蔡 鵬，李光金

(四川大學(xué) a.商學(xué)院；b.上市公司發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力研究所，四川 成都 610065)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、關(guān)系復(fù)雜、業(yè)務(wù)多元，在集團(tuán)內(nèi)部各種關(guān)系中，母子公司關(guān)系位于中心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題。從實(shí)踐看，中國企業(yè)集團(tuán)低效管理的根源在于母子公司管控的規(guī)范性不高、適應(yīng)性較差，對(duì)子公司的管控存在不同程度的越位、缺位和錯(cuò)位等問題。因此，如何選擇適合的母子公司管控模式，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)提質(zhì)增效、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為理論與實(shí)踐共同關(guān)注的重點(diǎn)問題?，F(xiàn)有研究主要從兩個(gè)方面展開：一是管控機(jī)制，通過研究母子公司管控的內(nèi)在邏輯、實(shí)現(xiàn)機(jī)制等[1-2]，識(shí)別不同的管控模式，如分權(quán)理論[3-4]、交易成本[5-6]、代理理論[7-8]；二是管控內(nèi)容，主要研究管控實(shí)施的直接載體，通過不同維度管控內(nèi)容的劃分[9]，形成不同的管控模式，如職能式[10-11]、組織架構(gòu)[12]等。

上述研究依據(jù)不同理論框架探討了母子公司管控模式的劃分與選擇，為理論的進(jìn)一步深化形成了良好的積淀。然而，概觀已有文獻(xiàn)，管控模式的構(gòu)建與選擇集中于已識(shí)別的典型模式(archetypes)，缺乏對(duì)模式之間聯(lián)系或關(guān)系的研究，盡管個(gè)別研究說明了不同模式之間管控機(jī)制的作用對(duì)比或變化[3,6]，但主要是作為模式劃分的依據(jù)，未能以此對(duì)模式的選擇開展深度研究。隨著母子公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、關(guān)系日益復(fù)雜，子公司之間專業(yè)化程度愈加精細(xì)，典型模式已經(jīng)難以對(duì)應(yīng)或匹配，實(shí)踐中許多企業(yè)集團(tuán)的母子公司管控恰恰是介于兩種典型模式之間或是混合式模式[13]?？梢钥闯?，與中國企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐的迫切需求不相匹配的是，已有研究成果不能很好解釋典型模式之間或混合模式應(yīng)該如何構(gòu)建和選擇。因此，本文的研究問題是“母子公司非典型管控模式的構(gòu)建與選擇機(jī)制”，屬于“如何”的問題范疇。由于目前暫未檢索到類似的國內(nèi)外研究，從文獻(xiàn)角度上也很難提出相應(yīng)的理論模型，因此本文采取探索性案例研究的方法，從實(shí)踐中尋找新的研究視角，探索建立新的理論框架。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)基于管控機(jī)制的管控模式

第一種觀點(diǎn)是分權(quán)理論。Vancil[3]147指出，母公司對(duì)子公司的控制模式可依據(jù)母公司對(duì)子公司授權(quán)的大小進(jìn)行分類，并提出具有代表性的高自主性分權(quán)模式、低自主性集權(quán)模式。Gencturk等[4]根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部活動(dòng)的影響，以及監(jiān)控特定活動(dòng)所投入的資源等，評(píng)價(jià)總部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營管理的直接介入或干預(yù)程度，從而區(qū)分出過程控制和結(jié)果控制兩種模式。

第二種觀點(diǎn)是交易成本理論。不同特征的交易活動(dòng)需要不同的組織制度安排，只有當(dāng)二者匹配時(shí)才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性，其中三種基本的控制機(jī)制是市場(chǎng)機(jī)制、層級(jí)機(jī)制和混合機(jī)制[14]。在此基礎(chǔ)上，Speklé[5]研究管控模式與不同交易特征組合的匹配，劃分了五種不同的模式，包括市場(chǎng)控制、市場(chǎng)化控制、機(jī)械控制、探索式控制、邊界式控制。類似地，Vosselman[6]研究市場(chǎng)機(jī)制、官僚機(jī)制在不同管控模式的作用對(duì)比，根據(jù)主導(dǎo)機(jī)制的不同，提出垂直管控、水平管控兩類基本模式及其子模式。

