摘 要：本文是探索利用管理會計和PDCA的績效管理循環(huán)，在雙循環(huán)的作用下，構(gòu)建企業(yè)新的管理體系；企業(yè)分別通過“自上而下”和“自下而上”的雙重作用機(jī)制，不僅關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)在，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，也關(guān)注企業(yè)的未來，使企業(yè)成長為“百年老店”，經(jīng)久不衰。新常態(tài)與供給側(cè)改革，對企業(yè)精細(xì)化改革提出更高要求。而互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展，去中心化呼聲很高，這些都給企業(yè)績效管理帶來新的挑戰(zhàn)。如何優(yōu)化績效管理帶來新的挑戰(zhàn)。如何優(yōu)化績效管理流程，促進(jìn)績效持續(xù)提升，需擺在企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略議程。

關(guān)鍵詞：管理會計；績效管理；PDCA；循環(huán)機(jī)制

面對世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，中國經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)想繼續(xù)走之前幾十年那種外延式擴(kuò)張、高速成長之路越來越難，在那個“黃金時代”，企業(yè)已習(xí)慣了連年翻番的高速增長，幾乎“超常規(guī)發(fā)展”、“狂飆突進(jìn)”是每個企業(yè)的常態(tài)。然而，中國經(jīng)濟(jì)增速回落、從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟(jì)發(fā)展從過去的傳統(tǒng)粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝?、低成本、可持續(xù)；同時中國的供給體系的問題，國家強(qiáng)調(diào)供給側(cè)改革，要從生產(chǎn)、供給端入手，調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，在這新常態(tài)和供給側(cè)改革的大背景下，使得企業(yè)也必須從原先粗放型管理走向精細(xì)化管理，不斷提高企業(yè)的效率和效益。而“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的發(fā)展，去中心化呼聲很高，這些都給企業(yè)績效管理帶來新的挑戰(zhàn)。

隨著中國航天科技集團(tuán)公司第八研究院（以下簡稱：八院）全面深化改革、科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的逐步推進(jìn)，八院在進(jìn)一步適應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)律、市場規(guī)律等方面取得了較大成績，八院的經(jīng)濟(jì)效益在“十二五”期間也大幅提升；但是八院科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的同時，也給八院的精細(xì)化管理提出了新要求，尤其是如何優(yōu)化績效管理給八院的績效管理帶來新的挑戰(zhàn)，以及如何優(yōu)化績效管理流程，促進(jìn)績效持續(xù)提升，擺在八院發(fā)展的重要戰(zhàn)略議程。

一、現(xiàn)有績效管理循環(huán)存在的局限性

績效管理是通過提高員工的能力和素質(zhì)、提高員工績效來改進(jìn)與提高組織績效，并通過把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終分解、落到每個具體的員工，使員工的個人發(fā)展和組織的可持續(xù)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。即個人根據(jù)崗位職責(zé)的工作內(nèi)容，取得該工作崗位的績效結(jié)果是和組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，兩者成為利益共同體，從而構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理是一個有機(jī)整合的系統(tǒng)，是以組織愿景為導(dǎo)向，以績效考核目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，將員工的個人目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)捆綁在一起，不僅能充分挖掘員工潛力，提高員工績效，還能推動組織的持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)組織績效不斷進(jìn)行良性的、循環(huán)上升的一種管理方法。它包括績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效考評（Cheek）、績效反饋（Aetion）四個環(huán)節(jié)（如圖1所示），即PDCA的循環(huán)系統(tǒng)。

既然績效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)稱為循環(huán)系統(tǒng)，它不是簡單地運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地運行。一次循環(huán)的結(jié)束，解決了在本次循環(huán)中遇到的一些問題，然后通過改進(jìn)措施進(jìn)入到下次循環(huán)的開始，新的循環(huán)解決了上次的問題后，可能還有新的問題和還未解決的問題，再提出新的改進(jìn)措施后，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)。因此績效反饋環(huán)節(jié)是一個十分重要的環(huán)節(jié)，而這一環(huán)節(jié)在傳統(tǒng)的績效管理工作中往往被忽視，它起到改進(jìn)系統(tǒng)的作用。而且每完成一次績效管理系統(tǒng)的PDCA循環(huán)，就解決一些問題和困難，取得一些成果和成績，相應(yīng)地組織的績效管理水平得到進(jìn)一步提高，因此一輪循環(huán)完成后，組織的管理就到達(dá)新的高度，將以更高的目標(biāo)和要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，不斷解決問題的過程就是管理層次逐步上升的過程。

