魏煒

“企業(yè)升級”最早見于1986年7月 4日國務(wù)院頒布的《關(guān)于加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)管理若干問題的決定》，該文件提出第七個五年計(jì)劃期間，要在全國工業(yè)企業(yè)，特別是全民所有制大中型企業(yè)中有計(jì)劃、有步驟地開展“抓管理、上等級、全面提高素質(zhì)”的企業(yè)上等級工作。通過企業(yè)升級引導(dǎo)企業(yè)瞄準(zhǔn)不同等級目標(biāo)，一步一步地努力攀登，使企業(yè)管理水平上到一個新的臺階。隨著環(huán)境的變化以及競爭的深化，“企業(yè)升級”重新進(jìn)入人們的視野并賦予了新的內(nèi)涵。

筆者認(rèn)為，企業(yè)升級有兩個不可或缺的要件：一是需求，二是技術(shù)。

首先看技術(shù)，企業(yè)需要對技術(shù)建立全面的認(rèn)識。布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》中認(rèn)為：“技術(shù)像生物一樣，也是有基因、能突變，不斷進(jìn)化的。所有的技術(shù)，都脫胎于之前的技術(shù)，就像所有現(xiàn)存的生物，都能追根溯源地找到原始的祖先一樣?！彼M(jìn)一步說：“沒有一項(xiàng)技術(shù)是其發(fā)明者在洗澡時想到的。發(fā)明一項(xiàng)技術(shù)一定需要很長時間的積累?！敝档米⒁獾氖?，布萊恩·阿瑟所定義的“技術(shù)”，是實(shí)現(xiàn)人的目的的一種手段，也就是說，可以將所有的目的性系統(tǒng)定義為廣義上的技術(shù)（例如像商業(yè)組織、司法系統(tǒng)、貨幣系統(tǒng)等看上去完全不像技術(shù)的事物，也是“技術(shù)”）。在本文中，狹義的技術(shù)（包括產(chǎn)品與服務(wù)）、管理、商業(yè)模式、生態(tài)系統(tǒng)等都納入“技術(shù)”的范疇，并且一直處于進(jìn)化之中。正是這些不斷進(jìn)化的“技術(shù)”，使企業(yè)升級從理想變成了現(xiàn)實(shí)。

其次是需求。需求是一種不尋常的能量形式，是推動整個商業(yè)發(fā)展包括企業(yè)升級的根本動力。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然曾經(jīng)說過：“一切成功均源于需求。如果沒有市場需求，一個企業(yè)不可能成功?！彪S著消費(fèi)者越來越成熟，要求越來越高，選擇余地也越來越大，企業(yè)必須設(shè)計(jì)和制造出更新穎、更漂亮、更高效、更令人興奮，即更富有魔力、令人尖叫的產(chǎn)品，以迎接競爭和挑戰(zhàn)。只有真正洞察客戶的需求，才能讓客戶無法拒絕，并讓競爭對手難以復(fù)制。

企業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型是當(dāng)前企業(yè)必須思考的兩大主題，但是“升級”和“轉(zhuǎn)型”有本質(zhì)的不同。不同于轉(zhuǎn)型（即企業(yè)通過定義具有根本性差異的競爭維度，重構(gòu)競爭格局），所謂升級，是指對現(xiàn)有市場上客戶的需求不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和完善，以滿足客戶更挑剔的要求。正如前文所述，企業(yè)升級的條件，一是在于需求，二是在于技術(shù)。前者是目的，后者是條件。當(dāng)客戶不斷提升的需求疊加不斷累積的技術(shù)，企業(yè)升級就能實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)升級的路徑包括更精準(zhǔn)的洞察并滿足主流客戶的需求，投資研發(fā)和設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品的升級，引入科學(xué)管理方法或者與物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能相結(jié)合提升企業(yè)的組織能力和業(yè)務(wù)能力，通過交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來優(yōu)化舊的商業(yè)模式，以及通過創(chuàng)新思維來賦能、使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)等，這些路徑殊途同歸，最終目的都是滿足客戶不斷提升的需求。一般而言，企業(yè)升級有9條路徑。

