李延杰

摘 要：項目招標(biāo)采購策劃管理，是保障項目后期推進(jìn)工作有序開展的基礎(chǔ)，具有基礎(chǔ)性、引導(dǎo)性、以及計劃性等特征?；诖?，本文主要以超大型建筑工程項目為例，著重探究招標(biāo)采購策劃管理的具體實踐要點，以達(dá)到充分發(fā)揮技術(shù)要點，提升建筑工程招標(biāo)效率，保障工作質(zhì)量的目的。

關(guān)鍵詞：建筑工程項目 招標(biāo)采購 策劃管理

引 言

工程項目采購管理，是建筑工程管理的主要部分，它與工程質(zhì)量，項目施工進(jìn)度等方面均有一定聯(lián)系，尤其是建筑工程項目招標(biāo)采購，更是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)的主要關(guān)注點。為降低建筑工程項目施工資源損耗，就必須做好項目招標(biāo)規(guī)劃，明晰項目資源應(yīng)用趨向。

一、整合招標(biāo)采購方案

整合項目招標(biāo)采購方案，是建筑工程前期采購工作按程序、按條件順利開展的基礎(chǔ)。具體如下：

（1）建筑工程編制招標(biāo)文件時，應(yīng)在策劃方案中，做好采購包模式、合同、供應(yīng)材料、以及投標(biāo)單位等方面內(nèi)容，并綜合項目成本、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、以及項目進(jìn)度三部分客觀條件，初步確定采購要素調(diào)整。

（2）項目采購方案中，應(yīng)有明確的采購時間段。如，某大型建筑工程項目將于2019年1月施工，則采購招標(biāo)時間，應(yīng)確定在2017年12月，或2018年1月初期開始準(zhǔn)備，確保項目采購與應(yīng)用之間擁有充足的準(zhǔn)備時間，才能保障工程采購工作，能夠按照項目工程標(biāo)準(zhǔn)實施，也為供應(yīng)商備貨提供充裕的時間。

（3）策劃方案中，也必須包含相應(yīng)的招標(biāo)管理目標(biāo)。如，本次項目采購初期材料成本、供應(yīng)商與項目開發(fā)商之間的合作條件、技術(shù)要求等方面，均屬于該部分內(nèi)容。尤其是超大型建筑項目，項目中所涉及到的信息較為多樣、且相互之間關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，負(fù)責(zé)人必須在建筑工程項目開發(fā)前，形成明確的采購管理方案，才能夠避免采購期間，出現(xiàn)成本資金分配不合理、采購資源質(zhì)量無保障、人員分配不到位等問題[1]。

二、尋求可靠的采購資源供應(yīng)商

（一）誠信為第一標(biāo)準(zhǔn)

超大型建筑工程項目的資源采購，具有物品種類多、質(zhì)量要求高的特征，項目負(fù)責(zé)人為確保采購資源質(zhì)量，避免項目施工后期出現(xiàn)質(zhì)量問題，在選擇貨物供應(yīng)商時，應(yīng)將供應(yīng)商誠信、貨物質(zhì)量，作為第一參考標(biāo)準(zhǔn)。

如，某超大型建筑工程項目前期招標(biāo)采購管理時，負(fù)責(zé)人經(jīng)過初步對比后，選定A、B、C三家采購企業(yè)。為進(jìn)一步確保本次采購管理工作順利實施，項目負(fù)責(zé)人分別從貨物供應(yīng)、市場銷售信譽度、以及企業(yè)內(nèi)部運作三方面，對其供應(yīng)上誠信情況進(jìn)行考核，最終選擇了誠信度較好的A企業(yè)和一般的B企業(yè)。該種多方面考核投標(biāo)企業(yè)經(jīng)營情況問題，可減少采購產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)，資源供應(yīng)不到位的問題，加強(qiáng)項目工程采購可靠度。

（二）供應(yīng)方式便捷是第二標(biāo)準(zhǔn)

