加一個“們”字，是因?yàn)榈蔚沃皇且浴肮蚕怼睘殛P(guān)鍵詞進(jìn)行模式創(chuàng)新的代表者之一，類似模式覆蓋的領(lǐng)域，小至充電寶、單車，大至汽車、房屋，無所不包。

考慮到共享精神的要義之一是“閑置資源”的重新配置，嚴(yán)格來講，以滴滴為代表的一眾國內(nèi)“共享平臺”多少有些名不副實(shí)，但無可置疑的是，它們切切實(shí)實(shí)地改變了我們的生活，甚至顛覆了一些曾經(jīng)牢不可破的行業(yè)。從商業(yè)模式上看，它們創(chuàng)造了全新的產(chǎn)業(yè)鏈條，將傳統(tǒng)的“消費(fèi)者→汽車/酒店/單車/充電寶”的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成“產(chǎn)銷者→平臺→產(chǎn)銷者”，在大大提高供需對接和資源使用效率的同時，也收獲了海量用戶和巨大的商業(yè)價值。

隨著供給端的進(jìn)一步豐富甚至過剩，以及需求端迸發(fā)的一波又一波消費(fèi)升級，再輔以時刻在線的數(shù)十億臺移動終端，這個價值大到能夠改變世界。國外的先進(jìn)代表是Uber和Airbnb，國內(nèi)是“滴滴們”，它們今天都還沒有正式登陸資本市場，卻創(chuàng)下了一個又一個“獨(dú)角獸”估值紀(jì)錄。

由于仍處在大量投入階段，利潤和正向現(xiàn)金流還很遙遠(yuǎn)，支撐天價估值的自然就是“改變世界”的最終夢想，但從商業(yè)模式的角度看，理論上可以漂漂亮亮解釋的邏輯和交易閉環(huán)，和最終在用戶心智中錨定的形象與落實(shí)到財務(wù)報表上的一個個實(shí)打?qū)嵉臄?shù)字，兩者能不能簡單地畫上等號？值得我們思考。至少從近年“滴滴們”的發(fā)展歷程看，改變世界的前景是美好的，但道路也是艱辛的。

共享模式能成，首先得拿到足夠多的資本。這一點(diǎn)我們在國內(nèi)上演的“打車大戰(zhàn)”和“單車大戰(zhàn)”中已經(jīng)看到不少戲碼，各路資本支援的彈藥源源不斷，生怕“滴滴們”賬上的錢不夠燒。資本向來精明，為什么要紛紛下注一個需要持續(xù)“燒錢”的業(yè)務(wù)？從短期財務(wù)回報上看共享模式，這筆賬是怎么也算不過來的。原因在于，“滴滴們”組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)迅速做出一款主打共享模式的App并不難，但要打造一個有足夠多用戶使用的共享平臺，只能先靠錢“燒”出來，因?yàn)槎⑸线@塊“肥肉”的玩家太多，當(dāng)所有人都在趕著完成從0到1時，誰先拿到錢，誰能拿到足夠多的錢，就成了這個階段的核心競爭力。

于是“補(bǔ)貼”成了特殊時期的鮮明特征，尤其在中國這樣一個人口基數(shù)如此龐大的市場，代表需求端的活躍用戶量動不動就以千萬計(jì)，在產(chǎn)品體驗(yàn)差異化不大的情況下，用戶憑什么選快的而不是滴滴，選摩拜而不是ofo？那就用錢開路。資本對于單車市場還有特別的意義，因?yàn)椴还苁悄Π葸€是ofo，本質(zhì)上是一種租賃模式，資本的強(qiáng)力注入，瞬間產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，以至于看上去也有點(diǎn)共享的意思。

拿到錢只是第一步，共享模式能成關(guān)鍵靠熬。出行領(lǐng)域還算得上剛需，光靠資本和廣告，短期的確可以迅速培育用戶習(xí)慣。但像Airbnb這樣的房屋共享模式，國內(nèi)用戶和國外用戶的接受程度就不一樣。今天的中國社會，信任感很稀缺，可替代產(chǎn)品也足夠豐富，用戶需求無法短期迅速形成，那就熬著。

這一類“熬”還算有指望，還有一類“熬”是真的煎熬。以打車市場為例，先是快的和滴滴兩強(qiáng)相爭，背后的大金主分別是阿里和騰訊，打得差不多了，資本大佬們開始勸和，于是上演合并。接著滴滴和Uber再斗，相似的劇情之后，兩者最終握手言和，相互持股，在國內(nèi)市場成了一家人。正當(dāng)?shù)蔚我詾楦哒頍o憂了，做外賣的美團(tuán)又殺了進(jìn)來，而騰訊卻是雙方共同的投資人，再次證明這個市場的吸引力。

對滴滴來說，這幾年一路披荊斬棘，不可謂沒有收獲，私募市場的百億美元估值不是虛的，平臺日訂單過千萬的確也是了不起的，背后投入的研發(fā)深度也是驚人的，但作為出行市場的頭牌，滴滴為什么一而再再而三地被輕易挑戰(zhàn)？說明至少在打車這個共享模式下，進(jìn)入門檻較低，平臺產(chǎn)品尚不具備核心競爭力，車主和用戶也都沒有太高的忠誠度。就算滴滴這一次熬過了美團(tuán)，很難保證沒有新玩家再進(jìn)場。

如此往復(fù)，共享模式在朝著改變世界的目標(biāo)緩緩前行，老人拼搏，新人不斷。如果說共享模式本身有什么需要修正的，從滴滴在打車市場的案例來看，平臺一定要有護(hù)城河，可以是技術(shù)，可以是用戶黏性，甚至可以是某種程度的行政保護(hù)，如果只是空有一身規(guī)模，很可能被挑戰(zhàn)者輕易擊穿。

“革命”尚未成功，“滴滴們”仍需努力。