原夢琦

摘要：現(xiàn)如今，華為已經(jīng)成為通信行業(yè)中的佼佼者。華為的成功不僅僅來源于華為的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，還與華為的文化和激勵(lì)制度息息相關(guān)。華為通過恰當(dāng)?shù)募?lì)措施，激發(fā)了員工的潛力和企業(yè)的活力，增強(qiáng)了員工的歸屬感、榮譽(yù)感，這些豐富且打動(dòng)人心的激勵(lì)，讓華為的員工們緊緊團(tuán)結(jié)在一起，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)的商界神話。文章講述了華為的主要激勵(lì)制度和相關(guān)的激勵(lì)理論，以及從中得到的啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：華為；激勵(lì)；人性；狼性文化

每一個(gè)企業(yè)都需要有激勵(lì)措施，不論一個(gè)企業(yè)的員工表現(xiàn)如何，都可以通過激勵(lì)措施，進(jìn)一步激發(fā)員工的潛能。華為正是由于“人人是股東、完善的福利體系”等激勵(lì)措施，才使華為的員工愿意在高壓環(huán)境下工作，華為的一系列措施，使員工將個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展中，最大程度的激發(fā)了員工的潛力，使員工和企業(yè)一起創(chuàng)造了無數(shù)的商業(yè)神話，獲取了巨大的成功。

一、股權(quán)激勵(lì)

華為最引人矚目的激勵(lì)模式之一就是股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)不管是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工都是雙贏政策。在華為，沒有打工人士，華為的每一個(gè)人都是華為的主人。因此只要進(jìn)入華為，便會(huì)全身心地投入到工作中去，做好本職工作，華為就可以越來越強(qiáng)大，華為的利潤就會(huì)不斷攀升，員工自己股份的價(jià)值就會(huì)越來越高，員工都愿意去努力奮斗。華為是中國最早一批實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)之一，時(shí)至今日依舊領(lǐng)先于業(yè)界。華為隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改進(jìn)股權(quán)激勵(lì)模式，這種激勵(lì)模式是讓華為員工人人都是華為的股東，不僅帶給了員工歸屬感、榮譽(yù)感，也讓員工擁有主人翁意識(shí)，成為企業(yè)的主人，共同塑造企業(yè)未來的發(fā)展，這也符合時(shí)代發(fā)展的特性。

（一）華為不同時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)

1. 創(chuàng)業(yè)期

在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，華為需要大量資金來擴(kuò)充市場，還要大量科研投入和競爭對(duì)手競爭。華為選擇了內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)物困難風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。

2. 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期

2001年年底，由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，華為的融資出現(xiàn)困難，所以華為實(shí)施了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指企業(yè)對(duì)激勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能進(jìn)行轉(zhuǎn)讓和出售，在員工離開企業(yè)后自動(dòng)失效。

3. 非典時(shí)期

2003年，由于非典，華為的出口市場受到影響。在這種情況下，華為內(nèi)部自愿提交“降薪申請(qǐng)”。2003年的這次配股的額度很大，平均接近員工已有股票的總和；而且核心層獲得配股的額度大大超過了普通員工的配股額度。華為實(shí)現(xiàn)了銷售和凈利潤的迅猛增長。

4. 新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期

2008年，美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了巨大的損失。為此，華為又推出了“配股”，這一措施幾乎涉及了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)的人才流失并非是由于公司的裁員，而是因?yàn)閱T工預(yù)期企業(yè)未來的業(yè)績不好時(shí)，為了有更多的機(jī)會(huì)尋找更好的工作而選擇主動(dòng)選擇離職。華為在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中對(duì)幾乎所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工實(shí)行“配股”，不僅增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)責(zé)任感，另外一方面也大大降低了員工的流失率。這種股權(quán)激勵(lì)，把企業(yè)的命運(yùn)與每個(gè)員工緊密相連，把員工個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的未來發(fā)展中，因而員工會(huì)積極努力幫助企業(yè)開拓市場，增加市場份額，為企業(yè)打造一個(gè)輝煌的未來。

（二）股權(quán)激勵(lì)成功原因

在企業(yè)盈利和未來發(fā)展都很好的時(shí)候，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤，可以激發(fā)員工潛力，增加競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于華為而言是一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工擁有股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富的增長和企業(yè)資產(chǎn)的增加，同時(shí)股權(quán)激勵(lì)所蘊(yùn)含的內(nèi)部融資，增加了公司的資本比例，有助于緩解公司現(xiàn)金流緊張。首先，華為的股權(quán)激勵(lì)必須保證是可以兌現(xiàn)的，而不是空談。這是股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵，這不僅僅是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，更是維護(hù)了員工對(duì)公司的信任。其次，華為公司的股權(quán)激勵(lì)將員工與企業(yè)的未來發(fā)展緊密相連，增加了員工對(duì)公司的責(zé)任感、使命感和榮譽(yù)感，使華為成為大部分員工的公司，成為企業(yè)的主人。華為通過股權(quán)激勵(lì)使員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的目標(biāo)上去，達(dá)到“上相同意”、萬眾一心，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有很大的推進(jìn)作用。同時(shí)由于華為收入中分紅比例的上升，股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工作用也更加顯著。

