公司發(fā)展到一定規(guī)模，在內(nèi)部人才能力有限的情況下，有時不得不從外面招聘高管。但問題來了：空降兵的薪水往往高于內(nèi)部現(xiàn)有高管，容易引發(fā)后者不滿。這種高管的薪酬倒掛問題該如何解決？

這是大部分企業(yè)在招聘外部人員時都會遇到的實際問題。不一定是高管，哪怕企業(yè)從外面招一般的管理或技術崗位人員，如果在薪資上處理不慎，也會引發(fā)內(nèi)部其他員工的反彈。

為了避免后面一種情況的出現(xiàn)，企業(yè)可以從以下四步來考慮：

充分透明地溝通好WHY

企業(yè)要外招高管，無非是因為從內(nèi)部現(xiàn)有人才中無法找到或培養(yǎng)出所需要的能力。因此，有必要非常清晰、透明地把WHY這個問題向其他高管溝通到位。否則，一旦人招進來，眾人只看到表面現(xiàn)象，不明背后真正原因，“不患寡而患不均”，容易引發(fā)各種猜忌和不滿。

筆者曾經(jīng)服務過一家企業(yè)，公司在進入海外上市準備期之后，需要招一名CFO（首席財務官）領導上市過程中的財務工作。公司當時已經(jīng)有三名總監(jiān)級別的財務高管，都具有上市公司或大型企業(yè)的財務管理經(jīng)驗。但是，三人中沒有一人具備帶領公司從0到1完成上市過程的經(jīng)驗，在戰(zhàn)略層面領導整個財務工作的能力也非常有限。

因此，公司老板早就確定了需要招一名更高層次財務高管，并且明確提出：候選人要有海外背景，且需具備帶領一家企業(yè)上市的經(jīng)驗。老板在各個內(nèi)部會議上，反復強調(diào)公司已經(jīng)發(fā)展到了一定規(guī)模，現(xiàn)在急需從市場招一名視野更高、能力更強的高管來統(tǒng)領財務工作。

經(jīng)過老板的各種前期鋪墊，內(nèi)部高管團隊都一致從心底里認同這個目標，并開始翹首以待新CFO的到來。后來，通過投資方引薦，公司招來一位協(xié)助過兩家公司上市的CFO。盡管新CFO一上來就當上了幾位財務總監(jiān)的上司，但因為有前期鋪墊，所以大家在這名CFO入職初期能比較坦然地接受他，在日常工作中也對其全力配合。

由此可見，企業(yè)的前期溝通尤為重要。通過全面、透明的溝通，讓所有相關人都了解到招聘的必要性，為未來的新人融入團隊提前奠定一個良好的基礎。

確保外招高管能力達到要求

讓所有人知道外招高管的重要性，是不是后面就萬事無憂了？同樣是上面那個案例，后面事件的發(fā)展比較戲劇性。

這名CFO入職之后，大家慢慢發(fā)現(xiàn)他的能力不過如此：公司財務基礎薄弱，需要建立起一套強有力的工作體系，以滿足未來對上市公司的要求。該CFO自加入公司開始，大部分精力放在和投資人的對接中。雖然公司后來融資順利，但在建立內(nèi)部財務管理體系方面始終毫無建樹。

這名CFO在團隊帶領方面也不盡如人意，沒能把向自己匯報的三位財務高管的工作有效地捏合在一起，導致三人各自為戰(zhàn)，部門的工作一度陷入混亂。時間一長，老板也對他逐漸失去耐心。最后的結局：這位CFO干了不到一年，就從公司黯然離開了。

所以，在高管招聘工作中，確保招到真正高質(zhì)量人才是工作的重中之重。完善的招聘流程在招到優(yōu)秀人才方面非常重要。然而，很多公司在招聘環(huán)節(jié)過于隨意，比如：沒有具體的崗位能力定義、對候選人缺乏全面科學的測評、招聘流程缺乏結構化（往往老板一個人拍板決定）等。

