王春巖

摘 要 河南油田水電廠是一個(gè)集水電供應(yīng)、水電技術(shù)服務(wù)、水電工程施工建設(shè)、電力設(shè)備安裝、電器修造、礦泉水生產(chǎn)銷售等于一體的水電管理服務(wù)單位?，F(xiàn)有用工總量1000余人，采用廠——大隊(duì)——班組三級(jí)管理模式，具有不同一般服務(wù)單位的特點(diǎn)。本文對(duì)油田基層管理中的實(shí)施與應(yīng)用進(jìn)行淺析。

關(guān)鍵詞 油田 基層管理 實(shí)施

一、發(fā)展面臨的形勢(shì)和困難

從自身看，水電廠干部職工觀念還比較落后，干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減的意識(shí)還沒有全面樹立；員工的技術(shù)素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，與外部市場(chǎng)的要求相比還有差距；經(jīng)營(yíng)管理粗放，責(zé)任意識(shí)、效益意識(shí)不強(qiáng)，運(yùn)行效率不高等問題，不能滿足企業(yè)改革發(fā)展需要。特別是還沒有建立完善的績(jī)效導(dǎo)向考核激勵(lì)機(jī)制，“大鍋飯”現(xiàn)象沒有從根本上改變，仍然存在“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，虧損與不虧損一個(gè)樣，負(fù)責(zé)與不負(fù)責(zé)一個(gè)樣”的問題。這些都與新的形勢(shì)和發(fā)展要求不符。

二、推進(jìn)價(jià)值積分管理

按照新一輪的體制機(jī)制改革要求，水電廠在壓扁一級(jí)管理層、轉(zhuǎn)崗多人的基礎(chǔ)上，積極轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理辦法，根據(jù)自身實(shí)際，以推廣價(jià)值積分管理為抓手，探索適應(yīng)新形勢(shì)的經(jīng)營(yíng)考核新思路，即廠級(jí)層面主要突出政策平臺(tái)作用，橫向上由各專業(yè)職能部門的配套考核細(xì)則作支撐，縱向上主要由基層單位和班組的崗位薪酬考核的內(nèi)部分配方案作延伸，崗位上依據(jù)全員績(jī)效考核辦法或員工價(jià)值積分實(shí)施全員績(jī)效考核，逐步形成具有水電廠特色的績(jī)效考核體系。

班站建立班組日志積分卡，每天由班站考核小組依據(jù)考核辦法和積分卡，考核每名員工，日清日結(jié)，作為考核兌現(xiàn)依據(jù)。管理區(qū)每周對(duì)班站的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，形成周評(píng)價(jià)公報(bào)，下發(fā)到各班站；廠考核小組每月對(duì)管理區(qū)的工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，形成月度公報(bào)，下發(fā)到管理區(qū)和各班站。每月末，班站考核小組首先確定員工是否有重大安全事故等情況，其次匯總得出班站全部員工月度價(jià)值總積分，最后根據(jù)每位員工的積分，分配月度效績(jī)工資。員工月度價(jià)值積分=行為積分+效率積分+質(zhì)量積分+效益積分+獎(jiǎng)勵(lì)積分。

三、澗河水電檢修班（基層單位）個(gè)人量化積分管理推行情況

由于所轄區(qū)域相對(duì)封閉，管理比較松散，基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，內(nèi)部績(jī)效難考核，收入分配沒差距，常常是有的總在干、有的總在看，有的忙不過來、有的閑得到處轉(zhuǎn)，待在辦公室的多、外出干活的少，忙閑不均，推諉、拖延、積壓任務(wù)等問題頻發(fā)。面對(duì)諸多不利因素，澗河水電檢修班努力探索實(shí)踐班組管理新模式，借鑒價(jià)值積分管理經(jīng)驗(yàn)，探索實(shí)施個(gè)人績(jī)效量化積分管理，效果逐步顯現(xiàn)。工作步驟如下：

第一步，梳理工作任務(wù)，規(guī)范工作流程。根據(jù)澗河水電檢修班組工作職責(zé)和任務(wù)要求，全面梳理工作任務(wù)，細(xì)分工作項(xiàng)目，規(guī)范工作流程。將工作任務(wù)劃分為“水電維修項(xiàng)目”和“生產(chǎn)輔助項(xiàng)目”兩大類，水電維修項(xiàng)目中，除了日常維修項(xiàng)目外，還特別細(xì)化了特殊維修項(xiàng)目。