第三種觀點(diǎn)是代理理論。代理問題主要產(chǎn)生于委托代理雙方信息的不對(duì)稱、偏好不一致和結(jié)果的不確定性，Eisenhardt[15]總結(jié)出兩種控制策略，即基于行為的控制和基于結(jié)果的控制，并指出其選擇主要取決于對(duì)二者成本的權(quán)衡。Baysinger等[7]基于兩種控制策略，提出了戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制兩種管控模式，并指出可獲取的、有效的控制信息決定了不同的管控模式。在此基礎(chǔ)上，Hendry等[8]引入組織控制有關(guān)理論，將戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制看作二分維度，形成“橡皮圖章”(二者控制水平均較低)、財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、“直接管理”(二者控制水平均較高)等四類管控模式。

(二)基于管控內(nèi)容的管控模式

第一類是基于職能管理。Goold等[10]研究集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部的控制選擇，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)兩項(xiàng)職能出發(fā)，發(fā)現(xiàn)三種模式較為普遍，即戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制。該研究成為管控模式“三分法”的經(jīng)典模型，其研究方法與理論視角得到了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛應(yīng)用。Nilsson[11]重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)控制兩種模式，并提出除戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)職能外，還應(yīng)當(dāng)包括投資控制、信息管理及其他非財(cái)務(wù)的職能和指標(biāo)，將管控內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到更多的職能方面。在此基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者結(jié)合中國企業(yè)集團(tuán)實(shí)際，對(duì)“三分法”經(jīng)典模型進(jìn)行了創(chuàng)新與深化，總結(jié)出運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控等三種管控模式，該理論框架在國內(nèi)有關(guān)研究中應(yīng)用較為廣泛[16-18]。

第二類是管控的組織架構(gòu)。Hill[12]從作業(yè)控制、市場(chǎng)控制、戰(zhàn)略控制等三個(gè)維度的控制內(nèi)容出發(fā)，界定集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部的控制模式；基于控制重點(diǎn)在不同維度上的差異，劃分出三種模式，也是三種組織架構(gòu)形式，即多部門模式(M型)、控股公司模式(H型)、集權(quán)多部門模式(C-M型)。

(三)文獻(xiàn)評(píng)述

對(duì)已有文獻(xiàn)的回顧發(fā)現(xiàn)，有關(guān)母子公司管控模式的研究主要集中于識(shí)別或劃分典型模式。基于該視角的研究未能系統(tǒng)分析中間模式、混合模式等非典型模式的內(nèi)在機(jī)制，這與當(dāng)前日益復(fù)雜化、專業(yè)化、精細(xì)化的母子公司管控實(shí)際難以契合，而管控模式選擇的核心在于與管控需求的匹配[19-20]，唯有如此才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司母合優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)集團(tuán)組合價(jià)值[21-22]。

近年來，已有部分學(xué)者認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)視角研究存在的局限性，通過案例、問卷調(diào)查等方式發(fā)現(xiàn)，名義上采取同一管控模式的不同母子公司之間可能在集權(quán)程度上不同，也可能選擇不同的管控重點(diǎn)[11]；此外，對(duì)于某一特定子公司，可能存在不止一種管控模式的某些特點(diǎn)與之匹配，因而母公司可能選擇多種管控模式的組合[23]，從而導(dǎo)致中間模式或混合模式的出現(xiàn)。但是，這些研究都未深入分析這種情況的作用機(jī)制和內(nèi)在機(jī)理。更為普遍的情況是，大部分研究仍基于傳統(tǒng)視角去研究典型模式的劃分或應(yīng)用。因此，本文致力于探討“母子公司非典型管控模式的構(gòu)建與選擇機(jī)制”。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法

案例研究有助于捕捉和追蹤管理實(shí)踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，是構(gòu)建和驗(yàn)證理論的有效方法[24-25]。在母子公司管控模式方面，一些具有代表性的研究采取了案例研究的方法[10,26]。本文采取探索性案例研究的方法，通過直接研究某種社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的自然狀態(tài)來發(fā)現(xiàn)理論[27]，并采用扎根理論的三步編碼法對(duì)原始資料進(jìn)行分析，自下而上地建立概念模型[28]。此外，多案例研究為理論構(gòu)建提供了更為扎實(shí)的基礎(chǔ)[29]，因此采取逐項(xiàng)復(fù)制邏輯的雙案例研究設(shè)計(jì)，并嚴(yán)格遵循羅伯特·殷提出的多案例研究規(guī)范流程和方法，通過對(duì)照編碼的方法，實(shí)現(xiàn)復(fù)制匹配，驗(yàn)證雙案例之間是否構(gòu)成逐項(xiàng)復(fù)制[25]67。