假如企業(yè)從一開始嚴格管理招聘流程，確保招來的高管都是能力出眾、真正符合企業(yè)需求的人才，那么，后期招來人員出現(xiàn)低能高薪并招致其他高管不滿的可能性會大大降低。

將高管薪酬與業(yè)績緊密掛鉤

誠然，企業(yè)從外面招來高管的薪水一定會遵從市場水平，這是個水漲船高的正?，F(xiàn)象。尤其是關鍵崗位的高管，一人一價是常見的事。假如要求這些高管的薪水與企業(yè)內(nèi)部水平保持一致，不太現(xiàn)實，可能導致無法找到市場上真正優(yōu)秀的人才。

為了解決這個矛盾，可以考慮的一個辦法是采用薪酬包：將外招高管的基本工資控制在一個合理的幅度內(nèi)，薪酬包的其他部分通過浮動獎金來彌補。浮動獎金與高管個人的業(yè)績直接掛鉤，只要未來該高管的績效達到雙方約定的水平，即可全額享受這筆浮動獎金；否則，獎金大大縮水甚至為零。

之前和一個互聯(lián)網(wǎng)公司HR高管交流，該公司從華為挖來一名市場營銷的高管。眾所周知，華為的薪水在國內(nèi)算得上頂尖水平，其他企業(yè)要完全match華為的薪資水平并非易事。

這家公司的做法是讓這名高管的基本工資與其他高管差異不大，剩余部分大量使用績效獎金和股票期權。同時與這名高管在入職前簽署了一個類似對賭的協(xié)議：實現(xiàn)既定業(yè)績目標方可兌現(xiàn)這部分浮動薪酬。

這是一個公平公正的方式。對外招高管而言，有業(yè)績承諾在先，干得好拿得多，非常合理；對現(xiàn)任高管而言，他們能看到別人超常規(guī)的高薪同樣有超常規(guī)的績效做支撐，心服口服。

今天越來越多的企業(yè)在現(xiàn)金激勵之外，對高管也普遍實行股權激勵。在給高管的薪酬包中，加大股權激勵（股票、期權）的比例。股權激勵同樣以績效作為兌現(xiàn)條件，績效越好，企業(yè)的餅做得越大，高管手中的股票或期權更值錢；績效達不到要求，股票或期權無法兌現(xiàn)，對企業(yè)而言，沒有任何支出，也不會產(chǎn)生額外薪酬成本。

做好老員工薪酬規(guī)劃和管理

企業(yè)到市場上用有競爭力水平的薪酬吸引外部人員的同時，也不要忽視了內(nèi)部人員的薪酬管理。

出于預算有限的現(xiàn)實問題，想一次性把內(nèi)部所有人員的薪資按照市場水平調(diào)整到位的可能性較低。但是，依然可以在薪酬管理上做一些工作，縮小外聘高管與內(nèi)部人員之間的待遇差異。

首先，在企業(yè)內(nèi)部打造一種高績效文化。員工的調(diào)薪和晉升必須嚴格以績效說話。對于績效無法達到公司要求且無法改進的高管，公司應該堅決采取措施。在整體薪酬預算一定的前提下，通過將這部分人勸退或降級，及時為其他人騰出一定的薪酬空間。

其次，建立起一套薪酬監(jiān)控流程。通過定期對標外部市場水平，隨時了解自身與市場的差距。然后，通過年度的調(diào)薪工作，最大限度地縮小企業(yè)員工整體薪酬與市場的差距。

最后，做好企業(yè)內(nèi)部平時的人才盤點工作。及時識別出那些能力強、潛力高、薪資低的關鍵人才。在有條件的情況下，將資源（調(diào)薪、晉升、發(fā)展機會）盡可能向這部分人員傾斜，降低他們的離職風險。如此，可先發(fā)制人地采取有效保留措施，而不是等出現(xiàn)員工吐槽甚至離職的問題之后再去想辦法。