相信很多人都看過一篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者認(rèn)為索尼因為引入了績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬，因此職工逐漸失去工作熱情，為了要達(dá)到考核業(yè)績，幾乎每個人都為了完成目標(biāo)，都會提出相對比較容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，導(dǎo)致索尼的“挑戰(zhàn)凈勝”消失了一起企業(yè)的核心精神都丟失了，企業(yè)自然會滅亡。同時隨著績效主義的推行，也助長了索尼公司內(nèi)部的不良作風(fēng)——追求眼前利益。這樣一來，導(dǎo)致短期內(nèi)難見效益的工作，比如研發(fā)工作、新項目開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗等很多工作都不受重視。且公司花了大量的時間和精力來統(tǒng)計業(yè)績，而在真正為企業(yè)未來發(fā)展有益的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象。公司還根據(jù)每個業(yè)務(wù)部門完成的經(jīng)濟(jì)考核目標(biāo)，決定各個部門的薪酬報酬，最后導(dǎo)致各部門想方設(shè)法地從公司的整體利益中為部門爭取更多的利益，使得各業(yè)務(wù)部門只顧眼前利益，互相拆臺。

筆者認(rèn)為，索尼的落寞并非是績效主義造成的，同樣是引入了績效管理的三星為什么就沒有出現(xiàn)這個問題呢？其實索尼是把績效管理作為一個工具用錯位置了，績效管理循環(huán)只是用來評價“做的如何”，即評價工作的效果，并非是告訴你“你該做什么”，對于企業(yè)“該做什么”應(yīng)該是由戰(zhàn)略所決定，并不是由績效管理來決定。就像三星不僅有績效管理，而且三星還有一個“秘書室”的工作機(jī)構(gòu)，它就是干各部門、分子公司和事業(yè)部不愿意干的“有風(fēng)險、短期看不到受益、付出沒有回報但對企業(yè)整體和長遠(yuǎn)有利”的事情，它是在戰(zhàn)略決策階段負(fù)責(zé)研究和提案的部門，研究組織和戰(zhàn)略的，這樣就解決了企業(yè)“該做什么”的問題。關(guān)于索尼和三星的案例這里就不再詳細(xì)熬述，但是通過索尼的案例也非常明顯的發(fā)現(xiàn)了績效管理的局限性，績效管理循環(huán)只是用來評價工作效果如何的工具，無法作為引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一種手段。

二、運用管理會計思路優(yōu)化績效管理

隨著企業(yè)管理越來越精細(xì)化，管理工具也越來越多，導(dǎo)致有些企業(yè)被管理工具所束縛，比如索尼的例子，為了績效而績效，忘記了企業(yè)的根本目的——企業(yè)價值最大化。因此管理會計應(yīng)運而生，它向企業(yè)管理者提供有用的信息，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)價值最大化并提高企業(yè)的核心競爭力；同時它還通過數(shù)據(jù)收集和分析的基礎(chǔ)上，參與企業(yè)經(jīng)營決策，發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營管理職能。

管理會計的基本職能一般包括：（1）預(yù)測經(jīng)營前景職能；（2）參與經(jīng)營決策職能；（3）規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)職能；（4）控制經(jīng)營過程職能；（5）考核評價經(jīng)營業(yè)績職能。根據(jù)管理會計的基本職能中可以看出，前三個職能更偏重規(guī)劃和戰(zhàn)略，都是要根據(jù)企業(yè)的未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營方針和經(jīng)營總目標(biāo)來制定和細(xì)化，而控制和考核評價的職能也是對預(yù)測、決策和規(guī)劃的控制和考核評價。因此管理會計的思路更注重企業(yè)的未來，解決了企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，詳細(xì)的制定企業(yè)的不同時期的分解計劃和目標(biāo)，即為企業(yè)指明了要達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃，就該“做什么”的問題。