(二)案例選擇與介紹

根據(jù)本文研究問題與目的，對(duì)案例企業(yè)的選擇主要基于以下三個(gè)方面的考慮：一是“主業(yè)突出、多元化經(jīng)營”，擁有多個(gè)不同情況的子公司，且已開始實(shí)施差異化母子公司管控，以確保能夠識(shí)別出不同的管控模式；二是兩個(gè)案例企業(yè)的所有權(quán)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展階段等存在明顯差異，以提高研究的外在效度、結(jié)論的推廣性和適用性；三是由于母子公司管控屬于企業(yè)內(nèi)部管理，難以從第三方獲取準(zhǔn)確、有效的資料，因此需要考慮數(shù)據(jù)的可得性、真實(shí)性。

基于上述選擇標(biāo)準(zhǔn)，本文選取W集團(tuán)和H集團(tuán)進(jìn)行雙案例研究。其中，W集團(tuán)是以釀酒為主業(yè)的國有特大型企業(yè)集團(tuán)，涉足酒業(yè)、高分子材料、機(jī)械制造、光電玻璃、物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)產(chǎn)業(yè)，下屬二級(jí)子公司23個(gè)，已實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作、差異化管控多年。H集團(tuán)是以紡織紗線為主業(yè)的民營企業(yè)集團(tuán)，涉足紡織紗線、能源水電汽、紡織新材料、企業(yè)咨詢服務(wù)、金融等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，下屬二級(jí)子公司6個(gè)，盡管組建集團(tuán)公司時(shí)間不長，但針對(duì)不同子公司，已實(shí)施差異化管控。

(三)數(shù)據(jù)來源與收集

為提高案例研究的建構(gòu)效度，本文采用多元的證據(jù)來源，構(gòu)建證據(jù)三角形，并請(qǐng)證據(jù)的主要提供者對(duì)研究報(bào)告初稿進(jìn)行檢查、核實(shí)。在正式調(diào)研之前，通過預(yù)調(diào)研的形式，對(duì)案例企業(yè)的內(nèi)部二手資料進(jìn)行了初步分析，包括企業(yè)年報(bào)、戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)章制度、內(nèi)部文件等，其中直接相關(guān)的內(nèi)容較少。因此，案例數(shù)據(jù)以半結(jié)構(gòu)化訪談為主，內(nèi)容主要涉及“如何管控”“為什么這樣管控”兩個(gè)方面，并通過多個(gè)信息來源收集一手資料進(jìn)行相互印證，包括企業(yè)不同層次(集團(tuán)高層、母公司職能部門、子公司高層)、不同人員(多位高層、多個(gè)部門)；在此基礎(chǔ)上，利用有關(guān)內(nèi)部二手資料進(jìn)行再次印證，從而形成證據(jù)三角形。

正式調(diào)研中，W集團(tuán)5家子公司參與調(diào)研，共計(jì)訪談3位集團(tuán)高層、5位母公司職能部門負(fù)責(zé)人、7位子公司高層，調(diào)研時(shí)間2016年9月；H集團(tuán)5家子公司參與調(diào)研，共計(jì)訪談3位集團(tuán)高層、6位母公司職能部門負(fù)責(zé)人、5位子公司高層，調(diào)研時(shí)間2016年9—10月。訪談過程中，在征得受訪者同意后，對(duì)訪談過程進(jìn)行錄音和記錄，并根據(jù)案例企業(yè)要求，進(jìn)行匿名處理。訪談具體情況見表1。最終通過訪談?wù)砗投仲Y料收集，形成近3萬字的原始資料。

表1 訪談具體情況

三、案例數(shù)據(jù)分析

(一)W集團(tuán)案例分析

1.開放編碼

首先，研究小組在W集團(tuán)案例資料中分解出310個(gè)條目，其中268項(xiàng)來自訪談、42項(xiàng)來自二手資料。接著，對(duì)這些條目進(jìn)行了篩選和合并，從而提煉出279個(gè)有效條目。然后，對(duì)有效條目進(jìn)行概念化，形成204個(gè)初始概念。最后，對(duì)初始概念作進(jìn)一步比較，按照其相互間的邏輯關(guān)系將其歸納整理為77個(gè)初始范疇。開放編碼示例及其三角互證情況見表2。

