□ 孫彥玲 趙秀清

在漢語中，建言有對上級﹑長輩或朋友進言規(guī)勸之意，如進諫等。西方學(xué)者經(jīng)濟學(xué)家赫希曼（Hirschman）1970年在其專著《退出﹑建言與忠誠：對企業(yè)﹑組織和國家衰退的回應(yīng)》中首次提出了建言（Voice）的概念。之后，建言（Voice）逐漸成為一個研究熱點，受到人力資源管理和勞動關(guān)系兩大研究領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注。從行為的動因看，早期員工建言可能是為了維護組織利益，也可能是為了保護個人利益，但結(jié)果多是對組織有利，而對個人有風(fēng)險和挑戰(zhàn)。后期建言的研究因領(lǐng)域不同而逐步分化，其中，人力資源管理領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯烤鶉@組織效率展開，傾向于將建言視為積極的﹑主動的﹑有建設(shè)性的行為，強調(diào)行為的“利他性”[1]，認(rèn)為員工表達個人意見和建議是出于維護和改善組織利益的考慮。然而這并非“Voice”在雇傭研究與實踐方面的唯一用途[2]。延續(xù)赫希曼早期的研究框架，勞動關(guān)系領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯恐饕柚暝V系統(tǒng)對“Voice”進行解釋和測量[3]，多是圍繞員工利益展開。除此外，勞動關(guān)系領(lǐng)域的相關(guān)研究還聚焦于宏觀層面，以促進社會公平和進步為目的，從社會整體角度構(gòu)建建言機制，與微觀層面的人力資源管理﹑組織行為學(xué)研究形成一條差異化的路徑。本文將分別從人力資源管理視角和勞動關(guān)系視角，對員工建言相關(guān)研究進行梳理和分析。

一、人力資源管理視角下的員工建言

（一）早期建言研究關(guān)注員工的不滿

經(jīng)濟學(xué)家赫希曼（Hirschman）在1970年的專著《退出﹑建言與忠誠：對企業(yè)﹑組織和國家衰退的回應(yīng)》中構(gòu)建了“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）”模型，建言（voice）作為向管理層或當(dāng)局表達不滿的行為首次提出。該研究指出消費者在組織績效下降時，以兩種方式表達個人的不滿：一種是退出（Exit），即結(jié)束與組織的關(guān)系；另一種是建言（Voice），即抱怨和積極做出嘗試以促進改正。相比于退出，建言是一種更為積極地解決所面臨困境的方式。赫希曼（Hirschman）（1970）將建言定義為，試圖改變而非逃離令人不快的狀況的任何嘗試，具體的方式包括以個體或集體方式向管理方直接提出改變的訴求[4]。比較而言，忠誠的員工更傾向采用建言而非退出的方式。之后法雷爾（Farrell）（1983）將建言界定為努力改變現(xiàn)狀的嘗試，如與領(lǐng)導(dǎo)討論問題﹑提出建議[5]。魯斯布爾特（Rusbult）等（1988）對EVL模型進行了修訂，根據(jù)建設(shè)性與破壞性﹑積極與消極兩個維度將員工不滿意狀況下的行為反應(yīng)進一步分 為“E（exit）--V（voice）--L（loyalty）--N（neglect）” 四種，認(rèn)為對于組織而言，建言是積極的具有建設(shè)性的行為[6]。繼而后續(xù)學(xué)者在EVLN模型基礎(chǔ)上進一步探討了影響員工行為選擇的因素。

該階段，對建言行為的解釋和界定都在強調(diào)阻止和改變令人不滿意的現(xiàn)狀。而員工的建言行為可以體現(xiàn)為多種不同的形式，如提出申訴﹑提交建議﹑與領(lǐng)導(dǎo)討論問題，從外部組織尋求幫助或告密（whistle-blowing）[5]等。從行為的動因看，員工建言可能是為了維護組織利益，也可能是為了保護個人利益；但結(jié)果多是對組織有利的，于個人是有風(fēng)險和成本的，比如影響晉升﹑個人聲譽﹑與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等，因此，員工在建言前會進行理性的判斷分析。