二、福利制度

任正非曾經(jīng)說過：所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落。對(duì)于華為來說，薪酬制度就是血液，社會(huì)保障機(jī)制是基礎(chǔ)，兩者確保，公司一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。用福利提升激勵(lì)效應(yīng)，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心關(guān)懷，獲得實(shí)際的保障，可以讓員工倍感親切，很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，對(duì)于企業(yè)保留人才，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力有巨大的作用。

（一）福利體系的完善

任正非很早就意識(shí)到，福利體系也是激勵(lì)機(jī)制中的重要組成部分。完善的福利體系，才不會(huì)讓員工擔(dān)憂、焦躁，才可以讓員工踏踏實(shí)實(shí)地工作。從2005年開始，華為就在全球進(jìn)行員工保障和福利制度改革，建立了強(qiáng)制性社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等雙重保障機(jī)制。因?yàn)槿A為的業(yè)務(wù)是全球的，所以華為的保險(xiǎn)體系也接入國際化，根據(jù)不同地區(qū)進(jìn)行保障調(diào)整。

華為的福利還包括讓福利“貨幣化”等。

（二）福利與情感

華為對(duì)簽約畢業(yè)生前往華為的車費(fèi)和行李費(fèi)會(huì)直接報(bào)銷簽約，這一舉措雖然很細(xì)小，但卻讓每一個(gè)新員工感到貼心和溫暖。人們都是趨利的，但在利益至上，是情感。用情感來維系員工和企業(yè)之間的關(guān)系要比只靠利益來保留員工更具有作用和影響力。要想籠絡(luò)人心、留住人才、激發(fā)員工的動(dòng)力和歸屬感，使用情感導(dǎo)向往往會(huì)產(chǎn)生出乎意料的效果。根據(jù)員工物質(zhì)需求和情感需求制定福利制度，帶給員工溫暖與貼心，關(guān)心與支持，給員工一個(gè)強(qiáng)有力的保障，增強(qiáng)員工的歸屬感和動(dòng)力。

三、針對(duì)90后與眾不同的華為內(nèi)部激勵(lì)

華為現(xiàn)在擁有很多90后的員工，90后的人更加張揚(yáng)，他們從小接受到的就是多樣化、信息化的生活，因此若只使用傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制很容易引起他們的反感。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，員工的需求因人而異，不同時(shí)代也不盡相同，只有滿足了員工最主要的需求，才能發(fā)揮激勵(lì)的效果。為此，根據(jù)90后這一代人的特性，制定適合的員工性格的福利措施，高薪帶來高激勵(lì)，借此有效的激發(fā)出員工更大的潛力。而且90后更加靈活，熱衷于挑戰(zhàn)，身上帶有強(qiáng)烈的創(chuàng)新思維，對(duì)于華為這種科技型、創(chuàng)新性的企業(yè)來說，是非常有幫助的。

四、論功行賞

員工的個(gè)人表現(xiàn)是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的主要衡量因素。員工過去的表現(xiàn)能否得到認(rèn)可，會(huì)直接影響到員工未來的工作情況。論功行賞不但可以讓員工了解哪些行為需要發(fā)揚(yáng)，有利于公司發(fā)展。企業(yè)通常通過金錢獎(jiǎng)勵(lì)和晉升激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)員工，提高工作積極性，加強(qiáng)個(gè)人表現(xiàn)。為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到晉升，他們的使命感也會(huì)增強(qiáng)，減少了工作流動(dòng)的行為。華為還提出貫徹“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議只鼓勵(lì)”的制度。員工的每一次小改進(jìn)，都是向任職資格邁進(jìn)一大步，只要做好了工作，就會(huì)有好的獎(jiǎng)勵(lì)。這一制度不僅有效地避免了員工只想有大貢獻(xiàn)而忽視了小努力，也把平常表現(xiàn)與晉升緊密相連，此外華為還有“破格提拔”的制度，大大提升員工的積極性。華為這種打破常規(guī)，敢于破格提拔制度的實(shí)施，為華為留住大量的人才，不斷激發(fā)員工的潛力，使華為煥發(fā)出不一樣的氣質(zhì)，在全球市場上站穩(wěn)腳跟。

五、企業(yè)文化與激勵(lì)