表2 W案例開放編碼示例及其三角互證

2.主軸編碼

本文采取兩種方式進(jìn)行主軸編碼。一是按照“條件—行動(dòng)—結(jié)果”的范式[29]，將初始范疇整合為若干“軸線”，從而歸納形成主范疇；二是根據(jù)研究問題，通過與相關(guān)理論的對(duì)照、比較，選擇適當(dāng)?shù)木幋a依據(jù)，形成邏輯關(guān)系，找出“軸線”[30]。

例如，開放編碼形成的“母公司管控重點(diǎn)”“職能集中管理”“職能下放”及“投融資中心”等初始概念可通過第一種方式進(jìn)行主軸編碼，形成一條“軸線”：對(duì)不同子公司，母公司選擇不同的管控重點(diǎn)，決定哪些職能由母公司集中管理，哪些職能下放到子公司，從而明確母公司是投融資中心、戰(zhàn)略中心，還是運(yùn)營中心。因此，上述初始范疇重新整合為“管控重點(diǎn)”“管控范圍和力度”“職能中心類別”等副范疇，用以說明該軸線歸納形成的主范疇“母公司職能定位”。

再例如，“戰(zhàn)略管控模式”這一初始范疇無法與其他范疇構(gòu)成第一類軸線，但與本文研究問題直接相關(guān)，所以通過第二種方式進(jìn)行主軸編碼。該范疇的內(nèi)涵與國內(nèi)“三分法”中“戰(zhàn)略管控”一致，因此將其單獨(dú)定義為一個(gè)主范疇“經(jīng)典模式”。與此對(duì)應(yīng)，W案例中涌現(xiàn)出3種與“三分法”不一致的管控模式：一是母公司主要管控W2的人財(cái)物等核心資源；二是母公司重點(diǎn)控制W3的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行協(xié)同管理等；三是母公司對(duì)W5的管控主要體現(xiàn)在投資與產(chǎn)業(yè)協(xié)同方面。其中，對(duì)W2、W5的管控模式屬于新的涌現(xiàn)，而對(duì)W3則是在“財(cái)務(wù)管控”的基礎(chǔ)上加強(qiáng)了協(xié)同管理。因此，上述有關(guān)初始范疇形成一條“軸線”，可歸納為主范疇“非經(jīng)典模式”。

按照前述兩種編碼方式，對(duì)初始范疇進(jìn)行整合、歸納，直至飽和。最終，77個(gè)初始范疇重新整合為41個(gè)副范疇，并歸納形成12個(gè)主范疇。主軸編碼詳細(xì)結(jié)果見表3。

表3 W案例主軸編碼結(jié)果

3.選擇編碼

首先，將12個(gè)主范疇與本文研究問題、有關(guān)理論進(jìn)行對(duì)照和比較，可以發(fā)現(xiàn)幾條“核心軸線”。一是“經(jīng)典模式”與“非經(jīng)典模式”均直接體現(xiàn)母子公司管控的整體設(shè)計(jì)與構(gòu)建，可以歸入“管控模式”這一核心范疇。二是“母子公司權(quán)責(zé)關(guān)系”反映了特定情境下母公司在“集權(quán)—分權(quán)”這一維度上的選擇。三是“母公司職能定位”與“母子公司職能分工”，二者存在邏輯上的先后順序，并且都是管控模式的具體表現(xiàn)，因此屬于“管控內(nèi)容”。四是“財(cái)務(wù)價(jià)值”“業(yè)務(wù)價(jià)值”與“無形價(jià)值”，三者從不同角度反映子公司的價(jià)值，其中“無形價(jià)值”有助于業(yè)務(wù)發(fā)展，而“業(yè)務(wù)價(jià)值”能夠提高財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，故可歸納形成“子公司價(jià)值”。五是“橫向協(xié)同”與“縱向協(xié)同”，二者均需要母公司進(jìn)行協(xié)同管理，避免子公司各行其是，實(shí)現(xiàn)組合價(jià)值最大化；需要注意的是，這里的價(jià)值是由子公司之間的協(xié)同、組合產(chǎn)生，而前述“子公司價(jià)值”更多關(guān)注單一子公司，因此將其歸納為“子公司協(xié)同”。六是“母公司匹配”與“子公司匹配”體現(xiàn)了整體發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子公司管控的要求，即母公司管控、子公司管理各自與業(yè)務(wù)的匹配性，因此二者對(duì)立統(tǒng)一于“管控匹配”這一核心范疇。

