制的本質(zhì)就是控制風險。當下電力企業(yè)的主要風險主要體現(xiàn)于四方面。一是運營風險，主要表現(xiàn)為電能質(zhì)量風險、健康安全環(huán)境(HSE)風險、安全生產(chǎn)風險等，其中安全生產(chǎn)風險是運營風險的重中之重。由于電能不能大規(guī)模儲存，電力必須始終處于一種平衡狀態(tài)，而該風險也是電力企業(yè)安全的關(guān)鍵。二是市場風險，主要表現(xiàn)為匯率風險、電力需求風險、電價波動風險等。三是財務(wù)風險，表現(xiàn)為投資風險、融資風險、預算控制風險、流動性風險等，其中流動性風險是該行業(yè)的獨特屬性，每年11月至次年3月，資金會出現(xiàn)供不應求，極易導致資金鏈斷裂。四是戰(zhàn)略風險，主要體現(xiàn)為行業(yè)風險、投資決策風險、電力監(jiān)管風險、境外投資風險、電力體制改革風險等，其中電力體制改革風險是當下電力企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變面臨的重要風險。

三、電力企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

1.建立健全內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系不健全是當下電力企業(yè)的典型，尤其體現(xiàn)于組織體系、內(nèi)控范圍等方面。首先，電力企業(yè)要成立專門的內(nèi)部控制機構(gòu)，在董事會下設(shè)置風險管理部門等機構(gòu)，負責企業(yè)整體運營的風險預警、處理和反饋；在風險管理部門下設(shè)置具有內(nèi)控職能或者專門的內(nèi)部控制部門，具體負責內(nèi)部控制的日常運轉(zhuǎn)、評價、實施、建立等事宜，這些專門機構(gòu)應當配備專門的人員進行管理和協(xié)調(diào)，但該部門應當具備四個基礎(chǔ)性條件：一是部門獨立性，該部門不能歸屬任何職能部門管理，而是直接歸屬于董事會或其他高層部門管理；二是部門具有直接評價與監(jiān)督職能部門工作的權(quán)力；三是部門健全內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)資源充足；四是部門中的內(nèi)部控制人員具備全面的財務(wù)管理、風險管理等領(lǐng)域知識。其次，內(nèi)部控制體系要強化專人專崗，一方面內(nèi)部控制負責工作要由業(yè)務(wù)部門負責人全面執(zhí)行，并配合職能部門、風險管理部門開展內(nèi)部控制工作；另一方面，業(yè)務(wù)部門須由專業(yè)人員負責業(yè)務(wù)部門與風險管理等內(nèi)控部門間的對接。最后，定期開展風險評估，電力企業(yè)基于全業(yè)務(wù)流程框架，對影響企業(yè)目標實現(xiàn)的風險開展識別與評估，確定各類業(yè)務(wù)風險點，評估風險承受能力，明確相應風險管理策略。

2.明確內(nèi)部控制范圍

電力企業(yè)的內(nèi)部控制范圍必須基于信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和企業(yè)三個層面，且三個層面間相輔相成。首先，就信息系統(tǒng)層面而言，一是強化內(nèi)部控制與信息化的協(xié)同推進，積極拓展計算機在內(nèi)部控制體系中的應用層次，搭建業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸與對接，加快內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)，完善業(yè)務(wù)分類監(jiān)管模型，通過“數(shù)據(jù)+模型分析”的數(shù)據(jù)化模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的實時監(jiān)管。二是利用內(nèi)部控制系統(tǒng)中的風險預警功能，指導風險管理部門及時處置風險預警，形成即時的風險預警-指導篩查-查處反饋機制。三是針對重大項目實施聯(lián)動監(jiān)管機制，在企業(yè)內(nèi)外部、上下級間實現(xiàn)縱向與橫向的聯(lián)動監(jiān)管，風險管理部門要強化對各業(yè)務(wù)、職能部門內(nèi)部控制的指導管理，將指導落實至內(nèi)控的各個環(huán)節(jié)，切實提升內(nèi)控質(zhì)量。

其次，就業(yè)務(wù)層面而言，電力企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略完善業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)目標逐級分解，并按照價值鏈環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)模塊等不同等級落實至全業(yè)務(wù)流程。同時，電力企業(yè)要著重抓好特殊環(huán)節(jié)、特殊業(yè)務(wù)流程控制，如著力抓好安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、銷售、基建、采購等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，強化節(jié)能減排、重大經(jīng)濟合同、金融及其衍生業(yè)務(wù)、境外資產(chǎn)等特殊業(yè)務(wù)的內(nèi)控建設(shè)。最后，就企業(yè)層面而言，電力企業(yè)應當從信息與溝通、控制活動、風險評估與控制環(huán)境五方面著重開展監(jiān)管，并制定合理權(quán)重和指標分解，確保內(nèi)部控制全面性和覆蓋性。

3.強化內(nèi)部控制評價與審計

首先，電力企業(yè)需根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》建立相應的程序和組織，完成內(nèi)部控制評價工作，編制內(nèi)部控制評價報告。但內(nèi)部控制評價人員必須由職能部門及內(nèi)控部門的管理人員構(gòu)成，且內(nèi)部控制工作的分配要適當分離其管理部門與內(nèi)控職責，確保內(nèi)控工作評價的獨立性和客觀性。

其次，強化內(nèi)部控制審計，但該審計并不是就企業(yè)內(nèi)部控制自我評價過程及評價結(jié)論的驗證，也不是對企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告本身發(fā)表意見，而是通過對被審計單位的內(nèi)部控制制度的審查、分析測試、評價，確定其可信程度。一是要推進經(jīng)濟審計全覆蓋，使其從任中審計轉(zhuǎn)變?yōu)槿沃?、離任雙重審計，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮?、事前監(jiān)管，實現(xiàn)內(nèi)部控制的常態(tài)化和長效化；二是有目的的內(nèi)部控制，以電力業(yè)務(wù)為主線，突出重點業(yè)務(wù)與重要機構(gòu)，以風險為導向，突出重點領(lǐng)域與重要環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況，針對不同部門、不同崗位、不同地域配以不同的監(jiān)管內(nèi)容與評價標準，強化內(nèi)部控制的目的性和針對性。三是落實違規(guī)責任追究，按照誰檢查誰落實的原則，切實抓好對違規(guī)行為的處理處罰。對業(yè)務(wù)操作過程中的一般性差錯和遺漏要落實整改責任限期整改，對重大違規(guī)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦、審核、審批等各環(huán)節(jié)的責任人員要區(qū)分責任大小嚴格問責，嚴禁以經(jīng)濟處罰代替紀律處分，嚴禁只問責操作人員而不問責具有審批權(quán)限的管理人員。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心，也是保障企業(yè)平穩(wěn)運營、取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。但當下很多企業(yè)，尤其國有企業(yè)，在內(nèi)部控制體系建設(shè)方面尚有欠缺。本文著重從體系健全、范圍明確、評價與審計三個角度提出當下電力企業(yè)的內(nèi)部控制優(yōu)化策略。但同時，內(nèi)部控制還包括溝通、環(huán)境等眾多因素，建議后續(xù)研究可以深入探討COSO框架中的其它影響因素。

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