企業(yè)文化是一種無形的資產(chǎn)和力量。華為以 “狼性文化”為核心的企業(yè)文化在華為創(chuàng)業(yè)階段起到了非常重要的作用。這種“狼性文化”所體現(xiàn)出來的“敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗”的重要特征，使華為管理層到各個(gè)員工之間都產(chǎn)生了一種凝聚力量和激勵(lì)功能?；谌A為的狼文化，華為有一個(gè)別開生面的最差獎(jiǎng)大會(huì)和末位淘汰制度，刺激了員工的血性、狼性，讓員工不斷進(jìn)攻，不斷向上拼搏，讓華為不斷進(jìn)步，不斷地吸收精華，永遠(yuǎn)保持活力四射。這種措施和華為的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相輔相成，形成了一種有效的雙向激勵(lì)模式，讓員工知道該做什么，怎么做，不能做什么，也讓員工更加努力，最大程度的激發(fā)了員工的潛力。對(duì)于華為員工而言，同樣是一種行之有效的激勵(lì)措施。

六、啟示

（一）員工需求

管理者不能只憑借自身的想法制定激勵(lì)機(jī)制，而應(yīng)該明確員工的真正需要，注意員工對(duì)工作的期望是什么，他們的首要需求是金錢還是來自上司的肯定；是向往平淡還是需要挑戰(zhàn)刺激。只有通過他們的眼睛和內(nèi)心觀察他們的工作和生活，才能正確地找出員工的首要需求，才能夠讓員工自己感覺得到自身的需求被滿足，才能夠正確的激勵(lì)員工。這就需要對(duì)員工的想法進(jìn)行廣泛而細(xì)致的觀察與研究、進(jìn)行溝通交流，還需要對(duì)她們進(jìn)行感情投資、獎(jiǎng)懲公平。注意進(jìn)行激勵(lì)的措施，使員工知覺到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心、愛護(hù)；企業(yè)對(duì)員工的鼓勵(lì)、支持、重視；自身在企業(yè)擁有發(fā)展前景；自身在企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，企業(yè)的公平公正。

（二）激勵(lì)與情感

人們都是趨利的，但超越利益的則是情感，用情感來維系員工和企業(yè)間的關(guān)系，才是最牢固的。華為文化是軍事文化、狼性文化，在這種高壓環(huán)境下，員工能夠不離職，堅(jiān)守崗位，不僅僅是因?yàn)樽约旱睦?，還源于華為企業(yè)給員工傳達(dá)的溫暖和歸屬感，這種情感將人才牢牢地和華為綁在一起，為華為的發(fā)展盡自己最大的努力。華為在創(chuàng)業(yè)初期，資金不足、技術(shù)能力不足，大家都被留下拼命的工作，為此甚至是足不出戶，就在辦公室里解決生活問題。在這種情況下，員工的壓力和疲憊都是在不斷增長。任正非為此經(jīng)常會(huì)去食堂給員工打飯送到員工手里，這一舉動(dòng)十分微小，但卻給疲憊中的員工帶來了溫暖。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的親自關(guān)心愛護(hù)，使得員工對(duì)企業(yè)的歸屬感更加強(qiáng)烈，這一舉動(dòng)，是對(duì)員工的認(rèn)可，對(duì)員工的愛護(hù)。古語有“士為知己者死”，這一行為，滿足了員工的情感需求，使員工更加努力，眾志成城為企業(yè)的未來發(fā)展盡自己最大努力。

（三）人性與激勵(lì)機(jī)制

休謨?cè)凇度诵哉摗分袑懙剑骸叭魏慰茖W(xué)都或多或少與人性有些關(guān)系，無論學(xué)科看似與人性相隔多遠(yuǎn)，它們最終都會(huì)以某種途徑再次回歸到人性中?！蔽覀兛梢酝ㄟ^對(duì)人性的理解與把握，歸納出一種核心的價(jià)值觀念，以此為基礎(chǔ)為實(shí)踐活動(dòng)確定合理的方法，再通過這種合理的方法來達(dá)到最終的最佳的效果。激勵(lì)是對(duì)人的激勵(lì)，因而如何科學(xué)地制定有效激勵(lì)措施就離不開對(duì)人性的思考與把握。華為認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并提高員工的成就感，能否在士氣和員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。高工資是第一推動(dòng)力，股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)分紅，將企業(yè)盈利和員工收入結(jié)合起來。華為的良好迅猛發(fā)展，就會(huì)帶來員工的收入增長，員工受“利己心”支配，就會(huì)不斷努力，為華為的發(fā)展盡自己最大的能力。單純的物質(zhì)激勵(lì)盡管能夠激勵(lì)員工的上進(jìn)心，但是長時(shí)間只能使員工產(chǎn)生疲勞，甚至只為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而工作，麻木而沒有動(dòng)力；精神激勵(lì)，才能真正發(fā)揮激勵(lì)的效力。因此華為對(duì)于90后常常給出一些具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足90后渴望挑戰(zhàn)，渴望成功的需求。

華為的成功離不開華為科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，華為制定的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制和外在激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，再輔以嚴(yán)厲的處罰機(jī)制，形成了一種完善、有效的雙向激勵(lì)模式，真正地滿足了員工的需求，激發(fā)了員工的潛力，使華為蓬勃發(fā)展。

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（作者單位：華東理工大學(xué)商學(xué)院）