（二）中期建言研究同時關(guān)注個體利益和組織利益

之后的研究逐步跳出了EVLN的框架。桑德斯（Saunders）等（1992）指出建言包括多種不同的形式，應(yīng)該加以區(qū)分[7]。盧梭（Rousseau）等（1992）對MBA校友的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工建言具體表現(xiàn)：與上司談話﹑威脅和改變行為。從其調(diào)研的事例看，建言的初衷并非是組織效益的改善，也可能是個人利益的維護，比如：“我與我的老板進行討論并表達了我的失望。盡管沒有獲得獎金，但我確信我的績效處于平均水平之上。6個月后我獲得晉升并增加了薪水?！薄八麄冋f這種情況不是他們所能掌控的，所以給我一個大幅提薪作為補償?！薄拔业睦习逯皇亲焐险f要改變，但實際上什么也沒有發(fā)生”[8]。

因此，哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）在EVLN模型的基礎(chǔ)上，將建言進一步細分為兩種類型：體諒型建言（considerate voice）和咄咄逼人型建言（aggressive voice）。其中體諒型建言指，在解決問題時不僅考慮個人的利益，同時也關(guān)注組織的利益。咄咄逼人型建言僅考慮如何實現(xiàn)個人的目的，而忽視組織的利益。因此，前者屬于眾利型，有助于緩解沖突；后者屬于自利型，反而會加劇沖突。他們通過對233名教師和助產(chǎn)士的實證研究表明，咄咄逼人型建言與滿意度負相關(guān)，體諒型建言與工作滿意度正相關(guān)[9]。

范達因（Van Dyne）等（2003）將管理中建言的研究分為兩類：一種將建言定義為說出來（speaking up），如員工積極提出建言改變現(xiàn)狀；另一種將建言界定為旨在促進判斷公正和員工決策參與的一種組織正當(dāng)程序[10]。前者偏重組織利益，關(guān)注個人行為；而后者偏重個人利益的考量，但關(guān)注的是組織程序。

（三）后期建言研究關(guān)注組織利益

在人力資源管理領(lǐng)域，近年來建言行為已經(jīng)轉(zhuǎn)向以改善組織狀況為目的的行為研究，建言的提出是為了改善工作現(xiàn)狀[11]。后來的研究發(fā)現(xiàn)，建言包含對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)和顛覆，但是以一種建設(shè)性的方式。范達因（Van Dyne）等（1995）提出將建言視為超出對員工角色期望的﹑對組織和他人有利的一種角色外行為[12]。范達因（Van Dyne）和勒平（Lepine）（1998）根據(jù)促進性還是抑制性行為（Promotive or Prohibitive），親和性還是挑戰(zhàn)性行為（Affiliative or Challenging）兩個維度將角色外行為分為四大類[13]（見下圖），其中建言行為屬于積極的﹑具有建設(shè)性的行為，但是由于對現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)，包含了更多的風(fēng)險和成本，屬于具有挑戰(zhàn)性和促進性的行為。

角色外行為分類

勒平（Lepine）和范達因（Van Dyne）（2001）通過實驗研究認(rèn)為，建言行為的特點符合情境績效（Contextual Performance）的概念，提出將建言作為情境績效的一部分[14]。范達因（Van Dyne）等（2003）認(rèn)為建言是表達與工作相關(guān)問題的建設(shè)性建議（Suggestion）﹑意見（Concerns），具有親社會性的一面[10]。梁（Liang）和樊（Farh）（2008）則認(rèn)為有必要將建議（Suggestion）和意見（Concerns）區(qū)分開，因此他們將建言分為促進性建言和抑制性建言，其中促進性建言指員工表達新的觀點或想法以改善組織的整體績效；抑制性建言指員工表達對組織有負面影響的工作實踐﹑事件和員工行為的關(guān)切[15]。盡管表達的內(nèi)容有所差異，但是均以組織利益為出發(fā)點，旨在改善組織的現(xiàn)狀。從建言的結(jié)果看，學(xué)者就建言對組織績效的積極影響也已經(jīng)達成共識。段錦云和凌斌（2011）在本土情景下，采用半結(jié)構(gòu)化訪談﹑探索性因素分析和驗證性因素分析等方法，通過對318個樣本的實證檢驗，提取出建言行為的兩個維度：顧全大局式建言和自我冒進式建言。前者追求個體與情境的和諧一致，充分考慮各方利益，表達方式委婉，適時退讓；后者重在彰顯自我，站在自身角度看問題，不考慮他人感受﹑不容易妥協(xié)[16]。這兩個維度的劃分與哈格多恩（Hagedoorn）等（1999）的體諒型建言（Considerate Voice）和咄咄逼人型建言（Aggressive Voice）[9]比較相近。