路徑一：用戶需求精準(zhǔn)化

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為分析用戶需求的一種慣性路徑。大數(shù)據(jù)連接了成千上萬的交易信息，可以準(zhǔn)確地反映其中的相互關(guān)系。但是，在挖掘用戶需求時，在大數(shù)據(jù)以外，有時也需要通過對一個或幾個小群體的近距離觀察，以精準(zhǔn)地捕捉某一群體特有的消費(fèi)欲望。用戶的需求是多樣化的，經(jīng)常像躲在層層迷霧里不為人們輕易所掌握，因此洞察先機(jī)、化繁為簡擊中他們真正的痛點(diǎn)，就可以掌握無限的商機(jī)。

這是因?yàn)椋髷?shù)據(jù)過于重分析，而忽視了情感，因此難以激發(fā)深刻的洞見。在一個被數(shù)據(jù)占據(jù)的時代，更加需要親身觀察。在一個人們像信仰宗教一樣信仰大數(shù)據(jù)的商業(yè)環(huán)境里，有時需要成為一個無神論者。韶音科技通過近距離觀察“跑步人士”這一群體，精準(zhǔn)把握特定人群在特定場景佩戴耳機(jī)真正的需求（也就是“安全”），對聲音傳導(dǎo)方式提出顛覆，從而在跑步細(xì)分市場牢牢占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，是一個很好的企業(yè)升級范本。

2016年全國馬拉松賽事的數(shù)量和參賽人數(shù)雙雙實(shí)現(xiàn)井噴式增長。跑步已經(jīng)成為中國中產(chǎn)階層備受推崇的一種新的生活方式，甚至有人說“長跑是中產(chǎn)階級的新宗教”。在跑步群體日益擴(kuò)大的情況下，作為跑步的伴生品——運(yùn)動耳機(jī)，成為很多運(yùn)動人士的剛需。那么，運(yùn)動耳機(jī)應(yīng)該怎么滿足用戶需求呢？韶音科技給出了不同凡響的答案——骨傳導(dǎo)耳機(jī)。骨傳導(dǎo)耳機(jī)源于作戰(zhàn)耳機(jī)，是一種從聆聽方式上完全顛覆現(xiàn)有耳機(jī)的產(chǎn)品，其聲音傳導(dǎo)的路徑不是通過鼓膜，而是通過顱骨直接刺激聽覺神經(jīng)產(chǎn)生聽感，這種傳導(dǎo)方式使人們在戶外運(yùn)動時依然能夠耳聽八方。

試想一下這樣的場景：跑步者在運(yùn)動時，為了避免枯燥、增加樂趣戴上耳機(jī)，他們聽音樂最關(guān)心的問題是什么？安全！對于跑步者而言，骨傳導(dǎo)耳機(jī)不用堵住耳朵，跑步者因此可以一邊聽音樂，一邊保持著跟外界的溝通，從而確保運(yùn)動安全。反觀其他耳機(jī)制造商，在運(yùn)動耳機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)時思考的依然還是如何改善耳機(jī)音質(zhì)、提升外觀設(shè)計(jì)以及優(yōu)化佩戴方式（舒適、防水、防汗）等。顯然，這并沒有抓住用戶內(nèi)心對耳機(jī)最渴望實(shí)現(xiàn)的功能。

路徑二：產(chǎn)品與服務(wù)升級

移動互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者的購買決策方式。過去，消費(fèi)猶如“押寶”，產(chǎn)品或者服務(wù)好不好，沒有親身體驗(yàn)過無從得知，因此產(chǎn)地、價位、廣告尤其是品牌等質(zhì)量線索很大程度左右著消費(fèi)者的選擇。但是互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)“消費(fèi)者主權(quán)時代”的到來，以前所未有的速度在改變著商業(yè)環(huán)境，品牌的重要性日益下降（當(dāng)然品牌的作用并沒有完全消亡），產(chǎn)品本身成為最好的廣告。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都可能成為媒體，導(dǎo)致消費(fèi)者的購買模式徹底改變了。例如消費(fèi)者可以在購買之前查看交易記錄和消費(fèi)評價、通過專家渠道聆聽專家意見，以及通過比價工具迅速找到最便宜的商品等等。在這種模式下，消費(fèi)者的品牌忠誠度逐漸下降。名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫、宜家……就是深刻洞察了這些改變并做出了行動的代表企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)消除信息不對稱的時代，不斷升級產(chǎn)品和服務(wù)，讓產(chǎn)品自己說話，不失為企業(yè)升級的一條捷徑。

