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(哈爾濱商業(yè)大學圖書館，黑龍江 哈爾濱 150028)

1 引 言

“圖書館是一個生長著的有機體”，隨著社會環(huán)境的變化，圖書館的發(fā)展目標、服務方式以及用戶需求都在發(fā)生變化。1976年，美國杜克大學圖書館的Dunlap對1876—1976年100年間的大學圖書館組織模式進行了梳理，他認為組織的性質(zhì)、目的、規(guī)模、增長率、空間、成本是組織變革的決定因素。由此可見，為了應對圖書館內(nèi)外環(huán)境的變化，圖書館在不斷迎接新的挑戰(zhàn)，組織機構(gòu)變革幾乎從未停止過，只不過每個時代有其特有的烙印。

2011年，哈佛大學圖書館的業(yè)務機構(gòu)重組引起了全世界大學圖書館的關(guān)注，由此也引發(fā)了圖書館界新一輪組織機構(gòu)變革的潮流。國內(nèi)圖書館亦不例外，近年來，上海交大、武漢大學和北京大學等國內(nèi)一流大學圖書館在機構(gòu)設置方面的實踐成為國內(nèi)大學圖書館機構(gòu)變革或重組的風向標，本文通過對國內(nèi)高校圖書館組織結(jié)構(gòu)進行分析，以期為新環(huán)境下的機構(gòu)設置提供有益的參考。

2 圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的相關(guān)理論與文獻綜述

2.1 相關(guān)理論

圖書館業(yè)務機構(gòu)重組理論上源于組織行為學的組織結(jié)構(gòu)及設計、企業(yè)管理中業(yè)務流程重組。

組織設計是對組織結(jié)構(gòu)的設計，組織結(jié)構(gòu)指的是角色、職權(quán)和溝通的模式，這些模式?jīng)Q定了組織中技術(shù)和人員的協(xié)調(diào)合作。組織設計是一個隨著組織的成長和實際情況的改變而重復修正的過程。很多組織對結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，以使得自身對于不斷變化的環(huán)境和客戶需求具有更快、更具彈性的反應能力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分為職能式結(jié)構(gòu)、部門式結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)，新型的組織結(jié)構(gòu)劃分為扁平結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。

業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BRP)，也有譯為業(yè)務流程再造。美國管理學家Michacl Hammer首先提出這一概念。1993年，Hammer和James Champy將其定義為：對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得顯著性的進展。業(yè)務流程再造的基本內(nèi)涵是以作業(yè)流程為中心，從根本上打破傳統(tǒng)組織模式和分工理論的束縛，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，對流程進行重新設計，而不是以往基礎(chǔ)上的修修補補，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。

圖書館機構(gòu)的設置是圖書館業(yè)務流程在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)，因此圖書館業(yè)務機構(gòu)重組，正是對上述理論的借鑒與應用。

2.2 文獻綜述

圖書館傳統(tǒng)的“采分編典流”的組織架構(gòu)清晰地界定了各部門的職責，形成了穩(wěn)定的工作流程，具有配套的規(guī)章制度和業(yè)務規(guī)范，在紙質(zhì)文獻為主的時代，保證了圖書館高效、穩(wěn)定地運行了數(shù)十年。但是，進入21世紀之后，隨著技術(shù)的進步，內(nèi)外環(huán)境的變化，圖書館這種組織結(jié)構(gòu)受到了挑戰(zhàn)。

