因為砸冰箱出名的張瑞敏自2005年起又開始“砸廠子”，提出“人單合一”，從此帶領(lǐng)海爾走上了一條艱苦卓絕的自我革命之路。即便時常被認為是步履放緩的老牌企業(yè)，海爾在過去這個波譎云詭的十年依然表現(xiàn)出眾：收入從300億元邁入1 500億元，凈利潤更是翻了10倍。為何海爾依然如此有危機感，不停地想在這個快速變化的時代調(diào)整姿態(tài)？

張瑞敏有句名言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”?！盎鶚I(yè)長青”“百年老店”之所以讓企業(yè)家們著迷，是因為做到實在難。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)有一個誕生一百周年的慶典，但能來參加這個慶典活動的只有通用電氣一家企業(yè)。張瑞敏認為百年企業(yè)都是通過“自殺”做到基業(yè)長青的——企業(yè)不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。

“人單合一”是什么？“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值。為什么這么強調(diào)用戶？因為時代變了，互聯(lián)網(wǎng)成了新一代的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，信息變得更加對稱、冗余渠道逐漸被清除，同時當(dāng)整個經(jīng)濟大環(huán)境從短缺轉(zhuǎn)向過剩，用戶在買方市場下的話語權(quán)越來越大，海爾發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)典的現(xiàn)代企業(yè)管理理論失效了。

那么“人單合一”具體怎么落實？海爾從戰(zhàn)略、組織和薪酬三個方面展開了探索：

戰(zhàn)略上從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心。第一步先把員工解放出來，在傳統(tǒng)的科層制金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工聽命上級，但現(xiàn)在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。海爾推崇的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”?！捌髽I(yè)即人”即企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，在海爾稱為 “創(chuàng)客”；“人即企業(yè)”即每個人都有機會創(chuàng)造非常大的企業(yè)，企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺。

切斷串聯(lián)型組織，一切資源圍著用戶轉(zhuǎn)。過去企業(yè)內(nèi)部的管理流程過于冗長，推進一件事要經(jīng)過不同部門的簽字和確認，而互聯(lián)網(wǎng)時代要求企業(yè)具備快速響應(yīng)能力。在海爾，員工在組織中的職位變成了節(jié)點。節(jié)點既可以是一個自主經(jīng)營體，也可能是一個單獨個體。節(jié)點自身是沒有角色界定的，所有節(jié)點瞄準(zhǔn)市場，一旦發(fā)現(xiàn)用戶需求，節(jié)點的使命就是將需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”。

從“企業(yè)付費”變?yōu)椤坝脩舾顿M”。海爾認為，企業(yè)不論大小，驅(qū)動力主要還是薪酬?！叭藛魏弦弧弊罱K的抓手同樣落實到了薪酬。在海爾，“用戶付費”意味著員工的薪酬根據(jù)自己給用戶創(chuàng)造的價值大小來獲得，而不是像傳統(tǒng)大企業(yè)根據(jù)職位的高低和崗位的重要程度發(fā)放薪酬。海爾針對那些表現(xiàn)不錯的平臺創(chuàng)客提出了一個“0030”要求：第一個0是“零基薪”，沒有用戶價值就沒有薪金；第二個0是“零費用”，沒有現(xiàn)金流，就沒有出差費用；第三個“30”，如果得到超額部分的薪酬，要留出30%作為以后的風(fēng)險基金。海爾認為大企業(yè)要向生態(tài)進化的關(guān)鍵點就在于此，如果薪酬制度不動，所有人都不會動起來。

今天去青島考察學(xué)習(xí)海爾模式的企業(yè)團體絡(luò)繹不絕，即便是對于那些創(chuàng)始人仍在位的民營企業(yè)，決心走海爾這條路的追隨者仍是少數(shù)。要么規(guī)模尚小，仍處在高速發(fā)展期，尋找第二曲線的迫切感還不是很強；要么規(guī)模過大，真要自上而下“顛覆”自己，最后往往又下不了手……

海爾選擇在這條自我革命的道路上繼續(xù)前行。海爾的期待是，“人單合一”模式下的創(chuàng)業(yè)平臺更應(yīng)該像加速器而非孵化器。“孵化器”是指你現(xiàn)在不行，我?guī)椭惴趸医o你資金，我給你提供條件，更多的是我來指導(dǎo)?！凹铀倨鳌眲t是我為你創(chuàng)造一個無拘無束的平臺，因為用戶需求我判斷不了，這是你的強項，一旦你抓到了需求，我就全力支持。

從業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品類型看，今天的海爾和另外兩家家電巨頭格力、美的差別不大，甚至在一些核心電器品類的比拼上，海爾并不占優(yōu)勢。但海爾在組織架構(gòu)上的形態(tài)與同行相比，差別正日益擴大。海爾模式究竟能走多遠？預(yù)測未來最好的辦法是創(chuàng)造未來，海爾“自以為非”的企業(yè)文化或許會讓海爾在這條漫長的探索路上走得更加踏實穩(wěn)健。

張瑞敏本人對海爾文化的理解是：所有的成就就像在海灘上走過的腳印，不管有多大多深，海浪一來，一切都沒了。