近年來，名創(chuàng)優(yōu)品在電商沖擊、零售行業(yè)競爭加劇的情況下逆勢上漲。這些成績的背后，產(chǎn)品與服務(wù)升級可謂其中兩大殺手锏。在產(chǎn)品方面，名創(chuàng)優(yōu)品堅(jiān)持提供極具性價比的產(chǎn)品，創(chuàng)立之初就堅(jiān)持在全球范圍內(nèi)嚴(yán)選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，從世界各地選取合適的優(yōu)質(zhì)素材；同時，超過80%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)源于日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡、馬來西亞等地。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品素材與“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的設(shè)計(jì)風(fēng)格，確保了名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌調(diào)性。除此以外，支撐名創(chuàng)優(yōu)品高性價比的還有兩招：一是通過大規(guī)模訂購降低產(chǎn)品成本，二是店內(nèi)每件產(chǎn)品以不到10%的低毛利出售。

在服務(wù)方面，名創(chuàng)優(yōu)品倡導(dǎo)“自助式”購物，不設(shè)導(dǎo)購和推銷員，消費(fèi)者可以在名創(chuàng)優(yōu)品店內(nèi)任意挑選商品，享受“無壓力購物”的樂趣，店員只會在消費(fèi)者有需要的時候才出面幫忙，其他時間則負(fù)責(zé)產(chǎn)品陳列、環(huán)境衛(wèi)生等工作。名創(chuàng)優(yōu)品認(rèn)為，購物本是一件輕松愉快的事，消費(fèi)者在選購時固然需要商家的服務(wù)，但是過度的積極熱情也會起到反作用。一個能吸引消費(fèi)者的商家，是靠營造一個寬松舒適的購物環(huán)境以引導(dǎo)消費(fèi)，而不是靠無數(shù)導(dǎo)購“逼迫”消費(fèi)。

路徑三：制造智能化

自2011年德國提出“工業(yè)4.0”以后，工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、第四次工業(yè)革命成為炙手可熱的名詞。簡而言之，工業(yè)4.0與前三次工業(yè)革命最大的區(qū)別在于：不再以制造端的生產(chǎn)力需求為起點(diǎn)，而是將用戶端的價值需求作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點(diǎn)，從用戶端的價值需求出發(fā)提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。在電氣化、機(jī)械化、信息化都已經(jīng)發(fā)展到一定的成熟階段，以“智能化”為代表的工業(yè)4.0在解決人類對生產(chǎn)力的新需求與現(xiàn)有生產(chǎn)手段之間的矛盾發(fā)揮了重要作用。

中國也提出了“制造升級”的路線圖——《中國制造2025》?！吨袊圃?025》提出，未來十年中國制造業(yè)將以兩化深度融合為主線，以智能制造為主攻方向。智能制造的基礎(chǔ)是工業(yè)大數(shù)據(jù)分析，對于工業(yè)4.0時代的智能制造升級而言，工業(yè)大數(shù)據(jù)分析的核心目標(biāo)之一，在于制造的定制化與規(guī)?；Y(jié)合、個性化與普適化結(jié)合，由客戶驅(qū)動最終也是為客戶創(chuàng)造價值。以美的為例，其對“智能制造”的理解并不是流于表面，沒有停留在“無人工廠”這種淺層次的理解上，而是從人性化、個性化的角度來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，滿足用戶多樣需求。美的的做法值得尋找升級之道的企業(yè)借鑒。

美的集團(tuán)近年來業(yè)績搶眼：2016年?duì)I業(yè)收入1 598億元，同比增長15%，凈利潤159億元，同比增長16%。美的集團(tuán)之所以在家電行業(yè)整體增長緩慢的背景下業(yè)績亮麗，與美的集團(tuán)“智能化戰(zhàn)略”分不開：2011年美的提出“精品工程”戰(zhàn)略，以打造品質(zhì)為升級目標(biāo)；2014年確立“雙智戰(zhàn)略”（智能制造+智慧家居），推進(jìn)由傳統(tǒng)制造向以互聯(lián)網(wǎng)思維驅(qū)動的智能硬件制造轉(zhuǎn)變；2015年啟動“機(jī)器人戰(zhàn)略”，試點(diǎn)智能工廠，打造整個生產(chǎn)制造過程的柔性化、自動化、智能化；2016年，美的收購被德國總理默克爾譽(yù)為“德國工業(yè)的未來”、工業(yè)機(jī)器人四巨頭之一的庫卡。