然后，結(jié)合原始資料，對(duì)上述核心范疇進(jìn)一步分析，可以發(fā)現(xiàn)如下關(guān)系：其一，“子公司價(jià)值”“子公司協(xié)同”“管控匹配”作為不同子公司的情境化因素，對(duì)“管控模式”的選擇具有顯著影響；其二，針對(duì)特定子公司，母公司選擇適當(dāng)?shù)摹凹瘷?quán)—分權(quán)”程度，從而構(gòu)建相應(yīng)的“管控模式”；其三，母公司對(duì)特定子公司的“集權(quán)—分權(quán)”程度受其情境化特征的影響；其四，針對(duì)特定“管控模式”，母公司選擇與設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的“管控內(nèi)容”。四類關(guān)系的案例數(shù)據(jù)引用見表4。

在上述關(guān)系中，情境化因素、“集權(quán)—分權(quán)”均對(duì)管控模式的構(gòu)建與選擇產(chǎn)生影響，同時(shí)情境化因素又對(duì)“集權(quán)—分權(quán)”的選擇產(chǎn)生影響。盡管W案例中并沒有證據(jù)直接表明三者之間是否存在更進(jìn)一步的關(guān)系，但通過演繹推理，可以認(rèn)為“集權(quán)—分權(quán)”在情境化因素與管控模式選擇之間構(gòu)成中介作用。因此，在現(xiàn)有研究普遍采用的“影響因素→管控模式”范式基礎(chǔ)上，本文提出“情境化因素→集權(quán)分權(quán)→管控模式”這一內(nèi)在作用機(jī)制，并且該理論邏輯也在H集團(tuán)案例中得到了直接印證。

表4 W案例核心范疇邏輯關(guān)系示例

最后，將上述關(guān)系與研究問題比較后，可以得到W集團(tuán)案例的“故事線”：針對(duì)不同子公司在“子公司價(jià)值”“子公司協(xié)同”“管控匹配”等3個(gè)方面的情境化特征，母公司選擇適當(dāng)?shù)摹凹瘷?quán)—分權(quán)”程度，構(gòu)建相應(yīng)的“管控模式”，既可能是“經(jīng)典模式”，也可能是“非經(jīng)典模式”，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的“管控內(nèi)容”，具體可參見圖1。

圖1 選擇編碼過程與結(jié)果

(二)H集團(tuán)案例分析

H集團(tuán)案例數(shù)據(jù)分析的過程、方法和W案例相同，因此具體過程不再贅述，主要展示數(shù)據(jù)分析結(jié)果，以及H案例中涌現(xiàn)出的顯著差異。

1.開放編碼

首先，H案例資料共分解出319個(gè)條目，其中284項(xiàng)來自訪談，35項(xiàng)來自二手資料；接著，提煉出239個(gè)有效條目；然后，形成174個(gè)初始概念；最后，歸納整理形成89個(gè)初始范疇。開放編碼示例及其三角互證情況見表5。

表5 H案例開放編碼示例及其三角互證

2.主軸編碼

對(duì)照W案例主軸編碼結(jié)果，結(jié)合原始資料，89個(gè)初始范疇重新整合為46個(gè)副范疇，并歸納形成13個(gè)主范疇。主軸編碼詳細(xì)結(jié)果見表6。

表6 H案例主軸編碼結(jié)果

通過主軸編碼，H案例涌現(xiàn)出三點(diǎn)顯著差異：一是在“非經(jīng)典模式”中， H2子公司由于地理位置原因，與其他運(yùn)營管控的子公司相比，部分職能獲得了更多的授權(quán)，因此是“更少干預(yù)的運(yùn)營管控”；二是在“經(jīng)典模式”中，“三分法”的3種模式均在案例數(shù)據(jù)中出現(xiàn)；三是H案例中涌現(xiàn)出了一個(gè)新的主范疇“子公司職能定位”。這里需要說明的是，H案例中“財(cái)務(wù)管控模式”“資本控制與集團(tuán)要求”并不是H集團(tuán)實(shí)際采用的母子公司管控模式，而是在關(guān)于H5子公司的訪談中，受訪者認(rèn)為“隨著子公司管理能力成熟，長期來看，應(yīng)當(dāng)放開對(duì)H5的各項(xiàng)管理權(quán)限，逐步過渡到管控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和重大事項(xiàng)，甚至完全通過資本紐帶，按照資本控制的方式進(jìn)行管控，獲取投資收益的同時(shí)，滿足集團(tuán)的有關(guān)要求即可(H03)”，這一觀點(diǎn)也得到了另一受訪者的間接支持，“在H5成立初期、管理能力相對(duì)薄弱的階段，對(duì)其中層管理人員，任免由集團(tuán)直接管理，考核需報(bào)母公司備案；在3～5年后的中遠(yuǎn)期，根據(jù)其管理能力成熟情況，可逐步下放對(duì)子公司中層人員的管理權(quán)限(H06)”。研究小組認(rèn)為上述引用代表了H集團(tuán)在實(shí)踐中對(duì)管控模式的認(rèn)識(shí)和理解，應(yīng)當(dāng)納入原始資料進(jìn)行編碼分析。除去上述三點(diǎn)顯著差異，13個(gè)主范疇中還有部分副范疇出現(xiàn)了差異，但其對(duì)主范疇的內(nèi)涵與性質(zhì)并無實(shí)質(zhì)影響。表7對(duì)這些差異進(jìn)行了列舉。

