羅真

陳曉東清楚地記得，“小怪獸”的概念是在2012年底杭州的銀泰招商會上首次提出的。在此之前，銀泰跟電商企業(yè)就“未來零售什么樣”展開過激烈爭論，最終誰也沒能說服誰，但達(dá)成了一點(diǎn)共識：它肯定既不是當(dāng)時(shí)B2C電商的樣子，也與傳統(tǒng)的線下零售不同，更大概率是兩者的結(jié)合體。自此，銀泰便以“小怪獸（與‘售諧音）”自詡，開始摸索未來零售的模樣。

彼時(shí)，陳曉東擔(dān)任銀泰CEO剛剛?cè)?，銀泰百貨尚未改名叫“銀泰商業(yè)”，銀泰和阿里也還沒有任何股權(quán)關(guān)系，只因共同投資菜鳥關(guān)系不錯(cuò)。陳曉東不知道未來會發(fā)生什么，但他清楚，傳統(tǒng)百貨業(yè)的好日子到頭了。

“2012年的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)出問題了，要么是收購兼并，要么就是自己把自己賣掉。”那年年初，陳曉東把銀泰的年會會場搬到了吉林長白山，讓團(tuán)隊(duì)感受“過冬”的感覺，并預(yù)言“接下來零售百貨行業(yè)會有一個(gè)比較長的脫離高速增長的狀態(tài)”。

事實(shí)確實(shí)如他所說。2011年起，百貨行業(yè)的同店銷售數(shù)據(jù)呈現(xiàn)不斷下滑的趨勢。2012年，銀泰的同店銷售增長率從上一年的 23.1%直降至9.1%，此后再也沒能回到兩位數(shù)，2014年甚至出現(xiàn)負(fù)增長。行業(yè)整體墜入的下滑通道至今看不到底。關(guān)店消息不時(shí)傳來，2017年中國百貨商業(yè)協(xié)會在《2016～2017年中國百貨行業(yè)發(fā)展報(bào)告》中發(fā)布了對85家國內(nèi)百貨企業(yè)代表的調(diào)研結(jié)果：2016年僅有44.7%的企業(yè)銷售額同比增長，超過一半的企業(yè)銷售額同比下降。

銀泰求變不能算晚，但身為一家1997年成立的老牌企業(yè)，龐大母體與行業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的巨大慣性令銀泰的轉(zhuǎn)型一度舉步維艱，也正是這一點(diǎn)促使銀泰與正在尋找“陸軍”伙伴的阿里一步步走到了一起。

2017年5月，銀泰完成私有化從港交所退市，阿里巴巴成為銀泰的絕對控股股東，“怪獸”變身的速度開始加快。

回歸零售本質(zhì)

“任何一個(gè)行業(yè)，真正在新零售上做出突破性進(jìn)展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進(jìn)展的?！?/p>

“新零售”是銀泰轉(zhuǎn)型的核心標(biāo)簽，但容易被忽略的一點(diǎn)是，銀泰的轉(zhuǎn)型并不是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”那么簡單。從嚴(yán)格意義上說，銀泰一直以來都更接近地產(chǎn)商而非零售商，轉(zhuǎn)型首先是對傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的“反叛”。

“原來中國的百貨零售行業(yè)沒有一家是做零售的，做的都是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括銀泰?！标悤詵|接手銀泰時(shí)，曾對商場不管庫存一事感到奇怪：“雖然我之前不是這個(gè)行業(yè)的，但哪個(gè)行業(yè)做生意不管庫存？”

事實(shí)上，傳統(tǒng)百貨業(yè)的主流一直是“二房東模式”：它們通過地產(chǎn)商租下商業(yè)物業(yè)，然后以聯(lián)營扣點(diǎn)、通道費(fèi)等形式轉(zhuǎn)租給品牌商或品牌代理商，不需要選品、碰貨。看上去風(fēng)險(xiǎn)低、賺錢容易，長期看卻釀就了隱患：由于不具備商品和顧客的運(yùn)營能力，對核心商圈和優(yōu)質(zhì)品牌的爭奪成為行業(yè)競爭的焦點(diǎn)，以至于百貨企業(yè)難以把握消費(fèi)需求的變化，面對強(qiáng)勢品牌商的議價(jià)能力也逐漸走弱，同質(zhì)化日益嚴(yán)重。

