王俊強(qiáng)

今年9月，張小平（西安航天動(dòng)力研究所研究員）從國企向民企的簡單一跳，網(wǎng)傳年薪就從十多萬變?yōu)樯习偃f元，輿論嘩然，國企的人才激勵(lì)問題再次引發(fā)熱議。事實(shí)上，引入職業(yè)經(jīng)理人制度與市場化的勞動(dòng)用工制度，建立市場化的激勵(lì)和約束機(jī)制，激發(fā)國企創(chuàng)新活力與員工奮斗熱情，一直是近年來國企改革的重要內(nèi)容。十八大以來，形成“1+N”政策體系，完成了國企改革頂層設(shè)計(jì)和四梁八柱的大框架。自上而下的規(guī)劃需要自下而上落地實(shí)施，這是戰(zhàn)略與人性的博弈與結(jié)合。盡管政府對(duì)深化國企改革的決心堅(jiān)定，各項(xiàng)推動(dòng)政策不斷出臺(tái)，但毋庸諱言，目前仍有不少國企存在“改革拖延癥”，上熱下冷的“改革溫差”依然阻礙著國企改革的縱深推進(jìn)。

解決改革上熱下冷的難題，除了要繼續(xù)完善法規(guī)體系、建立容錯(cuò)機(jī)制，讓國企“敢于改”之外，更需要盡快建立市場化的激勵(lì)機(jī)制，讓國企“積極改”。過去，國企長期處于政企不分的狀態(tài)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的激勵(lì)與考核更多依賴行政級(jí)別的升降。隨著政企逐步分離、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由“政府官員”向“國有企業(yè)家”身份轉(zhuǎn)變，依附于金字塔式職務(wù)晉升的傳統(tǒng)激勵(lì)模式已不合時(shí)宜，亟需在國企構(gòu)建起市場化的激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國家、企業(yè)、個(gè)人三方利益的融合。相對(duì)民企而言，國企內(nèi)能干的底層“螺絲釘”很多，在張小平離職前，按照職務(wù)體系他屬于“螺絲釘”，而一旦離職，才發(fā)現(xiàn)這樣的“螺絲釘”原來如此重要。在以崗定酬的制度下，這些底層的能人很難找到實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的空間，這不是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)，凸顯的是現(xiàn)行激勵(lì)制度的弊端與局限性。

尊重人性，以職工之私心成國企之公利

對(duì)國企職工來說，維護(hù)國家利益是無比崇高的政治覺悟，但按照馬斯洛的需求層次論，長期來看，放置于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，誰都不可能跳過底層物質(zhì)需求而直接關(guān)注精神需求。但這不等于說，職工可以只關(guān)注自身私利而無視國家或企業(yè)的公利。相反，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，正是借助于對(duì)個(gè)人私利的正確引導(dǎo)，激發(fā)員工內(nèi)心最真實(shí)的動(dòng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)。

建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，避免企業(yè)員工的“短視行為”，這就是中長期激勵(lì)機(jī)制的魅力所在。而合伙人制度，在過去的十多年里，已被眾多民營企業(yè)實(shí)踐證明，是行之有效的中長期激勵(lì)機(jī)制。合伙人制度，指的是通過采用類似于合伙企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司股權(quán)架構(gòu)合理搭建與內(nèi)部激勵(lì)有效提升的綜合目的。作為對(duì)中長期利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)理念的具體運(yùn)用，廣義的合伙人制度涵蓋了企業(yè)員工持股、項(xiàng)目跟投、平臺(tái)合伙等多種形式。

在人才濟(jì)濟(jì)的國企，推行合伙人制度，可以讓不善管理而精于技術(shù)的底層“螺絲釘”，有機(jī)會(huì)獲得與自身人力資本價(jià)值相對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。相比于國企目前的薪酬考核機(jī)制，合伙人制度更關(guān)注能力與貢獻(xiàn)，打破了僵硬的論資排輩體系，靈活性高、業(yè)績關(guān)聯(lián)性強(qiáng)、激勵(lì)效果也更為長久。

構(gòu)建多層次、動(dòng)態(tài)化的合伙模式

國企推行激勵(lì)機(jī)制，一定要堅(jiān)持初心，不搞“大鍋飯”“一刀切”，不搞福利性質(zhì)的全員持股或平均持股。這一精神體現(xiàn)到合伙模式的設(shè)計(jì)中，就是要堅(jiān)持多層次、動(dòng)態(tài)化的原則。

多層次，就是要建立起從企業(yè)整體、到平臺(tái)板塊、再到各項(xiàng)目子公司等多層級(jí)的激勵(lì)平臺(tái)，管理層和骨干員工在各自相關(guān)的平臺(tái)合伙，與相關(guān)的平臺(tái)主體利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。比如，企業(yè)的核心管理層在企業(yè)整體層面合伙，而某一業(yè)務(wù)板塊的核心骨干在板塊層面參與合伙。

動(dòng)態(tài)化，指的是要有完善的日常管理機(jī)制、動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制、約束和退出機(jī)制。各個(gè)合伙平臺(tái)的合伙人在方案正式實(shí)施之前，應(yīng)就所在平臺(tái)合伙人權(quán)益的日常管理、動(dòng)態(tài)調(diào)整和退出等問題協(xié)商一致，并通過合伙協(xié)議進(jìn)行明確。

以終為始，立足增量激勵(lì)

防止國有資產(chǎn)流失、保持國有資本的控制力和影響力，是國企改革的基礎(chǔ)與前提，更是改革的底線。因此，國企打造合伙人制度，必須牢牢堅(jiān)守增量改革的原則。國家發(fā)改委今年9月發(fā)布《關(guān)于深化混合所有制改革試點(diǎn)若干政策的意見》，明確指出國企改革應(yīng)堅(jiān)持“立足增量、不動(dòng)存量、同股同價(jià)、現(xiàn)金入股”的原則。

立足增量、不動(dòng)存量。無論是引入社會(huì)資本作為戰(zhàn)略投資者，還是實(shí)施員工持股，都不應(yīng)通過直接出讓現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)的方式，而是通過增資擴(kuò)股或出資新設(shè)企業(yè)的方式進(jìn)行。這一方面有利于優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、激發(fā)創(chuàng)新活力，另一方面有助于防范國有資產(chǎn)流失，同時(shí)直接給企業(yè)引入了新的發(fā)展資源。

不論采用何種方式，伴隨著發(fā)展過程中對(duì)激勵(lì)人才、引入資源、不斷融資等多種需求，原股東的股權(quán)比例都將被逐步稀釋。因此，股權(quán)尚未被稀釋之時(shí)，以終為始，做好股權(quán)頂層設(shè)計(jì)與公司章程修訂，規(guī)劃好國企未來股權(quán)架構(gòu)的演變路徑、預(yù)留合理數(shù)量的股權(quán)，在釋放利益的同時(shí)確保國有股東的控股地位至關(guān)重要。

所謂“牽牛要牽牛鼻子”，從事物的主要矛盾入手方能事半功倍。如今，面對(duì)漸入深水區(qū)的國企改革，通過推行多層次的合伙人模式，可以優(yōu)化利益分配方式，充分體現(xiàn)人力資本價(jià)值，以職工之私心成國企之公利。