摘 要：傳統(tǒng)能源企業(yè)作為關(guān)系國計民生的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營狀況直接關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的安全和穩(wěn)定。近年來，受全球經(jīng)濟(jì)疲軟和新能源崛起的影響，傳統(tǒng)能源企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營萎縮、利潤下降的情況，甚至陷入財務(wù)困境。如果該傳統(tǒng)能源企業(yè)經(jīng)營的長期惡化，則會形成較大的社會隱患。因此，研究傳統(tǒng)能源企業(yè)財務(wù)困境的成因和治理，對促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 財務(wù)困境 脫困對策

財務(wù)困境是指企業(yè)因現(xiàn)金流量不足導(dǎo)致無法清償?shù)狡趥鶆?wù)而面臨的困難。傳統(tǒng)能源企業(yè)因受全球經(jīng)濟(jì)疲軟、市場競爭加劇、新能源的強(qiáng)勢崛起、國家政策導(dǎo)向改變等因素的影響，在經(jīng)營方面出現(xiàn)困難，業(yè)績下滑幅度較大，現(xiàn)金流日益不足，從而陷入財務(wù)困境。本文深入分析了傳統(tǒng)能源企業(yè)陷入財務(wù)困境的原因，提出改善經(jīng)營業(yè)績、擺脫財務(wù)困境的對策，對于傳統(tǒng)能源企業(yè)擺脫和遠(yuǎn)離財務(wù)困境造成的困擾，有一定的

啟示。

一、傳統(tǒng)能源企業(yè)陷入財務(wù)困境的表現(xiàn)

（一）對外負(fù)債過重

為搶占能源市場，傳統(tǒng)能源公司常采取不計成本地對外高速擴(kuò)張的決策。因自有資金無法滿足對外擴(kuò)張的需要，公司便大舉向銀行借債，致使資產(chǎn)負(fù)債率也越來越高，有的甚至超過了90%。長期借款的逐年大幅增加，使公司難以應(yīng)付集中到期的銀行貸款，只能經(jīng)常采用借新還舊的方式度過難關(guān)，無法在短期內(nèi)擺脫沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。由于債務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，公司利息支出也隨之逐年上升，財務(wù)費(fèi)用暴漲；大量的利息支出不但增加了公司的資金支出壓力，而且侵蝕了公司大量經(jīng)營利潤，使公司陷入財務(wù)困境。

（二）營運(yùn)資金短缺

傳統(tǒng)能源公司常常自恃“家大業(yè)大”，不考慮企業(yè)本身的能力而盲目投資建設(shè)重大項目，造成了固定資產(chǎn)比重過大，流動資產(chǎn)比重過小，資金周轉(zhuǎn)緩慢，不良資產(chǎn)比重較大，閑置資產(chǎn)過多，流動資金不足。難以變現(xiàn)的固定資產(chǎn)以及長期資產(chǎn)急劇增加，而流動資產(chǎn)和收益性資產(chǎn)不斷減少，以及不斷攀升的短期借款，從而形成了高風(fēng)險的資本結(jié)構(gòu)。這種不合理的資本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況逐步惡化，支付能力和變現(xiàn)能力不足，營運(yùn)資金十分短缺，資金營運(yùn)效率低下，使公司逐步陷入財務(wù)困境。

（三）盈利能力持續(xù)下降

傳統(tǒng)能源公司大規(guī)模的對外擴(kuò)張和投資，雖然有助于收入的增長和市場占有率的提高，但是隨著成本費(fèi)用相向快速遞增，收支相抵后司反而出現(xiàn)了虧損。隨著虧損額的逐步擴(kuò)大，公司盈利能力持續(xù)下降，面臨財務(wù)困境。