2013年，銀泰啟動單品管理，試圖增強(qiáng)對商品的掌控力。簡單說，單品管理就是將商品信息的顆粒度細(xì)化到SKU，從籠統(tǒng)地知道哪個(gè)品牌好賣到知道哪款商品好賣，還可以判斷品牌商有沒有將最受歡迎的款式拿來出售，有助于商場對銷售貢獻(xiàn)大的重點(diǎn)商品進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

但在傳統(tǒng)百貨模式下，實(shí)現(xiàn)單品管理障礙重重。比如，商品信息主要靠柜臺導(dǎo)購手工錄入，信息的準(zhǔn)確性和完整性難以保證，還會增加導(dǎo)購人員的工作量，甚至需要商場專門增加人手。一家百貨商場往往牽涉數(shù)千個(gè)商家，三五千萬個(gè)SKU，非標(biāo)且更新快的服裝類商品占了很大比例，單品管理的成本很高。

“我們做到現(xiàn)在也是很費(fèi)勁，基礎(chǔ)設(shè)施太差。而且大家思想也不統(tǒng)一，有的人就覺得根本不需要做單品管理，做做活動、拉拉客人就好了?！标悤詵|承認(rèn)，“這方面的工作很艱苦?！?/p>

但銀泰對商品高于同行的重視引起了阿里的關(guān)注，使其成為阿里試水百貨業(yè)新零售的理想選擇。繼2013年“雙11”銀泰35家實(shí)體店與天貓聯(lián)動后，2014年3月，阿里以53.7億元港幣戰(zhàn)略投資銀泰，成為僅次于創(chuàng)始人沈國軍的第二大股東。

“新零售不是說怎么把互聯(lián)網(wǎng)快速引進(jìn)來，而是把過去欠的債先補(bǔ)上。第一個(gè)補(bǔ)上的就是回歸零售本質(zhì)，要真正去碰貨、碰價(jià)格、碰服務(wù)?！卑⒗锇桶托律虉鍪聵I(yè)部負(fù)責(zé)人、銀泰商業(yè)CTO三七（鄢學(xué)鹍）說。

對銀泰來說，這意味著要從“招商思維”變?yōu)椤罢猩唐匪季S”。關(guān)于商品的標(biāo)準(zhǔn)，陳曉東給銀泰提出的目標(biāo)是“好東西不貴”。

“不貴”可以通過犧牲利益快速實(shí)現(xiàn)，提供消費(fèi)者真正需要的“好東西”則沒那么容易。陳曉東承認(rèn)，銀泰在“好東西”的決策機(jī)制上還處于1.0階段?！?.0是拍腦門的階段，2.0是人腦決策、數(shù)據(jù)輔助，3.0是數(shù)據(jù)決策、人腦糾錯(cuò)，4.0是機(jī)器自學(xué)習(xí)，這條路還比較長?！?/p>

要超越拍腦門的1.0階段，商品數(shù)字化是繞不過去的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，也是新零售的大前提之一。“如果把互聯(lián)網(wǎng)比喻成內(nèi)燃機(jī)，數(shù)據(jù)就是汽油；比喻成蒸汽機(jī)，數(shù)據(jù)就是煤炭。”三七說。數(shù)據(jù)的缺失正是傳統(tǒng)商場迄今為止難以從根本上接入互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵。

2015年前后，銀泰啟動“商品云”項(xiàng)目。與單品管理從商品流通鏈條末端入手不同，“商品云”從源頭入手，將供應(yīng)商的商品庫存系統(tǒng)與銀泰的系統(tǒng)對接，將型號、款式、顏色、尺碼、標(biāo)牌價(jià)等商品信息進(jìn)行數(shù)字化，方便對商品的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，也為銀泰實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道、多端口銷售提供支撐。

單品管理的目標(biāo)是覆蓋全部SKU，“商品云”的數(shù)字化則是有選擇的?！吧虉鰧?shí)現(xiàn)‘貨的數(shù)字化的過程是重新再選品的過程，重新發(fā)現(xiàn)‘好東西的過程……只有好的東西才值得被數(shù)字化，不好的東西（在線上線下打通后）反而會被負(fù)向放大，所以應(yīng)該慢慢地讓它消失?！比邚?qiáng)調(diào)。

