王振源

歐比特的多元化戰(zhàn)略目的清晰、有堅實的依據(jù)、時機把握較準(zhǔn)、方式較穩(wěn)健，有借鑒意義。然而，如何整合與補充其營銷團隊，提升營銷能力，更好地掌握多元客戶的需求，并且提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，這是其未來最大的挑戰(zhàn)。

許多企業(yè)在發(fā)展、壯大與擴張的過程中會采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，然而在多元化戰(zhàn)略實施的過程中，有的企業(yè)是成功的，有的企業(yè)卻是失敗的。從歐比特的發(fā)展歷程來看，和成功企業(yè)有較為相似之處。我們可以從多元化的目的、依據(jù)、時機和方式四個方面分析：

多元化戰(zhàn)略的目的。從學(xué)理來說，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的目的包括：獲得（戰(zhàn)略）協(xié)同效應(yīng)、分散經(jīng)營風(fēng)險、充分利用富余的資源，以及擴大銷售規(guī)模。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時可能出于單一目的，也可能基于多個目的。一般來說，獲得協(xié)同效應(yīng)是實施多元化戰(zhàn)略最主要且最積極的目的。比如阿里巴巴和騰訊集團，他們的做法就是希望獲得更大的協(xié)同效應(yīng)，從而構(gòu)建整個生態(tài)圈，形成合力。與此相似，歐比特的多元化戰(zhàn)略更多地也是出于獲得戰(zhàn)略協(xié)同的目的。

多元化戰(zhàn)略的依據(jù)。學(xué)者一般將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。其中是否相關(guān)的依據(jù)在于關(guān)鍵資源是否相關(guān)，主要包括技術(shù)（特別是核心技術(shù)）、市場營銷以及其他資源。將核心技術(shù)作為多元化戰(zhàn)略的依據(jù)是最有保障的做法，也更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略的協(xié)同效果。比如海爾集團在電冰箱核心業(yè)務(wù)積累了技術(shù)，進而成功實施橫向相關(guān)多元化。歐比特采取多元化戰(zhàn)略的依據(jù)更多地也是基于核心技術(shù)的相關(guān)性，即芯片設(shè)計。

多元化戰(zhàn)略實施的時機。多元化戰(zhàn)略實施的時機對戰(zhàn)略的成敗影響極大。時機實際上是指當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合表現(xiàn)。通常應(yīng)在企業(yè)或產(chǎn)品生命周期快速發(fā)展期進行布局，在進入成熟期前或期間推行多元化戰(zhàn)略，此時有足夠的資源支撐多元化戰(zhàn)略。外部環(huán)境則應(yīng)考慮整個政治與經(jīng)濟等大環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。歐比特在掌握芯片技術(shù)的前提下，把握國家軍民融合政策、粵港澳大灣區(qū)建設(shè)規(guī)劃以及“一帶一路”倡議的宏觀背景，進行多元化戰(zhàn)略，在內(nèi)外環(huán)境的時機上基本合乎時宜。

多元化戰(zhàn)略實施的方式。通常來說，多元化戰(zhàn)略實施的方式可分為內(nèi)部投資和外部并購。內(nèi)部投資的優(yōu)點在于文化一致性較高、掌控性較強，但周期往往較長。外部并購則擴張速度快，然而可能存在文化與資源整合的問題。筆者認為，基于核心技術(shù)的多元化戰(zhàn)略更適合采用內(nèi)部投資的方式，而基于市場營銷、資金等的多元化戰(zhàn)略更適合外部并購的方式。分析發(fā)現(xiàn)，資金充沛的上市公司如阿里巴巴與騰訊通常兩種方式都采用。就歐比特而言，同時采用了內(nèi)部投資控股方式與外部投資參股方式進行多元化戰(zhàn)略。

總體來說，歐比特的多元化戰(zhàn)略目的清晰、有堅實的依據(jù)、時機把握較準(zhǔn)、方式較穩(wěn)健，有借鑒意義。然而，如何整合與補充其營銷團隊，提升營銷能力，更好地掌握多元客戶的需求，并且提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，這是其未來最大的挑戰(zhàn)。