表7 H案例副范疇差異

3.選擇編碼

首先，通過對(duì)照W案例選擇編碼結(jié)果與H案例原始資料，13個(gè)主范疇不斷納入“管控模式”“集權(quán)—分權(quán)”“管控內(nèi)容”“子公司價(jià)值”“子公司協(xié)同”“管控匹配”等6個(gè)核心范疇，直至飽和。與W案例選擇編碼結(jié)果相比較，不同之處在于“管控內(nèi)容”增加了“子公司職能定位”這一范疇，該范疇與“母公司職能定位”“母子公司職能分工”邏輯關(guān)系明顯，進(jìn)一步豐富了該核心范疇的構(gòu)念維度。

然后，通過分析H案例核心范疇的邏輯關(guān)系，不僅驗(yàn)證了W案例中涌現(xiàn)的四類關(guān)系，還驗(yàn)證了W案例中缺乏直接證據(jù)的作用機(jī)制“情境化因素→集權(quán)分權(quán)→管控模式”，證實(shí)了“集權(quán)—分權(quán)”在管控模式選擇中的中介作用。有關(guān)案例數(shù)據(jù)引用見表8。最后，可以得到H集團(tuán)案例的“故事線”，與W案例基本一致。因此，通過對(duì)照編碼的方式，本文對(duì)兩個(gè)案例的數(shù)據(jù)進(jìn)行了復(fù)制匹配，驗(yàn)證了兩個(gè)案例“故事線”及其核心范疇、主范疇的一致性，研究符合逐項(xiàng)復(fù)制的多案例研究邏輯，研究結(jié)論具有較好的推廣性和適用性。圖1對(duì)兩個(gè)案例的選擇編碼結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)，中間部分即為核心范疇及其邏輯關(guān)系。

表8 H案例核心范疇邏輯關(guān)系示例

四、研究結(jié)論與理論模型

(一)非典型管控模式的構(gòu)建

在本文案例涌現(xiàn)的管控模式中，運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控與“三分法”一致，統(tǒng)稱為“經(jīng)典模式”。在“非經(jīng)典模式”中，進(jìn)一步的對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，W案例中“管控核心資源”“管控投資與協(xié)同”分別與H案例的“控制核心資源”“資本控制與集團(tuán)要求”內(nèi)涵一致，因此這兩種模式具有一定程度的普適性，與“三分法”同屬典型模式，可將其定義為“核心資源管控”與“投資管控”。而“更多干預(yù)的財(cái)務(wù)管控”“更少干預(yù)的運(yùn)營管控”則分別為兩個(gè)案例企業(yè)所獨(dú)有，體現(xiàn)了不同企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐差異，具有非典型性。

可以看出，一方面，非典型管控模式源自于某一種典型模式，根據(jù)母子公司之間不同的權(quán)責(zé)定位與劃分，通過加強(qiáng)管理的范圍、力度或擴(kuò)大授權(quán)，調(diào)整相應(yīng)典型模式的部分內(nèi)容，從而形成更符合特定子公司實(shí)際的非典型模式。另一方面，核心資源管控作為案例中涌現(xiàn)的新典型模式，其內(nèi)涵與特征則為非典型模式的另一種形成思路提供了參考。在該模式下，子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理等職能(W2、H5)，擁有比戰(zhàn)略管控更高的自主權(quán)，與財(cái)務(wù)管控部分特征相似；而在核心資源方面，如研發(fā)力量與營銷資源(W2)、人力資本與品牌優(yōu)勢(shì)(H5)，需要集團(tuán)或其他子公司大力支持，因此借助母公司統(tǒng)一管理、獲取資源，這與戰(zhàn)略管控部分特征相似?？梢哉J(rèn)為核心資源管控是由戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控組合或混合形成；類似地，非典型模式也可借由兩種典型模式組合而成。因此，結(jié)合本文研究問題，可以提出如下命題。