總體看，人力資源管理視角下的建言是一種行為，而非一種感知或態(tài)度，且常表現(xiàn)為語言溝通，具體有三個特征，即自由選擇性﹑挑戰(zhàn)性和潛在風(fēng)險性。建言并非職責(zé)要求，而是個人的主動選擇，具有組織公民行為的特性，但與其他OCB相比有較高的風(fēng)險和成本。因為力圖改善現(xiàn)狀，對于已經(jīng)習(xí)慣原有的方式，寧愿維持現(xiàn)狀的員工和管理者來說，這無疑是一種挑戰(zhàn)。而挑戰(zhàn)本身則暗含了一定的風(fēng)險和成本，如挑戰(zhàn)了管理者的權(quán)威，可能造成個體的現(xiàn)實損失（Existence Losses）如降職﹑解雇，以及關(guān)聯(lián)損失（Relatedness Losses）如侮辱﹑喪失社會地位等。所以建言行為是員工理性選擇的結(jié)果，員工會衡量建言的好處，與其他行動方案的優(yōu)勢進行比較。

從建言概念的演變過程可以看出，作為員工向組織表達個人的意見﹑觀點，與管理者溝通的一種方式，建言的概念范疇不斷縮小。從利益導(dǎo)向看，目前人力資源管理視角對建言行為的界定都強調(diào)“利他”性，即提高組織績效。但是與其他利他行為不同的是，大多利他行為都具有親社會性，如幫助（helping）和合作（cooperation），而建言是有變革導(dǎo)向的，所以使得建言行為的影響機制更為復(fù)雜，也因而受到更多學(xué)者的關(guān)注。

二、勞動關(guān)系視角下的員工建言

人力資源管理領(lǐng)域?qū)ㄑ孕袨榈难芯慷际菄@組織效率展開的，而這并非“Voice”在雇傭研究與實踐方面的唯一用途[2]。人力資源管理視角常假定雇傭關(guān)系雙方的權(quán)力是對稱的，若雇傭雙方權(quán)利不對稱，關(guān)系中就出現(xiàn)契約的制定者（較大權(quán)力一方）和接受者（權(quán)力較弱一方）。實踐中，雇傭合同往往由企業(yè)預(yù)先制定好，員工不僅接受這些條款而且很少提出修改，這里就暗含一個我們常忽視的問題，即權(quán)力的不對稱性。因此，在后霍桑時代的研究中有一個假設(shè)發(fā)生了改變，即參與管理，也被視為“權(quán)力平等化”觀點[17]，勸告管理者應(yīng)給予下級更多的發(fā)言權(quán)。勞動關(guān)系研究領(lǐng)域認(rèn)為企業(yè)和員工之間的關(guān)系不僅是經(jīng)濟交易關(guān)系，還包括權(quán)利關(guān)系和利益關(guān)系[18]，建言是員工的一種權(quán)利。巴德（2006）在闡述人性化的雇傭關(guān)系時提出了“效率—公平—發(fā)言權(quán)（voice）”的框架[2]，認(rèn)為發(fā)言權(quán)平衡了企業(yè)追求效率與員工追求公平之間的矛盾，應(yīng)該受到更多的重視。建言作為參與式管理的形式之一，在組織管理決策中賦予員工更多的權(quán)利，是對員工的尊重，有利于促進無工會背景下雇傭雙方權(quán)利的均衡。因此，在該視角下博克斯（Boxall）和珀塞爾（Purcell）（2003）將建言定義為，“促進雇員直接或間接參與組織決策的一系列程序和結(jié)構(gòu)”[19]。也即建言的概念有所突破，不再專指建言行為，在宏觀層面呈現(xiàn)為程序﹑結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，表現(xiàn)為建言機制。從西方工會發(fā)展的歷程看，雇傭關(guān)系的演變與員工發(fā)言權(quán)緊密相關(guān)。美國在20世紀(jì)初期雇傭關(guān)系惡化的背景下，政府以法律的形式保護員工的權(quán)益，同時工會的合法化增強了員工的集體發(fā)言權(quán)與雇傭談判中的話語權(quán)。隨著雇傭關(guān)系的平穩(wěn)發(fā)展和企業(yè)積極采取人力資源管理實踐主動調(diào)整雇傭關(guān)系，工會作為員工集體建言的平臺方式開始式微。相反，非工會企業(yè)比例增加，且個人建言機制在組織內(nèi)受到推崇。由此可見，西方企業(yè)雇傭關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展在于多種形式的建言機制保證了員工的發(fā)言權(quán)和基本權(quán)益，促進了員工與組織間的對話。本文將勞動關(guān)系視角下的建言研究分為集體建言和個體建言分別展開分析。