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代管理會計使用最廣泛、最重要的工具之一，是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，企業(yè)為了實現(xiàn)一定時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的總體規(guī)劃通過貨幣計量的形式，數(shù)據(jù)化、格式化地反映出來的管理活動，即將未來某一特定時期企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)過程的詳細(xì)計劃通過貨幣形式來反映。全面預(yù)算管理以預(yù)測和決策為基礎(chǔ)，層層分解，使各個職能部門能根據(jù)預(yù)算的范圍內(nèi)，清楚并自覺地進(jìn)行管理和控制，從而確保企業(yè)預(yù)算期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，以達(dá)成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理是管理會計最重要工具之一，是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，并與資本預(yù)算、成本費用預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算等協(xié)調(diào)平衡、相互配合。其主要作用體現(xiàn)在：將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的所有經(jīng)營活動納入計劃管理，兵確定各項經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)；通過全面預(yù)算管理，可以協(xié)調(diào)公司總體目標(biāo)與公司內(nèi)各部門之間的關(guān)系，控制和協(xié)調(diào)各職能部門資源的有效投放，并控制各項經(jīng)濟(jì)活動；分析全面預(yù)算與實際情況的差異，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀公正考核各部門工作業(yè)績，促使各部門努力按預(yù)算要求完成任務(wù)，以達(dá)成公司總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

三、打通績效循環(huán)脈絡(luò)

雖然績效管理有其局限性，缺乏對企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，而管理會計更多的是追求企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營，但對企業(yè)一段時間內(nèi)做的如何并不能像績效管理的評價更全面和詳細(xì)，因此現(xiàn)代企業(yè)可以結(jié)合管理會計工具，來打通企業(yè)的績效管理循環(huán)，發(fā)揮兩個工具各自的優(yōu)勢，用管理會計工具解決企業(yè)該做什么，即反映企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，用PDCA的績效管理工具評價企業(yè)做的如何，即反映企業(yè)是否完成了考核目標(biāo)。

結(jié)合管理會計的PDCA績效管理循環(huán)的管理體系分別吸取了管理會計和PDCA績效管理體系的優(yōu)點，并將兩個專業(yè)整合，在企業(yè)的管理中重新組成一個新的循環(huán)管理系統(tǒng)。通過管理會計，利用精細(xì)化的管理工作明確企業(yè)的長期目標(biāo)和每個時期該做的內(nèi)容，自上而下，層層分解到個人；再通過PDCA的績效管理體系循環(huán)，衡量企業(yè)和員工做的如何，自下而上的評價企業(yè)是否完成了管理會計提出的目標(biāo)，從而形成大的循環(huán)系統(tǒng)，最終使企業(yè)不僅得到利益最大化，也使企業(yè)不斷發(fā)展。

四、結(jié)束語

以上闡述了結(jié)合管理會計的PDCA的績效管理體系，以此打通企業(yè)的績效管理，并構(gòu)建了企業(yè)新的管理體系，使企業(yè)的管理水平不斷提升。當(dāng)然，這套管理體系在實踐中可能將遇到困難，但一旦建立了一套行之有效的實踐流程后，必將加速企業(yè)的發(fā)展。而且八院各單位已建立了各自的績效管理和全面預(yù)算管理，以此作為基礎(chǔ)，只要將這兩個專業(yè)再繼續(xù)深入研究和整合，就能建立新的管理體系，以提升八院的管理水平。

雖然相對于世界各國的優(yōu)秀企業(yè)，八院的管理水平還相對比較落后，但從另一方面而言，八院內(nèi)在的管理提升空間非常大，相信通過不斷的管理創(chuàng)新，不斷提高八院的管理水平，充分挖掘八院的管理效能和效率，發(fā)現(xiàn)八院的“管理紅利”，為八院創(chuàng)造更大的效益，八院將能進(jìn)入又一輪高速發(fā)展期。

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作者簡介：王永青（1986.11- ），學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師，從事：人力資源管理，工作單位：上海航天局