第二步，逐項(xiàng)賦分，明碼標(biāo)價(jià)。對(duì)完成作業(yè)項(xiàng)目的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行量化賦值。首先針對(duì)水電維修項(xiàng)目，按照具體工作項(xiàng)目的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)量、難易程度、技術(shù)等級(jí)、操作流程長(zhǎng)短、環(huán)境條件等因素，對(duì)完成每個(gè)水電維修作業(yè)項(xiàng)目的工作業(yè)績(jī)量化賦值。共對(duì)36個(gè)作業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績(jī)量化賦分。

同時(shí)，針對(duì)輔助生產(chǎn)項(xiàng)目中的每項(xiàng)班組資料、臺(tái)賬管理、宣傳報(bào)道等工作以水電維修項(xiàng)目分值平均得分的一定比例賦分。初期賦分比例較高，按照水電維修項(xiàng)目分值平均得分的2/3賦分，以盡快規(guī)范基礎(chǔ)工作流程，鼓勵(lì)成員主動(dòng)承擔(dān)基礎(chǔ)工作任務(wù)，待基礎(chǔ)工作規(guī)范到位后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)合并，賦分比例相對(duì)調(diào)低。

第三步，績(jī)效考核量化積分。明確考核范圍和考核內(nèi)容，將員工個(gè)人行為、質(zhì)量、效率、效益以及激勵(lì)等五個(gè)方面作為績(jī)效量化考核的主要內(nèi)容。

第四步，建立獎(jiǎng)勵(lì)基金。班組經(jīng)過廠、隊(duì)考核兌現(xiàn)月度績(jī)效工資，每月每人提取等額資金300元，作為獎(jiǎng)勵(lì)基金。

第五步，按個(gè)人量化積分兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)。按實(shí)際工作量計(jì)算得到的個(gè)人工作積分，對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金分配公式：本月獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的90%/本月工作積分總量*個(gè)人本月積分+班長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)金額=個(gè)人本月績(jī)效考核獎(jiǎng)金。

四、水電廠推進(jìn)員工價(jià)值積分管理工作的主要經(jīng)驗(yàn)

第一，自上而下正確引導(dǎo)，以基層班組試點(diǎn)為基礎(chǔ)，積極探索實(shí)踐，共同解決實(shí)際問題。

第二，抓住少數(shù)問題員工，依靠基層班組長(zhǎng)，發(fā)揮骨干引領(lǐng)作用，上下結(jié)合，從根源上扭轉(zhuǎn)不配合員工的認(rèn)知和行為。

第三，緊密結(jié)合單位業(yè)務(wù)和管理實(shí)際，以梳理和規(guī)范各項(xiàng)工作任務(wù)為前提，科學(xué)分類、合理賦分，實(shí)現(xiàn)方案簡(jiǎn)便易行、切實(shí)有效，并逐步完善。

第四，通過全員參與梳理工作、明確任務(wù)、規(guī)范流程，考核過程公開、結(jié)果可追溯，進(jìn)一步強(qiáng)化員工工作責(zé)任，達(dá)到考核相對(duì)合理和公平公正。

第五，制度化管理與上下溝通、人文關(guān)懷相結(jié)合是員工價(jià)值積分管理順利推進(jìn)和有效實(shí)施的有力保障。

五、結(jié)語

第一，建議嘗試采用滾動(dòng)考核方式，避免不同考核周期工作量變化對(duì)個(gè)人績(jī)效工資收入的影響。目前試行的當(dāng)月個(gè)人量化積分只與當(dāng)月班組績(jī)效工資掛鉤，存在工作量越大，單位積分績(jī)效工資越低的情況。通過滾動(dòng)考核方式，可以實(shí)現(xiàn)全年的個(gè)人量化積分與績(jī)效工資收入的匹配。

第二，建議對(duì)班組長(zhǎng)的個(gè)人績(jī)效考核與一般員工區(qū)別對(duì)待，應(yīng)該與本班組整體績(jī)效掛鉤。或由上一級(jí)組織考核，或按班組平均績(jī)效確定適當(dāng)系數(shù)計(jì)算，避免在同層級(jí)內(nèi)部管理者與一般員工之間出現(xiàn)不公平競(jìng)爭(zhēng)的問題。

第三，進(jìn)一步完善單位績(jī)效量化考核管理體系。目前從基層班組探索實(shí)施的員工個(gè)人績(jī)效量化積分管理，對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，尚未真正把經(jīng)營(yíng)壓力自上而下傳遞到基層。可以探索大隊(duì)層級(jí)對(duì)班組的績(jī)效量化考核，以及廠級(jí)對(duì)大隊(duì)層面的績(jī)效量化積分考核，實(shí)現(xiàn)單位績(jī)效量化考核全覆蓋，通過層層傳遞壓力，調(diào)動(dòng)各層級(jí)的創(chuàng)新增效積極性。

（作者單位為河南石油勘探局有限公司水電廠）