楊飏

1984年4月，水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款。這筆貸款雖只是工程總投資的一小部分，但卻如一石投水。

根據(jù)使用貸款的協(xié)議，部分項(xiàng)目實(shí)行國際招標(biāo)。魯布革工程原由水電部十四工程局施工，已開工三年。為了使用世行貸款，工程三大部分之一—引水隧洞工程這塊“肥肉”被從十四局的“飯碗”中撈出來，投入了國際施工市場。在競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標(biāo)價(jià)低3600萬元中標(biāo)。

國際招標(biāo)隨之而來的是合同制管理，魯布革工程兩種管理模式并存：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及“工程師機(jī)構(gòu)”，日本大成公司為承包方的合同制管理；一種是以魯布革管理局為甲方，以十四局為乙方的投資包干管理。

局部突破，使小小的魯布革成了個(gè)混合物；四國八方，兩種模式，于是產(chǎn)生了摩擦、較量……

中國施工管理人員對合同制管理是陌生的。一條運(yùn)輸路，合同規(guī)定由中方提供三級泥潔碎石路。由于翻修不當(dāng)，造成日方汽車輪胎損失嚴(yán)重，于是日商提出索賠200多條汽車輪胎。開始時(shí)管理局的同志直搖頭：到底是資本家??！逐漸他們懂得了：這就是合同制管理— 一經(jīng)確定就不可動(dòng)搖。最帶有刺激性的是中國工人，在大成管理下，創(chuàng)造了驚人的效率。日本大成公司派到中國來的是30人的管理隊(duì)伍，從十四局雇了424名（平均計(jì)算）勞務(wù)工人。他們開挖23個(gè)月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的2至2.5倍；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年（不包括非生產(chǎn)人員以及各類服務(wù)人員）。1986年8月，在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺373.7米的國際先進(jìn)紀(jì)錄。消息傳到東京大成總部，總部竟以為電傳有誤，要求重傳。1986年10月30日，隧洞全線貫通，比合同計(jì)劃提前了五個(gè)月。大成公司副總裁親赴工地祝賀，并向中國勞務(wù)工人鞠躬致謝！

（知秋摘編自《人民日報(bào)》1987年8月6日）