作為一家傳統(tǒng)家電制造業(yè)企業(yè)，美的為什么要提出并實(shí)施智能化戰(zhàn)略呢？回到邏輯的起點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)美的大力推進(jìn)智能化戰(zhàn)略（包括智能制造），歸根結(jié)底還是因?yàn)橄M(fèi)者的行為發(fā)生了變化，個性化需求逐漸占據(jù)主流，所以必須采用新的制造模式來有效、快速地滿足其需求，給消費(fèi)者提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品和服務(wù)。這是智能化制造，也是制造業(yè)的最高境界。其根本所在，是以數(shù)據(jù)為核心，將全價值鏈（從廠房一直到網(wǎng)點(diǎn)）進(jìn)行無縫的連接。

路徑四：運(yùn)營數(shù)字化

彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“一家企業(yè)只有兩個基本職能：創(chuàng)新和營銷?！被ヂ?lián)網(wǎng)時代講究精準(zhǔn)營銷，精準(zhǔn)營銷離不開大數(shù)據(jù)的支撐，大數(shù)據(jù)是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷必不可少的前提條件。通過對用戶社交、消費(fèi)、搜索等數(shù)據(jù)的記錄分析，可以了解用戶的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)而鎖定特定用戶從而達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。簡單地說，通過大數(shù)據(jù)分析，先以“打標(biāo)簽”的方式刻畫“用戶畫像”，再根據(jù)算法進(jìn)行相關(guān)推薦。數(shù)據(jù)越多，“用戶畫像”就越豐滿，營銷也越精準(zhǔn)。

大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用之前，傳統(tǒng)方式“打標(biāo)簽”的工作效率極其低效，精準(zhǔn)營銷也無從談起。大數(shù)據(jù)技術(shù)為標(biāo)簽化工作提供了非常便捷的方式，使計(jì)算機(jī)能夠程序化處理與人相關(guān)的信息，甚至通過算法、模型能夠“理解”人，極大地提升了效率，尤其是對于開發(fā)了很多成功應(yīng)用和服務(wù)的企業(yè)，可以從多渠道、多維度對客戶進(jìn)行了解。這種借助內(nèi)部渠道實(shí)現(xiàn)幾乎為零成本的精準(zhǔn)營銷，轉(zhuǎn)化率比購買流量要高得多。京東的成功，離不開長期堅(jiān)持的數(shù)字化運(yùn)營。京東長期對運(yùn)營數(shù)字化的執(zhí)著，也值得正走在企業(yè)升級路上的企業(yè)思考。

作為中國最大的自營式電商企業(yè)，京東活躍用戶高達(dá)2.5億人，這樣的用戶規(guī)模，如果憑借傳統(tǒng)手段實(shí)現(xiàn)一對一營銷，是不可想象的。但是，由于擁有中國電商最完整、最精準(zhǔn)、價值鏈最長的數(shù)據(jù)，以及較為領(lǐng)先的IT手段，京東構(gòu)建了全面的智能化運(yùn)營能力。例如，京東的“智能賣場”，已將商品推薦擴(kuò)展到精準(zhǔn)個性化、實(shí)時化、全覆蓋、平臺自學(xué)習(xí)等層次；“京東商智”，可以進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，具備全面性、精準(zhǔn)性、實(shí)施性、指導(dǎo)性、分析性等多重優(yōu)勢。

京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東曾經(jīng)提出過“十節(jié)甘蔗”理論：零售、消費(fèi)品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5個環(huán)節(jié)歸零售商。作為一家電商，京東明白“流量”是電商的客源根本，轉(zhuǎn)化率和定價策略直接決定店面的利潤回報(bào)。那么，如何形成穩(wěn)定的流量？答案是數(shù)據(jù)。營銷、交易、倉儲、配送、售后等所有這些環(huán)節(jié)，在電商的后臺都會形成數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的價值可以讓運(yùn)營更好、效率更高。京東運(yùn)營的核心公式很簡單（銷量 = 流量×轉(zhuǎn)化率×客單價），但是每個指標(biāo)都有大量不同的衡量方式，詳細(xì)程度到了幾乎夸張的地步。正是以偏執(zhí)狂的態(tài)度，才成就了當(dāng)今的電商帝國。