（一）集體建言

集體建言著重于宏觀層面的法律﹑制度﹑程序等的建設(shè)，以保障員工的集體發(fā)言權(quán)。從西方的管理實踐看具體包括以下幾種形式：

第一，指令性建言（Mandated Voice），即通過國家的強制性法律保障員工的發(fā)言權(quán)。典型的有，在歐洲國家廣泛采用的工作委員會（Work Councils），它在法律上獨立于工會和雇主，在工作場所中被賦予較大的權(quán)利，在人力資源事務(wù)上有信息知情權(quán)，在調(diào)動﹑工資方面有建議權(quán)等。其成員從公司的員工中選舉而來，包括工會和非工會會員，有時也會有一線的管理者和中層的管理人員。1920年2月通過的《德國工廠委員會法》規(guī)定，“凡正式雇傭不少于20人的勞動單位，必須組建工廠委員會”[20]。還有以德國為典型代表的共同決定制（Codetermination），即指在公司的最高管理層，資方代表與工人代表對企業(yè)的重大經(jīng)營管理問題進行討論磋商﹑共同決定[21]，是在董事會中設(shè)立員工代表的一種強制建言系統(tǒng)。

第二，自愿性建言（Voluntary Voice），即通過組建工會或選擇代理人與雇主進行談判。美國的集體談判是最廣為人知的﹑建立在自愿基礎(chǔ)上的﹑以工會形式參與的員工集體建言機制。之所以稱之為“自愿”，是因為員工自由選擇是否加入工會，如果選擇加入工會則由工會代表會員與企業(yè)開展集體談判。在美國，申訴程序（Grievance procedure）是集體協(xié)議中的核心要素，當(dāng)受到不公平對待或雇主違背契約時，員工可以通過該機制就達成的協(xié)議和管理行為等進行申訴。當(dāng)員工正式向工會的相應(yīng)部門提出申訴，并指出其自身的權(quán)益受到侵害時申訴就正式啟動[22]。

（二）個體建言

相對于集體建言，個體建言主要關(guān)注非工會背景下組織內(nèi)部員工建言機制的建設(shè)，員工建言形式常以單一個體而非群體的形式提出。在非工會背景下，對員工建言的關(guān)注主要是從組織程序公平的角度展開的。在組織公平研究領(lǐng)域，組織內(nèi)員工以多種方式向上表達利益訴求，即被稱為建言（“voice”）。組織內(nèi)有大量的管理實踐讓員工向管理者表達他們的利益和擔(dān)憂，謝帕德（Sheppard）等 (1992）將這些實踐分為兩類：一類是預(yù)防性建言程序（preventive voice procedures），專注于決策時征求或允許員工提出他們的意見；一類是補救性建言（remedial voice procedures），即決策已經(jīng)做出后讓員工表達他們的觀點，關(guān)注員工的異議﹑質(zhì)疑或?qū)σ炎龀鰶Q策的反對意見[23]。與之相近的是，蒂鮑特（Thibaut）和沃克（Walker）（1975）將個體向決策者表達自己觀點的途徑分為兩種，即決策參與和申訴/抱怨[24]。其中，申訴與補救性建言相對應(yīng)，是事后給予員工表達的機會；決策參與與預(yù)防性的建言相對應(yīng)，屬于事前和事中行為。

第一，決策參與，即讓員工參與到組織的管理活動和決策中。巴德（2006）認(rèn)為發(fā)言權(quán)（Voice）包括直接和間接參與決策，以及“在免受不公平解雇和申訴程序保護下的言論自由”[2]。在組織中員工決策參與體現(xiàn)在：基于團隊的工作組織﹑質(zhì)量圈﹑工作決策分權(quán)﹑態(tài)度調(diào)查﹑信息分享等具體管理實踐中。