從組織結(jié)構(gòu)的模式來看，國內(nèi)同行們從各個角度進行了梳理。沈艷紅對復合圖書館時代圖書館組織結(jié)構(gòu)組織制度層次弱化、組織流程調(diào)整動態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織邊界柔性化、內(nèi)部組織團隊化、組織形式多樣化六大趨勢進行了闡述。解利軍對國內(nèi)部分高校圖書館的組織結(jié)構(gòu)設置進行了分析比較，總結(jié)出大學圖書館組織機構(gòu)設置分別為垂直管理、矩陣交叉管理、學科單元管理與事業(yè)部制管理等幾種模式，提出現(xiàn)行組織機構(gòu)設置存在劃分標準混亂、部門劃分過細、人為割裂知識傳播途徑等問題。葉允中則認為國內(nèi)高校圖書館的組織機構(gòu)設置有大部模式、分館模式、平行設部模式和混合模式，這是基于國內(nèi)103所高校圖書館調(diào)查的結(jié)果。賈東琴博士對2013年11—12月從網(wǎng)站上獲取的國外110多家圖書館的組織結(jié)構(gòu)圖進行了分析與梳理，發(fā)現(xiàn)國外圖書館組織機構(gòu)經(jīng)歷了由傳統(tǒng)的基于文獻處理業(yè)務分工模式向基于職能強化的大部制設置進行轉(zhuǎn)化的過程，并且技術(shù)服務部與公共服務部有進一步整合的趨勢，一些基于職能創(chuàng)新的部門不斷涌現(xiàn)。張連分的文章對20世紀70年代以來國外大學圖書館的新部門設置進行研究發(fā)現(xiàn)，美國一些大學圖書館取消了采編、流通、閱覽等機構(gòu)設置，而是設立發(fā)現(xiàn)服務、內(nèi)容管理和技術(shù)服務等部門，也有的圖書館引入更多的信息化要素，著力建設信息共享空間或?qū)W習共享空間，部門設計為辦公室、用戶服務部、圖書館服務部、校園基礎(chǔ)設施部、專家系統(tǒng)部等部門。耿梅競對國內(nèi)22所高校圖書館組織機構(gòu)發(fā)展進行了分析，國內(nèi)高校圖書館組織機構(gòu)的發(fā)展大體上經(jīng)歷以文獻處理業(yè)務分工為核心進行組織機構(gòu)設置向以職能強化為核心的大部式組織機構(gòu)改制，表現(xiàn)為采編、流通、閱覽等傳統(tǒng)部門不斷整合，期刊部縮減，數(shù)字化圖書館部門不斷涌現(xiàn)的發(fā)展趨勢。

就組織結(jié)構(gòu)劃分的原則來看，諸多作者都認為傳統(tǒng)的圖書館機構(gòu)設置是依據(jù)文獻加工流程，忽視了用戶服務這一核心要素，因而都提出了機構(gòu)設置要以用戶為中心的理念。

近年來，學科化服務、部門之間的溝通、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷宣傳等工作在業(yè)務機構(gòu)設置時被更多地考慮與關(guān)注。李玉花和田立忠對天津市高校組織結(jié)構(gòu)進行了分析，提出設立重點學科模塊。上海交大圖書館進行了業(yè)務流程重組，以學科為主線全面優(yōu)化圖書館的文獻信息、人力和基礎(chǔ)設施等資源，建立以學科化服務為核心的組織機構(gòu)、管理策略與運行機制，形成了垂直、扁平化、多分館協(xié)同的管理結(jié)構(gòu)。曾艷對武漢大學圖書館業(yè)務機構(gòu)改革進行了研究，強調(diào)建立專業(yè)學科分館，圍繞大學科群組織館藏和服務，集中相關(guān)領(lǐng)域的資源，為跨學科教學和研究提供更有效的支持。北京大學的機構(gòu)改革是從讀者服務的角度出發(fā)而確立的，由資源建設中心、學習支持中心、研究中心、信息化與數(shù)據(jù)中心、特色資源中心、古籍圖書館、綜合管理與協(xié)作中心七大中心組織，前6個中心是業(yè)務部門，綜合管理與協(xié)作中心是職能部門，體現(xiàn)了以讀者為中心的組織設計思想。

為了更好地進行工作協(xié)同，北京大學、武漢大學、上海交大等圖書館還設立了跨機構(gòu)團隊或項目組，完成一些短期工作或需要各部門協(xié)同完成的工作，這也是近年來圖書館常用的一種組織結(jié)構(gòu)模式。

2.3 部分高校圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的案例分析

北京大學圖書館于2015年對業(yè)務機構(gòu)進行了重組，將資源建設部、流通閱覽部、信息咨詢部、多媒體部、古籍部、特藏部、系統(tǒng)部、辦公室等原有的11個部門全部取消，并重新規(guī)劃為7大中心，如上文所述，7大中心由6個業(yè)務部門和1個職能部門組成，中心的概念不完全等同于原有的部門的概念，它不像原有的部門具有嚴格意義上的行政劃分，而是更加強調(diào)面向讀者開展服務的中心，打破傳統(tǒng)機構(gòu)設置上“外部”“內(nèi)部”的界限，而強調(diào)不分內(nèi)外、共同做好服務。同時為適應圖書館越來越多的跨部門交叉的趨勢，在實體機構(gòu)之外，根據(jù)工作或項目需要隨時從各中心抽調(diào)人力建立跨機構(gòu)的虛體團隊，通過團隊運作的方式進行組織與實施。此次業(yè)務機構(gòu)重組引入了國外圖書館的理念，從業(yè)務、條件支撐、對外關(guān)系三大塊考慮新的工作思路，業(yè)務機構(gòu)的設置充分體現(xiàn)了以用戶為中心的組織設計思想和以服務為導向的原則。