供應(yīng)方式選擇，也是超大型建筑工程項目管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。由于超大型建筑工程項目，資源供應(yīng)時間較長，且采購工作實施時，需準(zhǔn)備的合作材料也比較繁雜，許多企業(yè)可能在資金供應(yīng)、產(chǎn)品進(jìn)購等方面，存在著一定的差異，因而，為確保大型建筑工程采購資源持續(xù)供應(yīng)，緩解采購雙方的經(jīng)濟(jì)、資源壓力，采取階段性采購方法，持續(xù)性進(jìn)行工程資源采購。

如，某超大型項目工程工作采購時，將采購工作分為4部分，第一部分是初期采購、第二、三次，是施工中期采購，第四次為收尾采購。該種采購方式在工程中應(yīng)用，不僅有效的緩解了供應(yīng)商資源供應(yīng)緊張問題，也能夠減少項目施工中資源浪費，實現(xiàn)建筑采購管理綠色化實施。

三、清晰明了的標(biāo)準(zhǔn)與方法

超大型建筑工程，不同于小規(guī)模建筑工程，工程中每一個環(huán)節(jié)的采購工作，均需按工程需求，做好目的性、計劃性的采購，否則就會出現(xiàn)采購危機(jī)。一般來說，超大型建筑工程采購，主要采用最低價格法和綜合評價法兩種策略，在采購實踐前進(jìn)行剖析[2]。

所謂最低價格法，是按照傳統(tǒng)工程項目采購標(biāo)準(zhǔn)，初步計算出采購最低指標(biāo)，再按工程一般標(biāo)準(zhǔn)逐步擴(kuò)大，得到超大型建筑工程項目策劃的最低評估標(biāo)準(zhǔn)。如，常規(guī)采購資金為200萬元，則超大型是常規(guī)的5-7倍，則采購初步預(yù)算成本就應(yīng)為1000-1400萬元。

綜合評價法，是指結(jié)合該大型建筑工程具體情況，以采購市場情況進(jìn)行要素評估，逐一確定大型建筑工程采購資源策劃管理工作。如，市場F類建材平均8-10件/元之間，本次工程需應(yīng)用4000件，則本次需成本32000-40000元。

四、建立采購計劃運籌制度

建立采購計劃制度，也是確保建筑項目工程采購工作順利推進(jìn)的條件。其一，采購建筑運籌制度，需按照國家《建筑工程采購招標(biāo)投標(biāo)法》相關(guān)制度，嚴(yán)格執(zhí)行采購程序管理要求，按步驟有序招標(biāo)，盡量規(guī)避采購期間非計劃性、程序性招標(biāo)規(guī)劃。其二，采購計劃管理制度，應(yīng)加強(qiáng)采購管理，與采購后驗收管理工作的協(xié)調(diào)程度，尤其是超大型建筑工程項目采購管理制度中，更應(yīng)做好各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)收集。如，負(fù)責(zé)人在采購前做好采購數(shù)據(jù)記錄工作分配，采購期間負(fù)責(zé)任人按要求記錄，采購結(jié)束后，再進(jìn)行數(shù)據(jù)整合。案例中提到的，關(guān)于超大型項目招標(biāo)采購策劃管理工作制度的實踐過程，是最基礎(chǔ)的建立采購計劃運籌制度實踐步驟。

結(jié) 論

綜上所述，超大型建筑工程項目的招標(biāo)采購策劃管理的研究，是提升建筑項目工程施工效率，保障建筑工程施工質(zhì)量的前提條件，為現(xiàn)代建筑項目工程管理提供了理論指導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，通過整合招標(biāo)采購方案、尋求可靠的采購資源供應(yīng)商、清晰明了的標(biāo)準(zhǔn)與方法、以及建立采購計劃運籌制度，實現(xiàn)對現(xiàn)代建筑工程項目采購規(guī)劃管理進(jìn)行綜合探究。因此，淺析超大型建筑工程項目的招標(biāo)采購策劃管理要點，為當(dāng)代建筑項目管理工作協(xié)調(diào)創(chuàng)新，推進(jìn)提供了新視角。

參考文獻(xiàn)：

[1] 班雪.如何做好項目管理中的招標(biāo)采購及合同管理[J].企業(yè)改革與管理，2017（17）：35.

[2] 鐘天生.超大型建筑工程項目的招標(biāo)采購策劃管理[J].建材與裝飾，2016（34）：159-160.