第二，申訴（grievance）也稱為抱怨（gomplaint），常用于書面語，指要求糾正感知到的不公正管理行為，是員工在工作中受到不公平待遇時的一種反應(yīng)方式[25]，強調(diào)員工自下而上的溝通。與人力資源管理領(lǐng)域建言行為相同，申訴行為也是理性計算的[26]。根據(jù)期望理論，是否采取申訴行為需要考慮成功的可能性﹑期望的結(jié)果﹑與不采取措施比較﹑與其他的方案比較等。從申訴的影響效果看，與基于組織利益的建言不同，達頓（Dalton）和托爾（Todor）（1982）認(rèn)為申訴常在組織內(nèi)表現(xiàn)為高成本和破壞性的特征[27]。波洛夫（Boroff）和勒溫（Lewin）（1997）延續(xù)赫希曼的研究，具體檢驗了員工在不滿意狀態(tài)下的申訴行為，發(fā)現(xiàn)忠誠度越低的員工更傾向于提出申訴（file a complaint）[28]。之后，巴倫（Baron）和克雷普斯（Kreps）（1999）則認(rèn)為雇員不愿意順應(yīng)管理上的變化，通過申訴提供相應(yīng)的問題解決方案，可以增進雇傭關(guān)系的有效性[29]。弗里曼（Freeman）和麥道夫（Medoff）（1984）也指出申訴程序的作用等同于建言機制，對于改進管理工作有重要作用[30]。因此，申訴的動因盡管是為了維護個人的利益，但是從雇傭關(guān)系長期穩(wěn)定發(fā)展的角度看對組織是有利的。

在管理實踐中，1964年民權(quán)法案通過后，正式的非工會申訴程序在美國企業(yè)中受到重視，如替代性糾紛解決系統(tǒng)（alternative dispute resolution，ADR）[23]。戈麥斯（Gomez）等（2008）對美國1150家企業(yè)進行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，2/3的美國非工會企業(yè)采用了至少一種ADR系統(tǒng)[31]。在量化研究方面，研究者主要通過組織內(nèi)有無申訴系統(tǒng)以及申訴次數(shù)對“voice”進行解釋和測量[3]。從研究情況看，伍德（Wood）和沃爾（Wall）（2007）對決策參與和申訴抱怨兩個領(lǐng)域的建言進行綜合分析發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的文獻在關(guān)注提高員工參與促進員工建言獻策，而對申訴方面的關(guān)注相對較少[32]。相對西方管理而言，我國企業(yè)管理實踐中對員工的申訴和抱怨關(guān)注更少。

三、員工建言研究評述

從上述研究趨向和研究內(nèi)容看，人力資源管理視角與勞動關(guān)系視角下的員工建言，盡管都在關(guān)注員工向管理者表達個人的意見﹑觀點，但是員工表達行為的性質(zhì)和利益指向有所不同。從行為性質(zhì)看，建言多屬于眾利型或利他型的行為，而申訴抱怨多屬于自利型行為，重在表達不滿，并不必然包括改善的建議。從利益指向看，人力資源管理視角多從維護企業(yè)利益角度，鼓勵員工表達有益于組織的聲音和行為，勞動關(guān)系視角更多從保障員工利益角度進行法律﹑管理制度和運行機制的設(shè)立。前者立足于組織層面，后者不僅有組織層面的考慮，還有宏觀國家﹑產(chǎn)業(yè)﹑地區(qū)層面的管理機制與制度設(shè)計。