（四）經(jīng)營狀況惡化

近年來隨著原材料價格的上漲，以及公司采購管理不力等因素，導(dǎo)致傳統(tǒng)能源企業(yè)采購成本上升，同時公司的折舊費(fèi)、維修成本以及人工成本亦逐年增加，且資產(chǎn)的大量閑置導(dǎo)致投入資金被占用，致使經(jīng)營狀況日益惡化，從而陷入財務(wù)困境。

二、傳統(tǒng)能源企業(yè)陷入財務(wù)困境的成因分析

（一）管理體制僵化

傳統(tǒng)能源企業(yè)因受計劃經(jīng)濟(jì)體系的影響較為嚴(yán)重，部分管理層思想保守陳舊，管理體制僵化，公司一方面缺乏市場營銷和管理方面的人才，一方面卻人浮于事、尸位素餐，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。

（二）成本費(fèi)用控制不力

傳統(tǒng)能源企業(yè)對成本費(fèi)用控制的認(rèn)識不足，觀念落后，一是公司常常沿用傳統(tǒng)的成本費(fèi)用控制理念，缺乏對生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)的管理，未將成本費(fèi)用控制落實(shí)到具體的部門和人員；二是成本費(fèi)用控制的模式和手段落后，缺乏現(xiàn)代化的控制手段；三是公司尚未建立健全成本費(fèi)用控制體系，缺乏相應(yīng)的成本控制管理制度；四是未設(shè)立成本費(fèi)用控制指標(biāo)，成本費(fèi)用控制未完全與管理者的自身利益掛鉤。

（三）盲目擴(kuò)大投資

在能源業(yè)發(fā)展的高潮期，傳統(tǒng)能源企業(yè)紛紛在市場上搶占地盤，常常在沒有經(jīng)過認(rèn)真的市場調(diào)研之下，盲目舉債擴(kuò)大投資。而公司大規(guī)模的對外擴(kuò)張，導(dǎo)致非流動資產(chǎn)連年增長且占總資產(chǎn)的比例越來越大，不利于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。盡管迅速擴(kuò)大投資能有限地提高市場占有率，但這并不能彌補(bǔ)巨大資金浪費(fèi)和形成大量閑置無效資產(chǎn)所帶來的損失。

（四）市場同業(yè)競爭激烈

傳統(tǒng)能源行業(yè)的銷售終端因其準(zhǔn)入門檻較低且市場廣闊，各央企、地方國企及民營企業(yè)紛紛涉足，導(dǎo)致市場競爭進(jìn)入白熱化階段。為取得市場優(yōu)勢地位，部分企業(yè)肆意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致市場均衡被打破，產(chǎn)品出現(xiàn)過剩，這無疑增加了公司運(yùn)營成本，同時也推高了行業(yè)成本，加劇了市場競爭，企業(yè)利潤也隨之走低。

（五）新能源替代效應(yīng)顯現(xiàn)

傳統(tǒng)能源企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)大潮中發(fā)揮著重要的作用，但現(xiàn)在因環(huán)境污染和效率低下等原因正受到國家的限制，同時光伏、風(fēng)電、光熱等新能源正對其造成巨大的沖擊和打壓。據(jù)統(tǒng)計，截至2017年底，中國可再生能源消費(fèi)占比達(dá)到15%，過去十年增速超過了50%，風(fēng)電太陽能的裝機(jī)規(guī)模已達(dá)到全球第一。迅速成長并得到政府支持的新能源企業(yè)正在逐步吞噬傳統(tǒng)能源企業(yè)的利潤和地位。

三、傳統(tǒng)能源企業(yè)脫困對策分析

（一）建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制

為擺脫財務(wù)困境，傳統(tǒng)能源企業(yè)應(yīng)變革現(xiàn)有的管理體制，打造適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代經(jīng)營理體制：一是實(shí)行科學(xué)民主的決策制度，提高核心技術(shù)能力和企業(yè)的創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力；二是建立以市場為導(dǎo)向的組織形式，注重整體觀念，促進(jìn)團(tuán)隊跨職能、多功能地協(xié)作和創(chuàng)新；三是建立業(yè)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理體系，找準(zhǔn)企業(yè)的定位和發(fā)展方向， 使各項管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的發(fā)展方向。