商品數(shù)字化是一項(xiàng)漫長而浩大的工程，尤其是在商場與品牌商仍然存在博弈關(guān)系的情況下，從源頭打通整個(gè)供應(yīng)鏈并不能立刻得到所有人的支持。但這是回歸零售本質(zhì)、開啟新零售的必經(jīng)之路。

“新零售作為零售的本質(zhì)是沒有改變的。目前新零售的代表，商品掌控力都很強(qiáng)。任何一個(gè)行業(yè)，真正在新零售上做出突破性進(jìn)展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進(jìn)展的，這是我們的第一個(gè)認(rèn)知?！比哒f。

重塑供應(yīng)鏈

“在商品同質(zhì)化的情況下，誰的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，誰就贏。”

用銀泰董事會主席、阿里巴巴CEO張勇的形容，銀泰百貨的轉(zhuǎn)型可謂“舊城改造”，與阿里系的另一新零售樣板工程——盒馬鮮生的“平地起高樓”相比，復(fù)雜度更高，難度也更大。

除了商品掌控力天生不足外，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的冗長與低效是阻礙銀泰實(shí)現(xiàn)“好東西不貴”的另一道障礙。

與電商平臺相比，價(jià)格一直都是線下百貨的軟肋所在。從商品本身來看，線上線下日漸趨同，領(lǐng)先品牌已經(jīng)做到線上線下一盤貨，導(dǎo)致線下價(jià)格偏高的原因并非因?yàn)榫€下增加了店鋪、導(dǎo)購等成本，因?yàn)闋I銷、高退貨率等同樣也在抬高線上的成本。

“線上服務(wù)一個(gè)人的整個(gè)鏈路和線下服務(wù)一個(gè)人的整個(gè)鏈路其實(shí)是差不多的，雖然組成不同，但成本差不多……為什么線上便宜？最重要的一個(gè)原因是，線上的供應(yīng)鏈更短，線上很多品牌都是品牌直營，或者最多一級，線下則是多級分銷、多級渠道。更長的供應(yīng)鏈帶來了更高的成本，更高的成本帶來了更高的價(jià)格。”三七說，“在商品同質(zhì)化的情況下，誰的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，誰就贏?！?/p>

正是出于彌補(bǔ)價(jià)格劣勢的考慮，銀泰在行業(yè)內(nèi)第一家喊出了“線上線下同款同價(jià)”的口號。2014年“雙11”第一次試行，由于心里沒底，銀泰拉了一家保險(xiǎn)公司一起賠差價(jià)，錢就放在柜臺，只要消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)主流電商的價(jià)格更便宜，當(dāng)場補(bǔ)差價(jià)。發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)還可以接受后，銀泰開始自己賠，范圍也擴(kuò)大到多個(gè)節(jié)慶日。2017年，這一政策做到了全年“全方位無死角”地執(zhí)行。

線上線下同價(jià)無疑是符合未來大勢的，但靠自己掏錢賠差價(jià)只是權(quán)宜之計(jì)，銀泰要做的是從根本上找到降低成本、彌合價(jià)差的辦法。

優(yōu)化供應(yīng)鏈 幾年前，銀泰開始推動代理商升級，力求縮短供應(yīng)鏈。經(jīng)過努力，目前品牌商直接跟銀泰簽約（品牌直營）的比例已達(dá)到70%左右。對于某些強(qiáng)勢品牌，如果一時(shí)無法實(shí)現(xiàn)品牌直營，銀泰會采取迂回的方式提升店鋪級別，比如要求對方擴(kuò)大店鋪規(guī)模、保證銀泰百貨重點(diǎn)門店的SKU最新最全，等等。

鏈條環(huán)節(jié)多是一方面，低效是另一方面。陳曉東舉例說，線下幾乎每一件商品都有25%左右的庫存損耗，包括倉儲費(fèi)用、商品過季導(dǎo)致的打折等，這方面的損耗可以利用大數(shù)據(jù)逐步降低乃至消除。

作為試水，銀泰推出了類似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM計(jì)劃”（銀泰柔性定制），從繪制顧客畫像開始，在前端收集顧客的定制需求，直接由品牌方的工廠組織生產(chǎn)。由于需求先于生產(chǎn)，庫存風(fēng)險(xiǎn)幾乎降為零，極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。2017年七夕期間，銀泰與珠寶品牌MCLON曼卡龍聯(lián)合推出獨(dú)家定制款珠寶——“小惡魔”系列套裝，定制款的價(jià)格僅是普通款標(biāo)簽價(jià)的一半左右。8月25～26日，所有銀泰門店曼卡龍專柜的銷售額同比增長338%，增幅排名黃金珠寶類第一。