武漢大學圖書館的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幾乎是三年一個周期?，F(xiàn)行的業(yè)務機構(gòu)設置是以學科服務為中心，主體業(yè)務部門是由資源建設中心、文獻借閱中心、信息服務中心和三個學科分館組成，資源建設中心由采訪和資源組織部組成，文獻借閱中心由流通、閱覽和古籍部組成，信息服務中心由咨詢與宣傳推廣、學科服務部和系統(tǒng)部組成，三個學科分館分別由流通閱覽和學科服務組成，武漢大學的組織架構(gòu)是設立學科分館、強化學科服務的代表之一。

上海交通大學圖書館同樣也是以學科為主線進行業(yè)務機構(gòu)重組的代表之一。其針對院系學科發(fā)展格局，采用主分館制，主館設立了資源與公共服務部、學習與研究支持部、文獻與特藏服務部、后勤保障與文影部、平臺與技術(shù)支撐部、行政管理與合作部等6個部門，學習與研究支持部下設十個服務團隊，團隊成員的辦公地點設在相應的閱覽區(qū)，這種設置體現(xiàn)了以學科服務為中心的理念與原則，非常值得我們借鑒。

上海財經(jīng)大學圖書館組織機構(gòu)包括文獻資源建設部、特藏部、讀者服務部、信息技術(shù)服務部、發(fā)展與行政辦公室五個部門，其中讀者服務部下設用戶教育組、流通組、閱覽組和中山北一路分館四個組，這種設計打通了不同類型文獻的服務關(guān)節(jié)，方便了讀者。上海財經(jīng)大學圖書館的組織機構(gòu)設置類似矩陣式組織，學科館員分布于不同的部門，采用了專職與兼職模式，國內(nèi)許多圖書館都采用了這種方式。

3 圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的分析研究

SWOT分析法也叫態(tài)勢分析法、自我診斷方法，是戰(zhàn)略管理中應用最多的分析工具之一。SWOT代表Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)和Opportunities(機會)、Threats(威脅)這四個英文單詞，實際上是將組織所面臨的環(huán)境因素分析的內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢以及面臨的機會與威脅的一種方法。

3.1 Strengths(優(yōu)勢)

改革開放后，我國高等教育取得長足發(fā)展。近年來，在國家“雙一流”建設的政策指引下，大學進入新一輪的改革建設周期，圖書館的發(fā)展要跟上學校整體發(fā)展戰(zhàn)略。重視學科建設、教學方式改革以及信息技術(shù)的發(fā)展等都需要圖書館提供相應的配套服務，圖書館服務重心已經(jīng)發(fā)生改變。因此大學自身的發(fā)展催生圖書館不斷前行，這也是圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的動力，是業(yè)務重組得以順利完成的優(yōu)勢。

大學圖書館經(jīng)過多年的建設，在人力資源、學科服務方面都有了一定的積累，在諸如學科服務等領(lǐng)域布局比較早，對與學校相關(guān)的學科專業(yè)進行了定題跟蹤、學科態(tài)勢分析、學科評價分析等服務，對學科發(fā)展脈絡及趨勢有一定了解，圖書館以學科服務為主線進行業(yè)務機構(gòu)重組條件已經(jīng)成熟。

教育教學方式的改革、讀者閱讀習慣的改變對圖書館的服務模式提出新的要求。例如個性化學習、導師制、小組討論、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育等高等教育中的新元素急需配套的空間資源為其服務，圖書館學習空間、信息共享空間作為一種資源已經(jīng)得到圖書館界普遍認同，基于空間開展的服務在許多圖書館已經(jīng)成為現(xiàn)實。閱讀推廣、學術(shù)講座等越來越成為圖書館服務的必選動作，在圖書館設立專門負責營銷推廣、空間服務的機構(gòu)已經(jīng)呼之欲出。

3.2 Weaknesses(劣勢)

圖書館的業(yè)務機構(gòu)重組，不僅是工作流程的重組，更是資源的重組，尤其是人力資源。圖書館人力資源現(xiàn)狀是業(yè)務機構(gòu)重組的劣勢。在美國，大學圖書館館員需要有美國圖書館協(xié)會(ALA)認證的圖書館與信息科學碩士學位，有一些大學與學院也要求必須要有對該機構(gòu)而言是重要的專門領(lǐng)域之碩士學位。我國近年來對圖書館工作人員的要求雖然也有提高，但是沒有明確的職業(yè)準入制度，人力資源素質(zhì)參差不齊，圖書館成為安置家屬場所的狀況依然存在。對于有些大學圖書館來說，人力資源的層次與水平不足以支撐業(yè)務機構(gòu)重組。