路徑五：組織能力升級

任何企業(yè)要想持續(xù)成功，必須掌握兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。兩者缺一不可：企業(yè)空有正確的戰(zhàn)略，沒有合適的組織能力，即使商機(jī)出現(xiàn)也難以把握；反之，即使企業(yè)擁有較強(qiáng)的組織能力，但是沒能及時調(diào)整戰(zhàn)略，原有的組織能力反而可能成為企業(yè)成功的絆腳石。缺乏正確的戰(zhàn)略以及與之匹配的組織，企業(yè)往往只能曇花一現(xiàn)，難以持久。具體來看，要提升組織能力，可以從人才梯隊(duì)、組織體系、機(jī)制體系以及企業(yè)文化等四個方面來入手。

此外，雖然戰(zhàn)略和組織能力在企業(yè)的持續(xù)成功中同等重要，但在現(xiàn)實(shí)中組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用。因?yàn)榕c用數(shù)月時間，即可打造新的戰(zhàn)略不同，組織能力的培育經(jīng)常需要數(shù)年時間之久，而且需要公司全體員工的共同投入，而戰(zhàn)略的制定通常只涉及企業(yè)高層人員。李寧公司新戰(zhàn)略的成功，見證了組織能力的升級對于戰(zhàn)略實(shí)施的意義以及組織能力建設(shè)的不易，可以促進(jìn)尋找升級方法的企業(yè)家們向內(nèi)看。

李寧公司成立以來，營業(yè)收入一直維持增長狀態(tài)，2010年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了94.78億元，離100億元僅僅一步之遙；但是，這也是李寧公司逆轉(zhuǎn)的起點(diǎn)。2011～2014年李寧公司持續(xù)虧損，公司CEO由張志勇?lián)Q到金珍君，也沒有改變李寧公司虧損的狀態(tài)。直到2015年初，創(chuàng)始人李寧重回李寧公司，李寧公司重啟“一切皆有可能”的口號，公司戰(zhàn)略方向由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變，在不到一年的時間內(nèi)，李寧公司才扭轉(zhuǎn)盈虧，帶回了正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。李寧以及李寧公司，究竟做對了什么，從而扭轉(zhuǎn)了這一困局呢？答案是組織能力的升級。

李寧公司成立于1990年，它真正崛起很大的原因是抓住了2008年北京奧運(yùn)帶來的全民健身熱潮，推行激進(jìn)的擴(kuò)張策略，但是它并沒有在設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理、渠道、品牌、營銷等方面形成足夠強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，當(dāng)時的成功更多是產(chǎn)業(yè)驅(qū)動、形勢驅(qū)動，因此當(dāng)李寧公司希望突破一直以來的追隨者姿態(tài)，改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，吸引年輕一代消費(fèi)群體時，不匹配的核心競爭力就與戰(zhàn)略定位嚴(yán)重脫節(jié)，引發(fā)了一連串的系統(tǒng)性反噬。李寧公司后來的成功，則是重新認(rèn)識到了組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的重要性，痛下決心建立了新的組織能力（包括聯(lián)合小米進(jìn)軍智能運(yùn)動領(lǐng)域等），這才使李寧公司重新煥發(fā)生機(jī)。

路徑六：業(yè)務(wù)能力升級

除了管理能力，業(yè)務(wù)能力的提升也不可忽略。在企業(yè)的發(fā)展過程中（從企業(yè)生命周期來看，通常是在快速發(fā)展階段），企業(yè)往往會遭遇增長的瓶頸，這時“科學(xué)管理”將會成為企業(yè)的重要命題和必經(jīng)之路。在這個階段，通過持續(xù)投入人力和時間，借助成熟的管理方法，從別人的橋上過河（而不是完全“摸著石頭過河”），讓企業(yè)的業(yè)務(wù)水平再上一個臺階，從而適應(yīng)更大的挑戰(zhàn)，不失為企業(yè)成長和升級的一條捷徑。