（二）加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

成本費(fèi)用的持續(xù)上升是傳統(tǒng)能源企業(yè)陷入財務(wù)困境的重要原因，故應(yīng)加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，爭取以較少的耗費(fèi)獲得最大的收益，實(shí)現(xiàn)降費(fèi)增效，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。為控制成本費(fèi)用，一是要建立高素質(zhì)的員工隊伍，樹立全員成本控制意識；二是要著力降低采購成本和生產(chǎn)成本；三是要制訂科學(xué)合理的成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)算管理。

（三）開展資產(chǎn)重組整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

資產(chǎn)重組整合是企業(yè)擺脫財務(wù)困境的重要途徑。傳統(tǒng)能源企業(yè)通過重組整合，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)投資者，可以降低同業(yè)間惡性競爭，提高企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、合理配置資源、完善內(nèi)部治理機(jī)制，并能優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益。

（四）提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)形象

傳統(tǒng)能源企業(yè)長期缺乏產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量意識，在市場上的企業(yè)形象也較差，因此管理者應(yīng)從戰(zhàn)略角度提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)形象管理，多方面加強(qiáng)提質(zhì)增形的管理工作。一是要提高質(zhì)量管理意識，建立服務(wù)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；二是要創(chuàng)建現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)文化，樹立良好的全員服務(wù)意識。

（五）開展多元化經(jīng)營

在高度市場化和信息化的今天，僅靠單一的夕陽產(chǎn)業(yè)必將逐步陷入財務(wù)困境。傳統(tǒng)能源企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞主業(yè)，充分利用現(xiàn)有資源、技術(shù)和場地，實(shí)施同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過多元化經(jīng)營，公司可以分散經(jīng)營風(fēng)險，有效利用現(xiàn)有資源和技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)生內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力和經(jīng)營能力等要素，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度的開拓市場，提高競爭力。

（六）完善內(nèi)控體系，進(jìn)一步挖潛增效

傳統(tǒng)能源企業(yè)僅靠單純開拓市場擴(kuò)大銷路，難以達(dá)到提高利潤、擺脫財務(wù)困境的目的，還應(yīng)從內(nèi)部管理入手，完善內(nèi)控體系，挖潛增效，做到內(nèi)外兩手齊抓，才能最終解決企業(yè)面臨的困境。公司應(yīng)從兩個方面來完善內(nèi)控體系：一是要進(jìn)一步建立健全公司的內(nèi)部控制制度，二是要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制隊伍的建設(shè)，完善內(nèi)控監(jiān)督體系。

傳統(tǒng)能源企業(yè)目前面臨的財務(wù)困境主要是企業(yè)在快速擴(kuò)張過程中遭遇市場經(jīng)濟(jì)衰退所致，也有公司內(nèi)部管理不當(dāng)?shù)戎T多因素，通過采取必要的措施是可以脫困的。傳統(tǒng)能源企業(yè)應(yīng)致力于變革內(nèi)部陳舊的管理體制，開展重組整合、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，完善內(nèi)控制度、挖潛增效，提升服務(wù)水平和企業(yè)形象，并開展多元化經(jīng)營。通過前述措施，并樹立正確的發(fā)展觀和防困脫困意識，及時調(diào)整戰(zhàn)略方向、投資理念和管理導(dǎo)向，必能使企業(yè)走出財務(wù)困境，進(jìn)入規(guī)范有序的可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

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作者簡介：姓名：許鴻出生年月：1973年5月 性別：男 民族：漢 籍貫（精確到市）：重慶市 當(dāng)前職務(wù)：集團(tuán)財務(wù)部長 當(dāng)前職稱：高級會計師 學(xué)歷：研究生 研究方向：財務(wù)會計