從早期建言的定義看，建言行為是員工對現(xiàn)狀不滿的反應(yīng)，而令員工不滿的原因可能是因組織利益受損，也可能是因個人利益受到威脅，所以早期的建言實際包含了積極性建言﹑消極性建言和申訴抱怨三種類型。本文認(rèn)為無論是眾利型和利他型的建言，還是自利型的申訴抱怨均因問題而產(chǎn)生，每個人對自身利益得失極為敏感，若引發(fā)員工負面情緒的問題沒有得到緩解和消除，期待員工關(guān)注組織利益是不現(xiàn)實的。雇主與雇員關(guān)系的核心是交換關(guān)系，重點要維護交換關(guān)系的平衡。從雙因素理論角度看，申訴抱怨權(quán)利類似保健因素，而建言權(quán)利類似激勵因素。申訴抱怨行為的產(chǎn)生常觸及員工的個人利益，因此，保障員工的申訴抱怨權(quán)利會消除員工的不滿，但是并不意味著員工會因此滿意。在消除員工不滿意的前提下，通過鼓勵員工參與到組織管理活動中，滿足員工的自我實現(xiàn)需要和尊重需要，增進員工與組織的感情，最終提升員工對組織的滿意感。因此在管理實踐中忽視員工的利益，而期望獲得員工的忠誠和對組織的全心付出是不對稱的交換關(guān)系。解決員工與組織間的關(guān)系需要從申訴抱怨機制開始，傾聽員工的不滿意，才會贏得員工的信任和其對組織的真誠回報。20世紀(jì)30年代的霍桑試驗中也已經(jīng)證實了，傾聽員工抱怨有利于增進雙方的感情，提高員工的士氣。因此申訴抱怨機制是管理者與員工溝通的重要途徑，由此才能真正通達員工的內(nèi)心，讓員工感受到雙方內(nèi)在的平等與尊重。

從實證研究角度看，人力資源管理研究領(lǐng)域開發(fā)出多種形式的量表，通過發(fā)放問卷的方式對員工的建言行為進行測量，因此，該領(lǐng)域呈現(xiàn)出大量有關(guān)員工建言行為的定量研究，研究在不斷深化。但是，從目前已有的成果看，尚未有研究從員工自我利益角度出發(fā)，即申訴抱怨的角度進行量表開發(fā)，人力資源管理研究領(lǐng)域在此方面的研究尚屬空白。勞動關(guān)系研究領(lǐng)域?qū)τ趩T工建言的關(guān)注視野相對較寬，涵蓋了從建言機制﹑建言制度到建言行為的研究，這在一定程度上可以拓展人力資源管理研究者們對員工建言的認(rèn)識。但是，在勞動關(guān)系研究領(lǐng)域有關(guān)建言行為的實證研究多為案例研究，定量研究相對較少，且由于測量的是工會背景下員工申訴的次數(shù)，這限制了對無工會組織中員工申訴抱怨的測量。

未來的研究中，一方面，借鑒不同視角下對建言的概念界定，以及對建言形成機制﹑作用機制的探討，從理論角度進行概念整合，搭建一個更為全面的理論框架，實現(xiàn)兩個研究視角下建言研究的溝通﹑對話；另一方面，兩個視角下的研究可以相互借鑒，推動各自領(lǐng)域的發(fā)展。勞動關(guān)系領(lǐng)域可以借鑒人力資源研究領(lǐng)域的研究方法，充實對員工建言的定量研究；人力資源研究領(lǐng)域可以借鑒勞動關(guān)系領(lǐng)域?qū)ι暝V抱怨的研究成果，開發(fā)新的量表，同時豐富案例研究方法，共同推動員工建言研究的發(fā)展。此外，我們欣喜地看到，陳坤和劉星（2016）的研究同樣關(guān)注到兩個視角下建言研究的關(guān)聯(lián)與問題，構(gòu)建了整合性框架以推動從更全面視野認(rèn)識員工建言。其研究兼顧員工利益與組織利益，“打破EV（employee voice，EV）研究的慣性思維和分隔局面，拓展EV的范疇和研究空間，促進EV研究的提升和實踐的改善”[33]，期望日后有更多相關(guān)的理論研究和實證研究成果涌現(xiàn)出來，推動員工建言研究的拓展和深化。

四、員工建言的管理實踐

目前，中國的社會環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，新一代員工的權(quán)利意識正在覺醒，效率與公平的問題成為社會關(guān)注的焦點。在此背景下，組織內(nèi)申訴抱怨機制的建立不僅有利于緩解勞資雙方的矛盾，而且經(jīng)由對員工個體利益的關(guān)注可以真正實現(xiàn)雙方利益的對話，促進員工對組織的投入。但是在管理實踐中如何保障員工的發(fā)言權(quán)，促進員工與組織間的有效溝通？本文綜合人力資源管理和勞動關(guān)系的研究成果，提出以下參考意見。