《中國制造2025》認(rèn)為，由于中國制造業(yè)層次多、差異大，在瞄準(zhǔn)世界制造業(yè)發(fā)展方向不斷推進(jìn)的過程中，中國制造業(yè)必須平衡發(fā)展，實(shí)行“工業(yè)2.0補(bǔ)課、工業(yè)3.0普及、工業(yè)4.0示范”的并行推進(jìn)戰(zhàn)略。這個提法準(zhǔn)確地指出了目前國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀，中國企業(yè)在業(yè)務(wù)能力方面需要補(bǔ)課的東西很多。利博盛邀請寶元科技為其進(jìn)行“精益生產(chǎn)”改造，實(shí)現(xiàn)了制造業(yè)的升級，或許可以給尋找升級道路的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)一些啟發(fā)。

利博盛成立于1998年，經(jīng)過十多年的努力，利博盛逐漸發(fā)展成為國內(nèi)前五大手套制造商，但這一過程中由于訂單充裕，利博盛面臨產(chǎn)能不足、效率低下的問題。為解決企業(yè)長期發(fā)展，突破生產(chǎn)瓶頸，2009年7月利博盛請來了全球最大的運(yùn)動鞋和休閑鞋制造商寶成國際集團(tuán)旗下提供產(chǎn)業(yè)解決方案的子公司寶元科技，正式開始了精益生產(chǎn)的改革之路。從長期來看，利博盛希望通過推行精益生產(chǎn)，使生產(chǎn)的管理更加規(guī)范，減少時間和材料的浪費(fèi)；提高企業(yè)生產(chǎn)效率，降低返工率，提高準(zhǔn)時交貨率；從短期來看，利博盛精益生產(chǎn)改革的序幕首先從生產(chǎn)現(xiàn)場改革開始。

經(jīng)過一年的努力，利博盛生產(chǎn)現(xiàn)場等方面的改革已基本結(jié)束，取得了顯著的效果。例如，在生產(chǎn)現(xiàn)場改革過程中，利博盛嘗試將之前每天定量生產(chǎn)的模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€的模式。改善的結(jié)果是，僅僅在第一期改善中，效率就得到大幅提升，每雙手套產(chǎn)出時間由改革前的2小時，縮減為改革后的58分鐘。后續(xù)在第二、三期改善中，效率得到了進(jìn)一步的提升，使員工人數(shù)從高峰時期的3 000多人降至目前的1 000多人。

路徑七：商業(yè)模式優(yōu)化

隨著環(huán)境的變化，按照傳統(tǒng)思維企業(yè)僅僅從戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)創(chuàng)新或者組織行為等方面進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)很難獲得持續(xù)成功。由于商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，因此面對新的商業(yè)環(huán)境，商業(yè)模式優(yōu)化成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要選擇。根據(jù)“魏朱商業(yè)模式”六個要素，商業(yè)模式優(yōu)化的方向可以從六個要素出發(fā)，包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

商業(yè)模式優(yōu)化的方向包括：從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)、從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)、探索盈利模式多樣化等等。擁有近10年歷史、卻不太為人所知的互聯(lián)網(wǎng)公司，返利網(wǎng)一路以來遭遇強(qiáng)勁競爭對手而屹立不倒，甚至增長水平超過同行，與它的商業(yè)模式不斷進(jìn)化蛻變有著密切的關(guān)系。在返利網(wǎng)商業(yè)模式不斷優(yōu)化的進(jìn)程中，其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及盈利模式優(yōu)化，值得試圖通過商業(yè)模式優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)升級的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

2006年到2012年是返利網(wǎng)的1.0時代，作為一個電商平臺導(dǎo)購網(wǎng)站，返利網(wǎng)跟中國的主流電商合作，包括天貓、東京、亞馬遜、一號店、攜程、美團(tuán)等，注冊用戶去這些平臺購買任何東西都可以獲得返利，平均返利金額3到8個點(diǎn)不等。由于商業(yè)模式清晰明了，消費(fèi)者得到真正實(shí)惠，到2012年，跟返利網(wǎng)合作返利業(yè)務(wù)的平臺已經(jīng)達(dá)到400多家；2013年底是返利網(wǎng)的2.0時代，返利網(wǎng)推出“超級返”。當(dāng)時的背景是：由于中國電商平臺聚集非常明顯，市場上的幾大電商平臺占了主要份額，導(dǎo)致隨著時間的推移返利網(wǎng)的客戶逐漸飽和。為了拓展市場，返利網(wǎng)嘗試從平臺轉(zhuǎn)向品牌的合作，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，并提高了返利比例，由導(dǎo)購平均返利3到8個點(diǎn)，做到服務(wù)特賣“超級返”平均返40%到50%，由此獲得了新一輪的增長；2015年是返利網(wǎng)的3.0時代。當(dāng)時“跨境電商”風(fēng)起云涌，由于看重跨境市場的巨大前景以及7 000萬用戶跨境購物的潛在需求，返利網(wǎng)開始扮演“送水者”的角色，把跨境的品牌引到中國來做品牌特賣，使用戶不光享受到日本和美國高質(zhì)量的商品，還享受更優(yōu)惠的價格。依靠不斷調(diào)整、優(yōu)化定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及盈利模式，返利網(wǎng)始終在同類網(wǎng)站中搶占先機(jī)。

