高彬

【摘 要】全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)逐漸得到廣泛應(yīng)用，但在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益化管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的實(shí)施效果尚未充分實(shí)現(xiàn)。在財(cái)政部大力推廣管理會計(jì)的改革轉(zhuǎn)型時(shí)期，為使全面預(yù)算這一重要管理機(jī)制真正發(fā)揮作用，本文為集團(tuán)企業(yè)改善全面預(yù)算管理提出了一些建設(shè)性意見。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；績效評價(jià)

目前，中國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式正由“粗放型”向“節(jié)約型”增長方式轉(zhuǎn)變。建立起一套科學(xué)完整的全面預(yù)算管理體系，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)集約化和精益化管理，是時(shí)代發(fā)展的大勢所趨。

一、全面預(yù)算管理的重要作用

全面預(yù)算是一個(gè)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理路程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，在企業(yè)中能夠發(fā)揮以下的重要功能：

1.企業(yè)戰(zhàn)略支持的行動工具

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。全面預(yù)算不僅明確了企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營總目標(biāo)，也明確了各個(gè)部門的具體工作目標(biāo)和努力方向。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，“化戰(zhàn)略為行動”，確保發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對未來的計(jì)劃是全面預(yù)算的本質(zhì)和核心，預(yù)算的其他作用都是在此基礎(chǔ)上慢慢衍生出來發(fā)揮作用的。

2.企業(yè)配置資源的最佳工具

通過全面預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達(dá)到最優(yōu)配置。通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整，以預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏，從而實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算目標(biāo)確定、實(shí)現(xiàn)方式及行動方案選擇，都是對資源進(jìn)行合理配置的過程。

3.企業(yè)內(nèi)部控制的量化工具

全面預(yù)算制定和實(shí)施過程，是企業(yè)不斷采用量化工具，使所處經(jīng)營環(huán)境、擁有資源和發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)面對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、預(yù)測、評估與控制的過程?；趯ξ磥碚雇陀?jì)劃而產(chǎn)生的預(yù)算，對企業(yè)的經(jīng)營方向和趨勢具有一定的控制作用。

4.企業(yè)績效評價(jià)的考核工具

全面預(yù)算為企業(yè)績效評價(jià)提供了依據(jù)，企業(yè)可根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，在分析偏離程度基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。劃清責(zé)任、評定業(yè)績、實(shí)行獎懲、調(diào)動員工積極性，促使各部門為完成預(yù)算目標(biāo)更加積極工作。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題

全面預(yù)算管理模式在集團(tuán)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，但依然沒有充分發(fā)揮在“戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-執(zhí)行-考核”全鏈條管理中的樞紐作用，主要存在以下問題：

1.理念認(rèn)識存在偏差

（1）無法有效協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算之間的關(guān)系

企業(yè)高層管理者對全面預(yù)算和戰(zhàn)略管理關(guān)系認(rèn)識不清，重戰(zhàn)略輕預(yù)算的思想普遍存在，卻又不了解使用何種工具達(dá)成戰(zhàn)略，認(rèn)為預(yù)算控制就是束縛手腳，抱著為預(yù)算而預(yù)算的思想，認(rèn)識的偏差導(dǎo)致預(yù)算管理過程的形式主義。

（2）預(yù)算編制思路局限性大

在充滿競爭的市場環(huán)境下經(jīng)營壓力巨大，企業(yè)注重做好眼下事，很少考慮到長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。特別是存在任期、年度考核壓力的集團(tuán)企業(yè)，存在博弈心態(tài)，基于考核指標(biāo)進(jìn)行倒算，推導(dǎo)形成預(yù)算數(shù)據(jù)。還有一些企業(yè)是基于擁有的資源考慮，有多少資源辦多少事兒，所以從上到下編制預(yù)算的思路都存在偏差，自然編制的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，甚至編制出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的預(yù)算。

（3）管理職責(zé)設(shè)計(jì)乏力

集團(tuán)企業(yè)并未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算日常管理職責(zé)。財(cái)務(wù)部門管理級別低，對預(yù)算管理的時(shí)間、精力投入不足，監(jiān)管力度欠缺，被動接受業(yè)務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)；與業(yè)務(wù)的融合度不夠，欠缺對業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)，預(yù)算工作難以深入；預(yù)算管理缺乏紀(jì)律性，員工積極性不高。日常管理和經(jīng)營分析浮在表面，決策支持需求難以滿足，預(yù)算基本淪為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在未建立財(cái)務(wù)共享模式和統(tǒng)一全面預(yù)算管理體系的集團(tuán)企業(yè)，客觀上全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，事前計(jì)劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計(jì)。

（4）預(yù)算執(zhí)行相關(guān)制度支撐不足

全面預(yù)算管理需要企業(yè)建立完善的預(yù)算管理、會計(jì)核算、定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)、績效評價(jià)和激勵(lì)等內(nèi)部管理制度，但集團(tuán)企業(yè)沒有完善的制度設(shè)計(jì)，在全面預(yù)算實(shí)施、控制過程中，過多參與人為因素，降低了預(yù)算管理效率和水平，使預(yù)算執(zhí)行效果大打折扣。