（一）管理者要調(diào)整心理認(rèn)知——正視非正式群體的作用并關(guān)注其利益訴求

20世紀(jì)初，在勞資矛盾加劇的美國，泰勒的科學(xué)管理原理倡導(dǎo)對工人開展一場心理革命，將勞動關(guān)系爭議的焦點從利益分割轉(zhuǎn)向?qū)⒌案庾龃?，在一定程度上緩解了沖突的對抗性。目前在中國的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)型過程中也需要開展一場新的心理革命，樹立勞資合作的理念。第一，勞動力并不等同于經(jīng)濟交換中的商品，勞動者應(yīng)享有基本的權(quán)利保障，比如尊嚴(yán)﹑身份﹑幸福等。對于“80后”“90后”群體，其權(quán)利意識不斷增強，要尊重員工的不同聲音。第二，員工不是以原子化的個體存在的，員工之間存在相互關(guān)聯(lián)和共同利益，具有潛在的聯(lián)合動機，從而改變與企業(yè)之間的博弈力量。從近幾年企業(yè)內(nèi)的停工事件可以看出，組織內(nèi)部非正式群體的影響正在加強。管理者應(yīng)該正視非正式群體的作用，通過申訴抱怨機制關(guān)注其利益訴求。第三，管理者不僅要關(guān)注利益分割的多少問題，而且要關(guān)注利益分割的模式，建立利益共享的理念，鼓勵員工參與管理。過程公平是分配公平的有效保證，通過員工參與管理可以提高員工對公平的感知，從而改善雙方關(guān)系。

（二）建言的硬環(huán)境建設(shè)——改善管理實踐增進企業(yè)與員工的溝通

斯托（Staw）（1984）指出，如果將對個體自由的尊重視為組織實現(xiàn)的目標(biāo)之一，采取多種形式的參與和內(nèi)部申訴程序可以避免極端的行為或不利于組織的行為發(fā)生[34]。所以從尊重和保護員工表達異議的權(quán)利角度看，第一，溝通渠道不應(yīng)該是可有可無或因管理者喜好而定的，而是必須設(shè)立的，不僅要有自上而下的溝通，更要關(guān)注自下而上的溝通。第二，管理者要積極主動，以正式或非正式的方式鼓勵員工發(fā)表個人意見，而不是壓制和忽視員工的情緒。第三，管理者應(yīng)對員工的建言做出相應(yīng)的及時反饋，否則建言只會淪落為員工傾訴抱怨的途徑，無法實現(xiàn)溝通的目的。第四，建立員工權(quán)益保障的機制，打消員工的顧慮，營造暢所欲言的企業(yè)環(huán)境。蘇中興（2010）對西方的高績效人力資源管理系統(tǒng)進行了總結(jié)，其中包括正式的態(tài)度/意見調(diào)查﹑員工建議系統(tǒng)﹑員工參與管理﹑正式的信息分享﹑質(zhì)量圈﹑工作決策分權(quán)﹑正式的績效反饋等實踐[35]。管理者根據(jù)企業(yè)實際改善和開展新的管理實踐以促進員工建言，解決企業(yè)中潛在的問題，建立和諧穩(wěn)定的勞資關(guān)系。

（三）建言的軟環(huán)境建設(shè)——營造被傾聽的氛圍建立信任關(guān)系

吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，實現(xiàn)跨越的公司都讓員工有機會說﹑說真話，并做到知無不言﹑言無不盡，建言的重要性毋庸置疑。但是要明確“讓你說才說”與“主動傾聽你的意見”二者有著本質(zhì)的不同。溝通渠道為員工提供了建言的物質(zhì)基礎(chǔ)，但是不足以改變員工表達的意愿。研究發(fā)現(xiàn)，因為一些不希望的結(jié)果的出現(xiàn)，如損害個人聲譽﹑降低自尊﹑破壞情緒﹑影響晉升和工作考核等，導(dǎo)致有想法的員工不愿意說或不敢說。因此營造組織內(nèi)的信任關(guān)系，使員工感受到心理安全是促進建言的必要措施。而信任是相互的，要獲取員工的信任首先要向員工傳遞被信任的感覺，形成一種良性的利于雙方溝通的企業(yè)氛圍。管理者應(yīng)關(guān)注互動公平，以開放和真誠的態(tài)度與員工分享信息，幫助員工從不同角度看待問題。在管理實踐中，管理者要相信員工的專業(yè)能力，尊重員工的職業(yè)素養(yǎng)，減少權(quán)威﹑強制的管理方式，鼓勵雙方的平等對話甚至爭論。