路徑八：賦能原有生態(tài)系統(tǒng)

正如古希臘學(xué)者以地球?yàn)橹行牡囊暯强偨Y(jié)出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構(gòu)建了日心說一樣，如果企業(yè)家站在不同主體的視角，也能發(fā)現(xiàn)自身處于不同的競爭空間之中。通常來說，商業(yè)世界存在三層主體：第一層主體是具體的企業(yè)，從企業(yè)視角出發(fā)的思維空間可稱之為戰(zhàn)略空間；第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角出發(fā)的思維空間可稱之為商業(yè)模式空間；第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇，從商業(yè)生態(tài)簇視角出發(fā)的思維空間可稱之為共生體空間。

企業(yè)從來不是孤立地創(chuàng)造價值，而是與存在交易關(guān)系和業(yè)務(wù)活動的利益相關(guān)方組成生態(tài)系統(tǒng)，為了共同的目標(biāo)緊密合作實(shí)現(xiàn)價值交付。根據(jù)企業(yè)在各自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演角色的不同，可以將其分為四種類型：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造平臺和價值分享的核心，在系統(tǒng)中具有不可替代的作用，韓都衣舍、美團(tuán)等企業(yè)就是生態(tài)賦能的典范，作為網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)在成就他人的同時也成就了自己。

美團(tuán)的戰(zhàn)略大致上可以分為三個階段，目前處于第三階段（2016年以后，“三駕馬車”戰(zhàn)略）：2017年1月，王興以內(nèi)部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務(wù)）三駕馬車形成，新增業(yè)務(wù)四項(xiàng)（打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮），都圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開。在第三階段中，值得注意的是2016年12月10日，美團(tuán)組建餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部，銷售符合“餐飲開放平臺”標(biāo)準(zhǔn)的餐飲軟件。制定這一戰(zhàn)略措施是因?yàn)槊缊F(tuán)發(fā)現(xiàn)，目前中國餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化存在幾大問題：第一是餐飲行業(yè)IT化的普及率不夠高，第二是餐飲軟件不夠標(biāo)準(zhǔn)化，也沒有做好互聯(lián)網(wǎng)化；第三是餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)化水平很低。這些問題制約了整個餐飲行業(yè)的發(fā)展。

因此，為了全面幫助餐飲商家提升經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本，美團(tuán)希望通過互聯(lián)網(wǎng)科技，推動服務(wù)業(yè)完成供給側(cè)改革。目前已有近200家餐飲軟件服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評的餐飲開放平臺，包括餐行健、天子星、天財(cái)商龍，屏芯、食為天信息（黑馬）、卓驥大家來、五味、客如云等。組建餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部，表明美團(tuán)已經(jīng)不僅為客戶創(chuàng)造價值，而是賦能整個生態(tài)系統(tǒng)：過去美團(tuán)是從用戶的角度出發(fā)，今后站在整個產(chǎn)業(yè)的角度上去考慮，為整個餐飲行業(yè)創(chuàng)造價值。美團(tuán)最新一輪融資的估值達(dá)到了300億美元，成為引人注目的獨(dú)角獸公司，與其賦能整個生態(tài)系統(tǒng)從而實(shí)現(xiàn)共贏互利息息相關(guān)。

路徑九：使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)

使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)也是企業(yè)升級的重要途徑，但是與賦能原有生態(tài)系統(tǒng)不同，“賦能”是對以企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)而言，“使能”是針對利益相關(guān)方所在的生態(tài)系統(tǒng)。小米就是通過“使能利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級的案例。目前小米生態(tài)鏈企業(yè)包括綠米、青米、藍(lán)米、紫米等幾十家公司，而綠米、青米、藍(lán)米、紫米又位于智能家庭套裝、小米插線板、小米藍(lán)牙耳機(jī)、小米移動電源等不同生態(tài)體系的中心位置，小米通過對綠米、青米、藍(lán)米、紫米發(fā)揮作用，進(jìn)而影響了它們所在的生態(tài)系統(tǒng)。