2.全面預(yù)算管理工具使用落后

（1）網(wǎng)絡(luò)信息化水平低

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，許多企業(yè)從業(yè)務(wù)預(yù)算編制到年度預(yù)算考核仍是手工通過EXCLE表格完成，預(yù)算測算模型簡單，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果無法實(shí)時(shí)呈現(xiàn)，預(yù)算調(diào)整周期長，無法及時(shí)調(diào)整到位。無法及時(shí)完成大量、精細(xì)化的預(yù)算分析、考核等工作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離度高，決策反應(yīng)滯后，管理層無法及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向。

（2）預(yù)算編制方法單一

仍然采用年度編制的傳統(tǒng)固定預(yù)算，特別是集團(tuán)企業(yè)存在多業(yè)態(tài)成員企業(yè)時(shí)，表現(xiàn)出編制方法單一，預(yù)算模型簡單粗糙，如沒有較為系統(tǒng)的企業(yè)定額，即便存在定額，也是多年不變，與市場嚴(yán)重脫節(jié)；無法與業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，更無法適應(yīng)管理過程中的突發(fā)狀況，市場變化后無法及時(shí)反應(yīng)，導(dǎo)致與企業(yè)自身實(shí)際情況出入較大；預(yù)算分解隨意性大，造成預(yù)算和實(shí)際兩張皮的狀況。

（3）預(yù)算控制內(nèi)容有限

將預(yù)算管控作用局限于降本增效，側(cè)重于成本費(fèi)用預(yù)算、銷售利潤預(yù)算等較為有限的控制內(nèi)容，表現(xiàn)出預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算科目設(shè)置缺乏多元化，而對于投資收益預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等控制內(nèi)容的關(guān)注和管理不足，對各種利益關(guān)系的財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部控制始終是集團(tuán)總部管理的重點(diǎn)。

（4）預(yù)算執(zhí)行管控不力

許多企業(yè)在業(yè)務(wù)預(yù)算編制時(shí)隨意性強(qiáng)，并未進(jìn)行充分的市場調(diào)研、趨勢分析及設(shè)計(jì)突發(fā)狀況下的應(yīng)急預(yù)案，為預(yù)算執(zhí)行埋下隱患，導(dǎo)致執(zhí)行偏差大，頻繁調(diào)整；資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不緊密，造成企業(yè)資金冗余或短缺；投資預(yù)算、采購預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不緊密，造成資產(chǎn)閑置，或者業(yè)務(wù)發(fā)展過快資源支持跟不上，年底難以完成預(yù)算指標(biāo)時(shí)只能弄虛作假，失去了全面預(yù)算的意義。

3.預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制不完善

企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行和考核是為了完成一項(xiàng)工作，預(yù)算管理水平與員工薪酬無關(guān)，績效評價(jià)導(dǎo)向作用不明確，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核單一，業(yè)績評價(jià)結(jié)果不及時(shí)，或者僅以獎金單一形式呈現(xiàn)；預(yù)算無法精細(xì)化分解到人，預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)應(yīng)用范圍狹窄，并未使用到類似僵尸業(yè)務(wù)剝離決策、企業(yè)股權(quán)持有決策等方面。有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施未必與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一致，影響到這類企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

1.加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用

（1）將全面預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，高層管理者認(rèn)識深刻，積極推行，從戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的前瞻性和全局性，有助于企業(yè)將全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計(jì)劃緊密聯(lián)系，保持集團(tuán)及各成員企業(yè)戰(zhàn)略解碼任務(wù)制定、分解思路一致，并清楚地認(rèn)識到自身對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略有效落地。

（2）拓寬預(yù)算編制思路

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制前明確資源配置方針和原則，確定資源重點(diǎn)投放領(lǐng)域和方向。加強(qiáng)對市場環(huán)境因素的參照、行業(yè)領(lǐng)先水平的參照，借助大數(shù)據(jù)和云平臺，逐步建立要素定額、行業(yè)數(shù)據(jù)、對標(biāo)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)等預(yù)測關(guān)鍵數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

（3）改變原有組織職級設(shè)置

今天的全面預(yù)算早已超出財(cái)務(wù)范疇，它既是決策的預(yù)算、投資的預(yù)算、也是財(cái)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營的預(yù)算、業(yè)務(wù)的預(yù)算，這種全方位、全角度、全員參與的特點(diǎn)，提供了研究探討設(shè)計(jì)新的預(yù)算管理職能部門的可行性，并且提升部門地位和管理層級，加強(qiáng)職能管理，或者繼續(xù)在原有的組織體系框架下賦予財(cái)務(wù)部門更大的職責(zé)權(quán)限。