從“甲乙方”到“雙乙方” 銀泰做的第二件事是致力于將自己與供應(yīng)商的關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐?wù)顧客，這是一項(xiàng)需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任務(wù)。

2017年7月27日，銀泰在上海舉辦“三位一體”新零售大會。陳曉東在發(fā)言時(shí)指出，傳統(tǒng)零售商與品牌商的關(guān)系是扭曲的，雙方明明面對的是同一撥人，用的是同一撥貨，卻在“互掐”，還在零和博弈的過程中廢掉了各自的“武功”：零售商沒了選品、碰貨的能力，品牌商沒了企劃、營銷的能力。在陳曉東看來，品牌商與零售商根本不是什么甲方乙方，而應(yīng)該是“雙乙方”，“甲方永遠(yuǎn)只是那些買我們東西的人”。

但在傳統(tǒng)的“二房東模式”下，這種零和博弈關(guān)系難以得到根本扭轉(zhuǎn)。要掙脫固有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，唯一有效的做法是創(chuàng)造出一張新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

2017年8月，銀泰推出了百貨行業(yè)內(nèi)第一張付費(fèi)會員卡——支付365元年費(fèi)，便可全年享受折上再九折的優(yōu)惠，以及未來開通的專享停車位、爆品搶先購等多項(xiàng)特權(quán)。目前，銀泰百貨內(nèi)95%以上的品牌都支持這項(xiàng)業(yè)務(wù)，截至2017年11月初，付費(fèi)會員人數(shù)約20萬。

這項(xiàng)剛剛起步的業(yè)務(wù)有多重意義。首先，它是銀泰在未能打破商品同質(zhì)化格局時(shí)的讓利引客；同時(shí)，付費(fèi)會員從一開始便是數(shù)字化的，而且圍繞核心業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，類似星巴克、山姆會員店，與簡單積分、營銷的普通會員不可同日而語；也許更重要的是，它是銀泰從根本上改變與供應(yīng)商關(guān)系的又一次嘗試。

“供應(yīng)商總抱怨我們收很高的租金和扣點(diǎn)，以后能不能減少呢？如果你做的生意好，說明顧客喜歡你，那我可以少收你一點(diǎn)租金?！标悤詵|說，很早之前銀泰就開始嘗試給供應(yīng)商各種各樣的優(yōu)惠或獎(jiǎng)勵(lì)，推動供應(yīng)鏈打通，鼓勵(lì)供應(yīng)商提供低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的商品，但成效有限。后來有供應(yīng)商提出，“除非你不收租金”。

“如果不收租金，它們能夠提供特別好的貨品、特別好的價(jià)格，對消費(fèi)者來說肯定是一件特別好的事，但對我們來說就麻煩了。我們就想，能不能跟顧客說，你們給一點(diǎn)會費(fèi)，支持公司運(yùn)作下去？”2017年初付費(fèi)會員項(xiàng)目啟動，陳曉東在顧客委員會上提出這一設(shè)想，多數(shù)人表示支持。

“現(xiàn)在付費(fèi)會員還少，它是一個(gè)漸變的過程。今后隨著付費(fèi)會員的增長，供應(yīng)鏈這一端的費(fèi)用肯定會更少。”在陳曉東的設(shè)想中，未來銀泰跟供應(yīng)商的關(guān)系也許不再是收租金和拿扣點(diǎn)，而是從“倒扣”變成“順加”，直至不收租金，靠顧客的“打賞”活下去。

“不收租金不是一個(gè)終點(diǎn)，而是一個(gè)手段。我們最終希望能夠共同去實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，超越客戶價(jià)值，超越顧客的期望值?！标悤詵|在新零售大會上如是說。

新業(yè)態(tài)集群

“不管你的企業(yè)有多大，只有保持創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的機(jī)制，才有機(jī)會生存下來。”

銀泰是阿里巴巴近年來通過入股投資組建的線下新零售艦隊(duì)的第一艘主力艦。繼2014年投資銀泰后，阿里又陸續(xù)“收編”了蘇寧、盒馬鮮生、三江購物、聯(lián)華超市、高鑫零售等一眾零售企業(yè)。前端是各類零售業(yè)態(tài)，后端是物流、支付、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施能力，阿里的新零售版圖漸漸清晰。