命題1：存在5種母子公司典型管控模式，分別是運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控、核心資源管控、財(cái)務(wù)管控、投資管控；

命題2：在5種典型模式基礎(chǔ)上，根據(jù)母子公司權(quán)責(zé)關(guān)系，調(diào)整或組合相應(yīng)典型模式，形成若干非典型管控模式。

(二)非典型管控模式的選擇

1.管控模式連續(xù)帶

結(jié)合“三分法”有關(guān)理論與本文案例數(shù)據(jù)，上述5種典型模式的集權(quán)程度逐漸降低、分權(quán)程度逐漸提高，依次對(duì)應(yīng)“最高集權(quán)、中度集權(quán)、較高分權(quán)、更高分權(quán)、最高分權(quán)”，從而形成以“集權(quán)—分權(quán)”定義的管控模式序列。而非典型模式是某典型模式的適當(dāng)調(diào)整或兩種典型模式的組合，其“集權(quán)—分權(quán)”程度位于其參照的典型模式附近或之間；若干非典型模式“分布”在典型模式之間，則將上述離散的、點(diǎn)狀的序列演變?yōu)檫B續(xù)的、帶狀的序列。此外，母子公司權(quán)責(zé)劃分是一方擴(kuò)大、另一方縮小的關(guān)系，并隨著范圍和力度逐漸調(diào)整，因此“集權(quán)—分權(quán)”程度同樣具有連續(xù)變化的性質(zhì)?？梢哉J(rèn)為，管控模式與“集權(quán)—分權(quán)”機(jī)制均具有連續(xù)性，且二者存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。

在此基礎(chǔ)上，本文提出“管控模式連續(xù)帶(continuum)”概念，并將其定義為：按照母子公司的“集權(quán)—分權(quán)”程度，把管控模式看作一個(gè)連續(xù)變化的分布帶，以最高集權(quán)為其左端、最高分權(quán)為其右端，從左到右劃分出五種具有代表性的典型模式，依次對(duì)應(yīng)五種具有典型意義的“集權(quán)—分權(quán)”程度；在典型模式之間分布著若干連續(xù)的非典型模式，其“集權(quán)—分權(quán)”程度與其在分布帶上的位置一一對(duì)應(yīng)，如圖2所示。

圖2 管控模式連續(xù)帶概念模型

2.非典型模式集合

管控模式連續(xù)帶上存在若干非典型模式，這些非典型模式是由典型模式調(diào)整或組合形成，具有與其參照典型模式類似的“集權(quán)—分權(quán)”程度和管控特征，因此“連續(xù)帶”上相鄰典型模式的調(diào)整或組合形成了一系列具有近似特征的非典型模式集合。根據(jù)本文提出的典型模式劃分，可以得出四個(gè)非典型模式集合，即由運(yùn)營管控與戰(zhàn)略管控界定的集合I，戰(zhàn)略管控與核心資源管控界定的集合II，核心資源管控與財(cái)務(wù)管控界定的集合III，財(cái)務(wù)管控與投資管控界定的集合IV。

3.非典型模式的選擇

前述案例研究“故事線”表明，管控模式選擇主要基于“情境化因素→集權(quán)分權(quán)→管控模式”這一作用機(jī)制，即“集權(quán)—分權(quán)”在管控模式選擇中具有中介作用；而非典型模式與典型模式共同構(gòu)成管控模式連續(xù)帶，并界定出四類非典型模式集合。因此關(guān)于如何選擇非典型模式，提出如下命題。

命題3：針對(duì)不同子公司的情境化特征，母公司明確適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)定位與劃分，選擇合適的“集權(quán)—分權(quán)”程度，從而選擇相應(yīng)的非典型模式集合。

本文案例數(shù)據(jù)涌現(xiàn)出三個(gè)方面的子公司情境化因素，包括子公司價(jià)值、子公司協(xié)同、管控匹配。通過整合、對(duì)比兩個(gè)案例的有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)其影響機(jī)制進(jìn)行了定性分析，提出了理論命題。表9列舉了部分?jǐn)?shù)據(jù)。

表9 情境化因素影響機(jī)制示例

命題4：子公司價(jià)值、子公司協(xié)同、管控匹配的水平高低，影響了母子公司的權(quán)責(zé)定位與劃分，即“集權(quán)—分權(quán)”程度。