（4）加強(qiáng)制度控制管理模式

制定預(yù)算管理制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度等完善的全面預(yù)算制度體系，使企業(yè)在預(yù)算管理過程中有“法”可依，有“理”可據(jù)，執(zhí)行起來清晰明了，減少人為控制因素，有效提高預(yù)算管理效率，從制度層面確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.借助信息化管控平臺，提升預(yù)算管理水平

（1）建立全面預(yù)算信息系統(tǒng)管控平臺

國家的網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國戰(zhàn)略思想要滲透到企業(yè)管理中，信息化建設(shè)作為一種全新的生產(chǎn)力將是企業(yè)發(fā)展彎道超車的戰(zhàn)略引領(lǐng)，規(guī)?；?、多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)要及早建立一套統(tǒng)一、完整的全面預(yù)算管控體系，解決預(yù)算管理的組織體系、方法體系、內(nèi)容體系等問題。

在全面預(yù)算管控平臺搭建起不同層次的責(zé)任中心，形成層次清晰、分工明確的組織管控體系。通過內(nèi)置大量不同業(yè)務(wù)預(yù)算編制模型，提升計(jì)算的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，使業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算間邏輯關(guān)系更加嚴(yán)謹(jǐn)。建立企業(yè)縱向、橫向預(yù)算需求信息和管理結(jié)果鉆取通道，使信息流轉(zhuǎn)、控制、使用方式統(tǒng)一，確保預(yù)算控制內(nèi)容完善，滿足企業(yè)預(yù)算全過程管理需求。

建立財(cái)務(wù)共享模式，夯實(shí)會計(jì)核算基礎(chǔ)，共享系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相互支持，相互成就，將企業(yè)各層面的關(guān)注度引導(dǎo)至挖掘數(shù)據(jù)偏差的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)中，為決策層快速糾偏、快速反應(yīng)提供有力支持。

（2）加大業(yè)財(cái)融合，建立科學(xué)的預(yù)算方法體系

加大業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)預(yù)算模型搭建和財(cái)務(wù)邏輯檢驗(yàn)，按照業(yè)務(wù)流確定資源分配流程，解決集團(tuán)成員企業(yè)間資源競爭需求，加強(qiáng)各預(yù)算組織的責(zé)任感，繼而為預(yù)算執(zhí)行分析提供豐富數(shù)據(jù)，為業(yè)績評價(jià)提供更加科學(xué)的依據(jù)。

（3）拓展預(yù)算控制內(nèi)容，加強(qiáng)決策應(yīng)用

確定符合實(shí)際需求的立體化、多方位預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算科目，實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期數(shù)據(jù)積累后，為各種維度的管理需求提供分析基礎(chǔ)，改變集團(tuán)對成員企業(yè)原總體管控模式，使整個(gè)企業(yè)的信息通過加工源源不斷形成管理決策數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)監(jiān)督和控制，及早發(fā)現(xiàn)問題業(yè)務(wù)、問題產(chǎn)品，為各級管理者經(jīng)營決策提供更加有力的支撐。

（4）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，優(yōu)化系統(tǒng)聯(lián)動功能

系統(tǒng)控制能夠?qū)崿F(xiàn)成本費(fèi)用預(yù)算實(shí)時(shí)剛性控制，但這只是單一控制方案，企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、原材料采購預(yù)算、資金預(yù)算等等會相互轉(zhuǎn)化、相互影響，所以制定優(yōu)化各系統(tǒng)間聯(lián)動控制方案，將會使預(yù)算執(zhí)行控制更加嚴(yán)密，減少資源閑置時(shí)間，提高資金使用效率，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。

3.將激勵(lì)機(jī)制引入績效評價(jià)

科學(xué)實(shí)用的激勵(lì)機(jī)制對預(yù)算管理的效果起著重要作用。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化，而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出成績才是實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)目標(biāo)。

（1）績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵

績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)考慮以下三方面：第一，豐富績效評價(jià)指標(biāo)內(nèi)容，改變單一經(jīng)營指標(biāo)的考核模式，建立如平衡計(jì)分卡的考核模式、增加預(yù)算編制質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)等；第二，改變績效評價(jià)期間，結(jié)合實(shí)際，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定按項(xiàng)目周期、工作任務(wù)期和季度、年度等多種績效評價(jià)期間；第三，按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效評價(jià)，變公司、部門、職位評價(jià)為公司、團(tuán)隊(duì)、角色評價(jià)。

通過改變評價(jià)流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向，使預(yù)算管理和績效評價(jià)有機(jī)結(jié)合，形成對績效管理更加綜合的觀念。

（2）不斷探索科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是否科學(xué)，需要在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)和論證。無論怎樣的激勵(lì)機(jī)制都應(yīng)該建立在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上。集團(tuán)企業(yè)除探索股權(quán)激勵(lì)外，要更多地考慮通過目標(biāo)激勵(lì)、個(gè)體利益激勵(lì)、共同利益激勵(lì)、文化激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)等模式，使集團(tuán)目標(biāo)、成員企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)同在一個(gè)良性的利益循環(huán)中，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，保證各成員企業(yè)目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略一致，形成一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)。

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