機構(gòu)重組劣勢之二是管理機制、考核機制等不完善，管理經(jīng)驗不足。國外圖書館的業(yè)務機構(gòu)重組是根據(jù)自身工作環(huán)境并借鑒企業(yè)管理的經(jīng)驗，國外企業(yè)管理理論比較成熟，經(jīng)驗豐富。比如美國有圖書館專業(yè)的“組織發(fā)展顧問(organizational development consultant)”，工作內(nèi)容涉及戰(zhàn)略計劃、團隊合作和組織分析等，而我們在進行組織架構(gòu)設計時往往是院?；驁D書館間互相參考，有一定的局限性。此外，圖書館員的工作績效考核并不能完全按照崗位工作完成情況進行，而是按照學校統(tǒng)一要求的標準進行，要按照固定的比例分出優(yōu)良中差。因此，如果管理與考核等相應的機制不進行同步改革與優(yōu)化，組織設計得再完美也不會取得好的效果。

機構(gòu)重組劣勢之三：長期以來組織架構(gòu)是直線式、層級式的，機構(gòu)劃分標準按文獻類型、空間布局，部門意識根深蒂固，合作意識不強。圖書館界很早就意識到部門溝通與合作的重要性，提出設立扁平化組織結(jié)構(gòu)，但是成功案例較少。

3.3 Opportunities(機會)

數(shù)字資源、新媒體、新技術(shù)的發(fā)展促進了社會進步，對圖書館建設提出了新的挑戰(zhàn)，同時也是圖書館發(fā)展的機會。數(shù)字資源出版比例、圖書館投入比例、全媒體出版方式等，都是促進圖書館重組業(yè)務流程的因素。隨著技術(shù)不斷完善，為業(yè)務重組提供了機會。比如，隨著RFID技術(shù)的成熟，工作效率成倍提高，數(shù)據(jù)統(tǒng)計日益精確，為圖書館管理、文獻資源建設、業(yè)務統(tǒng)計都提供了便利。近年來，RFID的穩(wěn)定性增加，成本不斷降低，普通高校圖書館運用該技術(shù)的可能性大為增加，為圖書館業(yè)務機構(gòu)重組提供了技術(shù)上的便利。

此外，北京大學等重點大學圖書館在組織結(jié)構(gòu)設置方面的改革取得了成功，具有良好的示范作用，這些案例對國內(nèi)高校圖書館的機構(gòu)調(diào)整與改革提供了思路，使圖書館進行業(yè)務機構(gòu)重組的機會增加。

3.4 Threats(威脅)

資金不足是圖書館運營與業(yè)務機構(gòu)重組業(yè)務過程中的最大威脅。機構(gòu)重組或業(yè)務流程再造，并非是解散舊的部門成立新部門那么簡單，也不是部門改名那么容易，而是一個復雜的資源重新配置的過程，是圖書館資源與服務的重新洗牌。在這個過程中，涉及圖書館的空間改造、設備更新、文獻資源重新布局調(diào)整、人力資源水平提升等方方面面的工作。而資源重新配置需要有資金的支持，資金不足是進行業(yè)務機構(gòu)重組的最大威脅，如果一個圖書館的運營資金僅能維持日常服務，何談機構(gòu)業(yè)務升級或重組。

跟不上技術(shù)的變化則是圖書館業(yè)務機構(gòu)重組面臨的第二大威脅。圖書館組織機構(gòu)變革與技術(shù)發(fā)展有著天然的聯(lián)系，不同的技術(shù)需要不同的組織機構(gòu)與其相適應，各類新技術(shù)的應用常會促進新組織機構(gòu)出現(xiàn)。我國高校圖書館對于新技術(shù)不夠敏感，缺少專人對新技術(shù)進行追蹤和探索，而國外有圖書館則設置了專門的新技術(shù)跟蹤與研究部門，因此我國大學圖書館的機構(gòu)或崗位設置往往是參考國外圖書館。