命題4a：子公司價(jià)值越高，對(duì)集團(tuán)的重要性越大，其管控模式的集權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越高。

命題4b：某子公司與其他子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)度越高、協(xié)同效應(yīng)越大，其管控模式的集權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越高。

命題4c：將母、子公司管理能力與子公司業(yè)務(wù)特征分別進(jìn)行匹配，當(dāng)母公司匹配程度高于子公司，其管控模式的集權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越高。

(三)理論模型

通過上述探討，本文對(duì)案例研究結(jié)果進(jìn)一步理論化，圍繞 “管控模式連續(xù)帶”概念模型以及“情境化因素→集權(quán)分權(quán)→管控模式”這一作用機(jī)制，建立非典型模式構(gòu)建與選擇的理論模型，如圖3所示。該模型認(rèn)為，子公司在價(jià)值、協(xié)同、管控匹配等3個(gè)方面的情境化特征，首先影響母子公司權(quán)責(zé)定位與劃分，即選擇適當(dāng)?shù)摹凹瘷?quán)—分權(quán)”程度；然后選擇對(duì)應(yīng)的非典型模式集合；最后參照所選集合對(duì)應(yīng)的典型模式，結(jié)合母子公司管控的客觀條件和具體要求，從而構(gòu)建更加符合實(shí)際的非典型管控模式。

圖3 非典型管控模式的構(gòu)建與選擇

五、研究討論與展望

針對(duì)研究問題，本文在對(duì)案例資料的編碼與分析過程中涌現(xiàn)出四個(gè)方面的主要發(fā)現(xiàn)：一是在母子公司管控實(shí)踐中，除“三分法”之外，還存在兩種具有代表性的管控模式，即核心資源管控與投資管控；二是在典型模式之外，存在若干非典型模式，而這些非典型模式主要是由不同的“集權(quán)—分權(quán)”程度所決定；三是管控模式選擇按照“情境化因素→集權(quán)分權(quán)→管控模式”的作用機(jī)制，進(jìn)一步挖掘了現(xiàn)有研究中較為普遍的“影響因素→管控模式”范式的內(nèi)在機(jī)理；四是提出子公司價(jià)值、子公司協(xié)同與管控匹配3個(gè)維度的情境化因素，及其對(duì)“集權(quán)—分權(quán)”程度選擇的影響機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，本文構(gòu)建了“管控模式連續(xù)帶”概念模型，嘗試解決現(xiàn)有理論無法解釋和指導(dǎo)“非典型模式的構(gòu)建與選擇”這一問題。

不同于現(xiàn)有研究視角，本文的理論價(jià)值主要在于聚焦并證實(shí)了非典型管控模式的存在，發(fā)現(xiàn)了其與典型模式之間的邏輯關(guān)系，并提出“集權(quán)—分權(quán)”作為情境化因素與管控模式選擇之間中介變量的機(jī)制性作用。通過研究管控模式之間關(guān)系在模式構(gòu)建與選擇中的作用機(jī)制，將典型模式、非典型模式統(tǒng)一于“連續(xù)帶”概念模型，避免了傳統(tǒng)理論框架的局限性。而案例中涌現(xiàn)出新的典型模式與非典型模式，更加說明了探索新的研究視角、建立新的理論框架的重要性與迫切性。

應(yīng)該指出的是，盡管本文遵循了嚴(yán)格的多案例研究設(shè)計(jì)和扎根理論數(shù)據(jù)分析方法，但是本文屬于探索性研究，并且基于雙案例研究得出的結(jié)論是否能應(yīng)用于更多企業(yè)集團(tuán)，還有待進(jìn)一步驗(yàn)證。此外，本文還存在一些不足，有待在未來研究中進(jìn)一步完善：一是通過兩個(gè)案例的對(duì)比分析可以看出，W集團(tuán)以戰(zhàn)略管控為主，H集團(tuán)以運(yùn)營管控為主，對(duì)具有類似情境化特征的子公司，W集團(tuán)集權(quán)程度更低，這可能與母公司的治理與文化以及集團(tuán)整體的發(fā)展階段和成熟度有一定關(guān)系，但案例數(shù)據(jù)分析過程中未能歸納出該構(gòu)念維度，因此有必要在未來研究中進(jìn)一步探討；二是盡管通過三步編碼法，歸納了情境化因素的構(gòu)念維度與主要指標(biāo)，但其具體測(cè)量方法有待進(jìn)一步完善，影響機(jī)制有待進(jìn)一步量化。