回顧過去十年最有影響力的管理思想，平臺戰(zhàn)略一定名列其中，而平臺戰(zhàn)略得以實施的基礎(chǔ)則是雙邊市場的存在。雙邊市場是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的一個重要特征，Rochet & Tirole（2004）對雙邊市場給出了嚴格的定義：當一組用戶為另一組用戶創(chuàng)造價值時，產(chǎn)權(quán)、對稱信息和零交易成本并不足以保證有效的交易量，其充分條件是價格結(jié)構(gòu)非中性。以數(shù)學形式表達為，一個平臺對買家（B）和賣家（S）的每一次交易，分別收取價格PB和PS，如果交易量V僅僅取決于總價格P（P=PB+PS），則市場是單邊市場；如果保持P不變的情況下，PB或PS任一方的變化，會導致銷量V發(fā)生變化，那么這就是雙邊市場。

該如何理解這個枯燥的學術(shù)定義？中國人民大學的吳漢洪和孟劍（2014）歸納了雙邊市場的兩個特性。第一個特性是，雙邊市場存在交叉的網(wǎng)絡(luò)外部性。即市場中一方的用戶數(shù)量和交易量，會影響另一方的用戶數(shù)量和交易量。如果一個平臺吸引了大量的用戶或廠商，那么會吸引更多用戶或廠商的加入，典型的例子是社交軟件、電商平臺等。第二個特性是價格的不對稱性。由于任一方價格的變動，都會導致另一方交易行為的變化，所以平臺企業(yè)需要將總價在供需雙方之間動態(tài)分配。平臺企業(yè)為獲得自身利潤最大化，對其中一邊收取的價格可以是零或負數(shù)（如對用戶的免費或補貼策略）。

從以上的定義可知，在一個平臺上，供需雙方數(shù)量的增加，可以吸引更多的交易者加入，所以大型平臺具有很強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以實現(xiàn)指數(shù)級的增長；在此平臺上的企業(yè)，也可以依靠平臺的資源，獲得非常高速的成長。

原中歐國際工商學院教授、阿里菜鳥首席戰(zhàn)略官陳威如，是國內(nèi)平臺戰(zhàn)略的積極倡導者之一。陳威如教授認為，實施平臺商業(yè)模式有兩個重要特征，一是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，二是雙邊市場思維。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，當商品售出數(shù)目越多或使用越多時，商品對使用者的單位價值效用隨之增加。因此，企業(yè)需要思考的是，能不能在我們的行業(yè)里導入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？讓更多的消費者在使用產(chǎn)品的時候和其他消費者之間產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，而且這個關(guān)聯(lián)是正向的效用。這個鏈接數(shù)將呈現(xiàn)一個指數(shù)型的增加。

垂直價值鏈是一種思考方式，分工發(fā)展非常專業(yè)化以后，很多行業(yè)環(huán)節(jié)劃分得非常細，每個專業(yè)只做自己最專業(yè)的事情。但是挑戰(zhàn)在于，這個世界變化快的時候，企業(yè)對用戶需求的反饋很慢。所以，現(xiàn)在全球的大公司都斥巨資做端到端的信息融通，就是要加強更多的信息流通。我們要思考的解決方式是，能不能把串聯(lián)變成并聯(lián)。并聯(lián)的概念是把大家的協(xié)同變成網(wǎng)狀的，彼此之間可以同步，互相連接而進行。我們在理解“去中間化”的時候，特別要注意，這樣不是表示以后就沒有中間商了，而是說中間商要從原來只是靠著信息傳遞或者信息屏蔽來實現(xiàn)它的功能，轉(zhuǎn)變成做增值服務(wù)。

對賣家而言，加入一個平臺也有很大的風險。根據(jù)上文提到的價格策略可知，平臺企業(yè)為吸引買家，往往傾向于給予買家較高的優(yōu)惠，為保證平臺的收益，自然會向賣家收取較高的費用，因此對于賣家而言，高昂的平臺費用，可能會對企業(yè)經(jīng)營造成較大的壓力。我們以中國電商企業(yè)注冊情況為例。由于大量電商企業(yè)都會選擇加入國內(nèi)幾大電商平臺，所以我們分析了2008～2016年電商類企業(yè)工商注冊情況（圖1），我們知道2008年前后，電商平臺的格局基本形成，新注冊的電商企業(yè)幾乎都依賴幾大平臺開展業(yè)務(wù)。加入電商平臺，企業(yè)可以獲得較大的成長空間，所以我們看圖 1A，大量中小規(guī)模的電商企業(yè)開始成立，希望依靠平臺獲得發(fā)展。但從圖1B企業(yè)注銷情況來看，小規(guī)模電商企業(yè)注銷數(shù)量最多，這在一定程度上說明小型電商企業(yè)在平臺上，面臨更大的競爭壓力。

2016年前后，學術(shù)界也注意到平臺企業(yè)對賣家的負面影響，提出了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，提倡企業(yè)與外部個體、組織和社群相互交互，創(chuàng)造價值。本刊2017年5月刊，介紹了哈佛大學伊麗莎白·阿爾曼 （Elizabeth J. Altman）和邁克爾·塔什曼（Michael L. Tushman）合作的研究《混合戰(zhàn)略：平臺和生態(tài)的升級》，對企業(yè)如何從平臺升級到企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)給出了行動建議。

企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不同于平臺企業(yè)，這里沒有居于中心的信息交換中樞或交易中心，生態(tài)系統(tǒng)可組織并利用外部實體，這些外部實體通常是管理互補方，并且相互之間具有高度依存性。企業(yè)向生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，需要更大程度地依賴于企業(yè)邊界外組織，所以企業(yè)必須更多地關(guān)注外部交互，企業(yè)必須變得更加開放，提供接口信息以及即將推出的產(chǎn)品等，允許補充者和其他參與者開發(fā)補充性產(chǎn)品與服務(wù)。研究者對企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)升級提出了四個維度的建議：（1）推進外部導向型發(fā)展；（2）接受外部輸入；（3）促成外部交互；（4）采用以交互為中心的KPI指標。3個月之后的2017年8月刊，北京大學魏煒教授，在《從零開始，構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)》一文中，從利益相關(guān)方的視角，進一步探討了企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建平臺型生態(tài)系統(tǒng)。