對銀泰來說，成為阿里新零售部隊(duì)的一員，除了可以更加堅(jiān)定地推進(jìn)“舊城改造”外，嘗試各類新零售業(yè)態(tài)也有了更強(qiáng)大的支持。

“生活選集（HOUSE SELECTION）”是銀泰跟阿里合作的新零售項(xiàng)目，2016年12月在銀泰杭州武林店開出了第一家店。店鋪面積約1 200平方米，店內(nèi)商品全部來自天貓上的優(yōu)質(zhì)淘品牌，覆蓋家紡、餐廚、家具、兒童、寵物以及攝影等跨界服務(wù)在內(nèi)的六大品類，是當(dāng)下流行的生活方式類集合店。對于線上淘品牌來說，落地到線下克服了線上體驗(yàn)缺失的局限；對于商場來說，則增加了可以吸引客流的新業(yè)態(tài)，有線上數(shù)據(jù)支持的選品也能在一定程度上保證銷售業(yè)績。

作為銀泰線上線下融合理念的集中體現(xiàn)，生活選集店內(nèi)的每件商品都附有二維碼和電子價(jià)簽，掃碼即可轉(zhuǎn)至生活選集的天貓旗艦店，電子價(jià)簽上的價(jià)格會自動保持線上線下同步。此外，店內(nèi)還設(shè)有一臺天貓智能導(dǎo)購儀，人站在前面會自動生成門店所有商品的導(dǎo)購圖錄，點(diǎn)擊商品即可出現(xiàn)介紹與購買鏈接。顧客可以選擇在門店直接購買商品，自行拿走或由店鋪郵寄到家，也可以選擇在線上天貓店購買，同時(shí)享受銀泰體系內(nèi)包括售后在內(nèi)的所有服務(wù)。截至2017年11月6日，入駐武林生活選集店的淘品牌已有40多家，店內(nèi)共有1 300多個(gè)SKU，三季度銷售額在七八十萬元，比二季度增長近200%。目前已開出3家門店。

生活選集是銀泰近年來推出的諸多全渠道新零售品牌之一。

2015年6月，精品超市品牌“Choice西選”推出，首家門店同樣開在銀泰的杭州武林總店，主打海淘熱門產(chǎn)品，覆蓋美妝、母嬰、食品、生鮮、時(shí)尚家居等品類；

2015年11月，兒童類集合品牌“Injunior”開業(yè)，店內(nèi)商品以線上知名度、性價(jià)比高的童裝、玩具、兒童用品為主；

2016年2月，全球名品多品牌集合品牌“西有”推出，直接對接海外買手店，同時(shí)有自己的買手團(tuán)隊(duì)從全球的知名品牌采購，商品以服裝、手袋、配飾為主，目前平臺已有超過100家全球時(shí)尚買手店入駐；

2016年11月，首家全渠道買手店“集貨”開業(yè)，主打飾品、女裝，商品主要來自精選的線上品牌、本土設(shè)計(jì)師品牌；

2017年6月，銀泰與天貓共同打造的ONMINE零食體驗(yàn)館亮相；

……

以上絕大部分品牌都已完成線下門店的復(fù)制擴(kuò)張，不少作為新的零售業(yè)態(tài)輸出到了銀泰生態(tài)之外的線下商場。尤其是依托天貓海量商品的“大數(shù)據(jù)線上選品+買手矯正”的集合店模式，成為了阿里賦予銀泰的獨(dú)特優(yōu)勢。

對銀泰來說，這也是最好的練兵方式。生活選集的負(fù)責(zé)人介紹，無論是選品、組貨，還是店內(nèi)陳列設(shè)計(jì)，都是銀泰自己的團(tuán)隊(duì)在做。盡管目前銀泰還不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，但同樣可以鍛煉團(tuán)隊(duì)選品、碰貨的能力，這對于銀泰轉(zhuǎn)型新零售是不可或缺的。

