以淘品牌起家的山東電商企業(yè)韓都衣舍因獨創(chuàng)的“小組制”一舉成名，取經(jīng)者甚眾，折射出某種帶有時代性的管理焦慮。

“這不是一個老板炒員工的時代，而是員工選擇團隊的時代。一旦大家覺得在一個團隊里實現(xiàn)不了自身價值，就會離開。他們不希望被控制、被命令，而是希望成為合作伙伴?！表n都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人吳振濤在2016年4月中歐“顛覆式創(chuàng)新”私享會上說出這段話時，韓都衣舍已有2 500名員工，平均年齡25.5歲，70%以上是自我意識極強的90后。

人不同了，底層的管理設施也發(fā)生了巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，內(nèi)外部信息的流通變得極其通暢，主動權從商家向消費者轉(zhuǎn)移帶來用戶至上主義盛行，強調(diào)頂層集權、求穩(wěn)壓倒效率、步調(diào)一致重于創(chuàng)新試錯的金字塔式科層制受到前所未有的質(zhì)疑，任正非的金句——“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”被無數(shù)不想被時代拋棄的企業(yè)引用。

在變化面前，老舊的組織管理模式搖搖欲墜。

作為一家2008年成立的電商企業(yè)，韓都衣舍在組織創(chuàng)新方面有天然優(yōu)勢：生于互聯(lián)網(wǎng)、長于互聯(lián)網(wǎng)，對數(shù)據(jù)的依賴流淌在血液中，顧客反饋比老板說話管用，創(chuàng)始人團隊學歷層次高，沒有傳統(tǒng)組織架構的包袱……這些前提對于有著沉重“肉身”的傳統(tǒng)企業(yè)來說不啻于奢望，但論及底層邏輯，希望抓住未來的企業(yè)很難忽視。

據(jù)說公司成立之初討論制度，趙迎光只提了一條原則：“什么制度可以讓員工下班后不去K歌喝酒，晚上睡覺還想著工作，就用什么制度?！表n都衣舍的做法，一言以蔽之，就是把員工變成老板，并為其提供相應的支持。

韓都衣舍內(nèi)部有兩三百個小組，每一個小組都相當于一個微型公司，一般由選款師、頁面制作專員和貨品管理專員3人組成，責、權、利統(tǒng)一：小組需要確定銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的指標，任何指標完不成都會影響獎金；小組有權力決定哪款衣服上架、衣服做幾個尺碼、準備生產(chǎn)多少件、定價以及營銷手段；小組的收入一目了然，銷售額減去費用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)就是小組獎金，小組每個人在每個月最后一天都可以自己算出當月收入。每一個小組都可以做到精準核算，每一個團隊、每一個人都知道公司的經(jīng)營狀況、財務狀況和資源狀況，信息完全透明。

圍繞公司內(nèi)的兩三百個小組，韓都衣舍構建了一套與傳統(tǒng)科層制相對的“倒金字塔”架構，自稱為“賦能型管理結(jié)構”。

倒金字塔的上層為自主經(jīng)營體（小組），直接對接客戶和市場，是公司的最高權力機構和直接決策者；接下來是包括供應鏈、視覺中心、營銷中心、財務中心和人事中心在內(nèi)的支持平臺；管理者處于倒金字塔的最下層，負責為企業(yè)提供資源、發(fā)現(xiàn)機會。在傳統(tǒng)企業(yè)，管理者是天花板。管理者的視野有多高，企業(yè)就走多遠。但在韓都衣舍，管理者是地板，作為自主經(jīng)營體的一線人員是天花板，他們的空間有多大，韓都衣舍的未來就有多大。

韓都衣舍的發(fā)展在很大程度上驗證了其模式的有效性：2008～2011年是韓都衣舍的單品牌階段；2012～2013年開始發(fā)展多品牌，兩年內(nèi)孵化20多個品牌；2015年開始，韓都衣舍開始構建互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)，開啟“品牌商+服務商”雙輪驅(qū)動模式，在運營自有品牌之外，面向合作品牌全面輸出供應鏈、IT系統(tǒng)、倉儲物流、客服系統(tǒng)等能力，將自身的九大服務支撐系統(tǒng)對外開放，運營的品牌總數(shù)達到百位。

韓都衣舍是頗具典型性的組織創(chuàng)新代表，反映了未來組織發(fā)展的一大趨勢。在本刊2015年4月的焦點專題中，我們根據(jù)對韓都衣舍、鉑濤集團等多家企業(yè)的觀察，提出了“群落型組織”這一概念。

根據(jù)定義的提出者——領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌的界定，這種新組織形式的共性特征是：企業(yè)內(nèi)部按照功能分成幾個群落，每個功能群落里有若干團隊或者小組，企業(yè)通過關鍵業(yè)務流程把這些群落中的團隊（小組）串聯(lián)起來，協(xié)同合作、競爭制衡。

所謂“功能群落”一般包括兩大類：一類是由項目團隊組成的“經(jīng)營群落”；一類是由資源小組組成的“支撐群落”。韓都衣舍的小組和支持平臺對應的便分別是“經(jīng)營群落”和“支撐群落”。再如，鉑濤集團借助“酒店資源平臺+外部創(chuàng)業(yè)團隊”轉(zhuǎn)型，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個資源平臺，以吸引真正對中高端酒店品牌有感覺的外部創(chuàng)業(yè)團隊，通過“6+2+2”的股權結(jié)構設計（集團公司占60%，集團高管占20%，創(chuàng)業(yè)團隊占20%）實現(xiàn)共贏發(fā)展。通過構建這兩種群落，企業(yè)的經(jīng)營功能和平臺支撐功能得以分開，達到“集權與分權”、“創(chuàng)新與效率”的動態(tài)平衡。

與“群落型組織”對應的分別是科層組織與純平臺型組織兩種典型組織架構。前者容易理解，需要警惕的是后者：一些企業(yè)沒有明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標，只是因為傳統(tǒng)的組織管理手段已經(jīng)失效，或是看不清接下來的產(chǎn)業(yè)方向，就索性把公司做成平臺，將內(nèi)部劃分成獨立的團隊，讓它們各自為戰(zhàn)。但這種為做平臺而做平臺的做法，結(jié)果往往都不理想，組織難以形成合力是核心痛點，是希望借鑒所謂標桿企業(yè)經(jīng)驗的組織最需要留意的陷阱。

盡管“群落型組織”這一概念并未成為流行，但與之相通的以“大平臺+小前端”為基本特征的“平臺型組織”或強調(diào)員工創(chuàng)客化的“云組織”正在被越來越多的管理者認可和實踐。