吳特

相比于一般意義上的企業(yè)整合，當前的央企重組有其自身的語境和特色，它不僅體現(xiàn)了企業(yè)市場化經營的要求，也體現(xiàn)了國資委等監(jiān)管層面的戰(zhàn)略意圖。在這樣一種語境之下，如何將戰(zhàn)略性任務以市場化操作去實現(xiàn)，就成為今天考驗我們重組操盤者智慧的關鍵問題，而這也正是國機集團與中國二重的重組案例最值得參照之處。具體來看，這種市場化操作體現(xiàn)為三個方面：

第一，業(yè)務整合。對于企業(yè)重組而言，首先要考慮的是業(yè)務整合。按照市場化原則進行業(yè)務整合，首先就要求企業(yè)對業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行審視，符合市場發(fā)展要求和企業(yè)戰(zhàn)略布局的業(yè)務要予以保留、強化或提升，而不符合的業(yè)務則必須果斷退出。

在本案例中，國機集團從機械行業(yè)的實際情況出發(fā)，將二重的機械裝備制造業(yè)務整合進自身的業(yè)務中，實現(xiàn)全產業(yè)鏈布局，符合市場發(fā)展和行業(yè)競爭需要。但也要看到，在企業(yè)重組的歷史上，也出現(xiàn)過一些不符合市場化原則的操作，比如部分企業(yè)出于不愿放棄非戰(zhàn)略性業(yè)務的考慮，或剝離原有業(yè)務難度較大等原因，業(yè)務整合遲緩，最終為整合后的新企業(yè)發(fā)展帶來沉重負擔。因此，按照市場化原則推進業(yè)務重組，這需要企業(yè)經營者在重組之初就要以市場化的思維來重新梳理行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)業(yè)務結構。

第二，財務整合。企業(yè)重組中，如何對待企業(yè)遺留下來的負債或現(xiàn)金流困境，決定著重組的成敗。按照市場化原則開展財務重組，意味著企業(yè)必須以“效益最大化”“財務成本最小化”為原則進行償債、債務重組、資產處置等，而不能違背“成本—收益”法則。

在本案例中，一開始，國機集團面對二重的債務危機，就選擇以市場化的方式，實施司法重整。但銀行則更多希望國機向二重注資，銀行化解風險；而地方政府則出于人員安置、金融環(huán)境和社會穩(wěn)定等因素考慮，不建議“輕易破產”。但國機集團和二重排除各種困難，歷時近一年，堅守“法治思維、發(fā)展理念、現(xiàn)實態(tài)度”，與近20家債權銀行艱苦磋商40余次，編制方案、報告20余稿。最終，達成多方認可的“以股抵債+現(xiàn)金償還+保留債務”的綜合受償方案。正是基于按市場化原則解決問題的思路指引下，國機集團避免了過多的“輸血”，也降低了財務整合的成本。

第三，“內務”整合。企業(yè)重組的過程中，往往都會面臨內部管理優(yōu)化和資源重組的問題，尤其是企業(yè)管理成本的壓縮。例如，人員下崗分流、企業(yè)福利和保障社會化等工作就是其中的重要內容，也很容易受到很多非市場因素的干擾。但國機集團和中國二重堅持按照市場化原則進行操作，通過提前退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)、協(xié)商解除勞動合同等多途徑分流人員，探索出一條“依法合規(guī)、個人自愿，職工能接受、企業(yè)能承擔”的改革路徑。在與員工進行深度的溝通基礎上，一改行政性的減員政策之風。這種市場化的操作方式，不僅緩解了企業(yè)眼下的經營困境，還為重組后企業(yè)的內部資源整合和管理提升奠定了長遠發(fā)展的良好基礎。