陳曉東曾說，他的夢想是培養(yǎng)出一群小老板。幾年前，銀泰開始在內(nèi)部推行合伙人制，鼓勵(lì)員工發(fā)起創(chuàng)新業(yè)務(wù)，一旦落地，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)便可以擁有20%的股份。新開出的銀泰門店的店長實(shí)行競選制，為避免短期行為，設(shè)定4年的銷售與利潤指標(biāo)，4年內(nèi)任一時(shí)點(diǎn)同時(shí)完成了以上兩項(xiàng)指標(biāo)便發(fā)放6年工資。此外還有“員工創(chuàng)富”機(jī)制，鼓勵(lì)員工提創(chuàng)新想法，公司擇優(yōu)給予2萬元獎(jiǎng)勵(lì)，想法落地后再給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，最多可達(dá)百萬元，等等。

“不管你的企業(yè)有多大，只有保持創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的機(jī)制，才有機(jī)會生存下來?！标悤詵|說。

融入大閉環(huán)

“如果你沒有本事成為整個(gè)閉環(huán)，你就應(yīng)該成為顧客所需要的平滑閉環(huán)中的一小部分?！?/p>

實(shí)體零售已被唱衰多年，但銀泰的業(yè)績其實(shí)并不差。截至2017年私有化退市，銀泰連續(xù)19年保持了營收與利潤的雙增長。這一點(diǎn)也讓銀泰開放自己、全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)的舉動顯得更加決絕。

阿里控股后的銀泰在推動線上線下融合上不遺余力，傳統(tǒng)百貨商場最為重視的資源——會員也在逐步開放。目前，銀泰會員已經(jīng)跟天貓、淘寶會員打通，顧客到銀泰店附近，淘寶上就會出現(xiàn)銀泰天貓店的鏈接，支付寶會員也即將打通。截至2017年11月，銀泰的數(shù)字化會員已有近300萬。

這一過程并不順利，利益方面的疑慮和兩家上市公司在法律上的監(jiān)管要求使“會員通”一度成為“三通”（會員通、商品通、服務(wù)通）中推進(jìn)最為困難的一項(xiàng)。正是由于會員通不了，2015年張勇才在雙方股權(quán)并未交換的情況下成為銀泰董事會主席，銀泰方面交出了線下店的管理主導(dǎo)權(quán)，但2016年仍然進(jìn)展緩慢，雙方最終作出了私有化銀泰的決定。

陳曉東承認(rèn)，對銀泰來說，開放會員到天貓、手淘會帶來巨大的挑戰(zhàn)，原來只跟周邊三公里的商鋪競爭，現(xiàn)在則要跟全網(wǎng)商品競爭，還有不時(shí)蹦出的“猜你喜歡”將價(jià)格更低的相似商品直接推送到會員面前。但他反思：“會員是守不住的，你面前的會員既是你上下游供應(yīng)鏈的會員，也是競爭對手的會員，靠防守根本沒用，必須用進(jìn)攻的思維，開放自己?！?/p>

無論糾結(jié)與否，這是一家企業(yè)必須作出的抉擇：固守自己的領(lǐng)地還是將自己融入更大的循環(huán)，關(guān)乎未來的命運(yùn)。

“現(xiàn)在線上線下就是同一撥人，98%的人是重疊的，不存在誰給誰引流的問題。如果你沒有本事成為整個(gè)閉環(huán)，你就應(yīng)該成為顧客所需要的平滑閉環(huán)中的一小部分?！标悤詵|說，“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施不是我們的，支付體系不是我們的，物流體系也不是我們的，我們是整個(gè)閉環(huán)里的一小段，就是‘好東西不貴，而且是在百貨品類里?！?/p>

不過這并不是全部，銀泰的終極目標(biāo)是做“大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費(fèi)解決方案提供商”，幫助更多的線下同行成為未來新零售閉環(huán)的一部分，而不至于在未來真正到來時(shí)被趕下牌桌。這一定位在五年前跟“小怪獸”的概念一并提出，如今更加明確。除了西有、西選等新零售產(chǎn)品已經(jīng)開到同行店內(nèi)之外，致力于將人、貨、場連接起來的操作系統(tǒng)——“喵街”App等數(shù)字化工具未來也將作為解決方案的一部分進(jìn)行輸出。

根據(jù)銀泰的描述，從“二房東”到做零售，再到新零售，最終到消費(fèi)解決方案提供商的過程，是一個(gè)從-1到0到1再到N的過程。陳曉東說，現(xiàn)在的銀泰還在跨越正負(fù)零的階段，也并未從根本上掙脫“二房東”的模式。對于這位行業(yè)的“叛逆者”來說，未來仍是道阻且長，但大有可期。