很多人并不知道，小米公司本身只做手機(jī)、電視、路由器以及VR產(chǎn)品，小米商城上為數(shù)眾多的商品都是小米生態(tài)鏈企業(yè)做的。小米生態(tài)鏈為小米創(chuàng)造了巨大的價值，小米創(chuàng)始人兼副總裁劉德把小米生態(tài)鏈的成功歸納為兩點(diǎn)：一是平臺。小米的平臺就像一個放大器，借助于小米的品牌（軟硬件互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）、1.5億用戶群體、自有渠道、供應(yīng)鏈支持、投融資的支持（基金和銀行）和社會影響力，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目放到這個平臺，可以加快和放大他們的成功。二是機(jī)制。小米生態(tài)鏈的每家公司都是獨(dú)立公司，小米雖然深度參與，但都是讓其自由成長。小米沒有控股任何一家小米生態(tài)鏈公司，原來團(tuán)隊(duì)占有最大股份。它們是小米的兄弟公司，而不是子公司。

小米為什么要做生態(tài)鏈？說到底，還是源于用戶的需求：一個用戶除了手機(jī)、電視、路由器以外，也需要移動電源、耳機(jī)、手環(huán)、電飯煲、凈水器、凈化器……不過，一般公司做新產(chǎn)品、新項(xiàng)目大多會選擇內(nèi)部孵化，而小米生態(tài)鏈選擇了體外孵化模式。借助這一模式，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以從零開始，充分“共享”小米強(qiáng)大的、已有的資源，每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)只需要專注于做好產(chǎn)品，而無須考慮供應(yīng)商、渠道、設(shè)計(jì)、市場甚至考慮品牌的問題?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/09/26/qkimageszosyzosy201801zosy20180108-3-l.jpg"/>

企業(yè)升級并不深奧，也沒有艱深的理論。從上述案例中可以看出，無論是韶音科技通過不斷打磨產(chǎn)品滿足運(yùn)動人士的特殊需求，還是名創(chuàng)優(yōu)品通過產(chǎn)品和服務(wù)升級滿足新零售時代的要求，其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是客戶需求，只是因?yàn)椴煌髽I(yè)所處的產(chǎn)業(yè)以及商業(yè)模式的不同，而衍生出不同的升級路徑。企業(yè)升級的線路圖可以用圖 1來表示。

由此可見，企業(yè)升級不僅發(fā)生在戰(zhàn)略空間層面，也發(fā)生在商業(yè)模式空間和共生體層面。企業(yè)升級首先是思維的升級，突破思維（不僅局限于戰(zhàn)略空間）的局限，企業(yè)升級可以擁有更為廣闊的路徑。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，中國與美國呈現(xiàn)出一些相同的特征。過去幾十年，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，上億的人口從農(nóng)村遷移到城市，由農(nóng)民變成中產(chǎn)階級。這種變化促進(jìn)一大批中國企業(yè)成長起來，尤其是改革開放以來，人們對許多商品抑制已久的需求充分釋放出來，給中國企業(yè)帶來了長期而快速的增長。但是，這種自然爆炸性增長不可能永遠(yuǎn)存在，總會有結(jié)束的一天。實(shí)際上，美國也經(jīng)歷過這一階段，結(jié)束是在20世紀(jì)80年代。如今許多美國公司只能絞盡腦汁去捕獲需求，想方設(shè)法打造出消費(fèi)者為之瘋狂的產(chǎn)品和服務(wù)。種種跡象表明，中國經(jīng)濟(jì)的增速正在放緩，出口也不像以前一樣強(qiáng)勁，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，資源環(huán)境約束趨緊，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢也逐漸減弱。因此，要實(shí)現(xiàn)質(zhì)量更優(yōu)、效率更高的發(fā)展，只能從效率驅(qū)動走向創(chuàng)新驅(qū)動，這有賴于大量的中國企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級來實(shí)現(xiàn)新的增長，給經(jīng)濟(jì)帶來新的生機(jī)。