4 圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的思考與建議

4.1 設置戰(zhàn)略規(guī)劃部門或工作小組，為圖書館業(yè)務工作流程重組提供決策支持

圖書館業(yè)務機構(gòu)重組的實質(zhì)是對圖書館原有業(yè)務過程和機構(gòu)設置進行重新設計，這并非是對原有工作環(huán)節(jié)簡單的增添或刪減，也不是對已有業(yè)務部門任意的分拆和合并，而是一種深層次的全新思維的體現(xiàn)，它將重新認識圖書館，重新定義我們的使命，重新設計我們的戰(zhàn)略規(guī)劃，重新確定工作的重心、排列工作的優(yōu)先順序。因此業(yè)務機構(gòu)重組是一項系統(tǒng)工程，應以務實、科學的態(tài)度進行，而不是一味地模仿，更不能盲目照搬國內(nèi)外的現(xiàn)成案例，也不能因為某種結(jié)構(gòu)流行，就盲目地選擇。建議圖書館借鑒國外經(jīng)驗，成立由資深館員組成的戰(zhàn)略規(guī)劃或組織發(fā)展部門或工作小組，對圖書館內(nèi)外環(huán)境、業(yè)務流程、發(fā)展趨勢包括業(yè)務趨勢等進行監(jiān)測與分析，對技術(shù)的跟蹤與監(jiān)測也十分重要，畢竟技術(shù)的變革對組織設計具有深遠的影響。同時結(jié)合本館與學校的現(xiàn)狀與發(fā)展目標，制定規(guī)劃，為業(yè)務機構(gòu)重組提供決策支持。在機構(gòu)重組之后，要有一個檢測期，對設置失誤的機構(gòu)要加以修正。

4.2 把握圖書館業(yè)務發(fā)展的趨勢，在機構(gòu)設置、人員配置上做好加減法

從近十年圖書館組織機構(gòu)變革情況看，圖書館的業(yè)務部門有增有減。在機構(gòu)設置上做好加減法的含義是，對于圖書館出現(xiàn)的新服務、新工作做好加法，增加崗位甚至設置新的部門。而對一些傳統(tǒng)、萎縮的業(yè)務部門要做好“減法”?！皽p法”并不意味著部門取消，而是通過縮減人員、縮減業(yè)務量來進行，如許多高校圖書館已經(jīng)撤銷了期刊部，但是期刊業(yè)務并未完全取消，而是把期刊部的業(yè)務整合到其他部門，如與圖書的流通閱覽、數(shù)字資源使用等統(tǒng)一劃歸到學科分館或讀者服務部，打破以文獻類型進行加工、組織、存儲、服務的管理模式。期刊部做了減法，但是撤并下來的人員則需要做“加法”，人員需要重新培訓，提高業(yè)務技能，要具有利用所有館藏資源進行服務的能力，而非針對單一類型的文獻，這樣的業(yè)務機構(gòu)重組達到了以讀者為中心的目的。

還有編目部也是如此。諸多圖書館已經(jīng)把編目部與采訪部合并，也有些圖書館把編目、采訪與技術(shù)部門合并，組成統(tǒng)一的資源建設部。因為紙本資源還會長期存在，紙書的編目宜采用外包形式，或者圖書館視具體情況設置1—2人的崗位即可。新型的編目機構(gòu)或崗位則應在業(yè)務上做“加法”，編目的實質(zhì)是資源的組織，新的編目業(yè)務應該把紙質(zhì)資源、數(shù)字資源、全媒體資源、元數(shù)據(jù)管理以及特色庫、機構(gòu)庫管理等統(tǒng)一納入到崗位中，對圖書館的信息資源進行統(tǒng)一組織與揭示，不再因為載體類型而人為割裂文獻信息間的內(nèi)部聯(lián)系，使圖書館文獻資源體系建設的脈絡更加清晰，對學科服務形成有力的支撐。

從工作的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，營銷推廣、新媒體業(yè)務、空間管理、科研數(shù)據(jù)管理等工作在大學圖書館越來越顯示其開展的必要性，因此，圖書館應增設相應的組織機構(gòu)，推動這些工作的進一步開展。

4.3 加強制度建設，為業(yè)務機構(gòu)良性運行提供保障

我國著名經(jīng)濟學家吳敬璉曾說過：“制度重于技術(shù)?！睂τ谄髽I(yè)來說如此，對于圖書館同樣適用。如果沒有行之有效的管理制度，沒有相應的組織文化作保障，再好的組織結(jié)構(gòu)設計也不能發(fā)揮理想的效果。在對高校圖書館組織機構(gòu)進行調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，如清華大學圖書館業(yè)務機構(gòu)并沒有發(fā)生大的改變，基本保持了原貌，但這并不影響清華大學圖書館在學校、在圖書館界的影響力，可見適合自己就是最好的，運行機制對組織發(fā)展更為重要。因此，對于一般院校的圖書館來說，進行業(yè)務機構(gòu)重組設計工作的同時，要在組織文化、組織溝通、資金保障等方面做好準備，有效才是有用的。