鄒世春

【摘 要】 隨著煤炭先進(jìn)產(chǎn)能釋放加快，新能源、可再生能源保持較快增長、替代作用增強(qiáng)，造成煤炭市場的不確定因素增加，供需平衡的基礎(chǔ)還不夠牢固，因此成本管控仍是有效應(yīng)對市場變化、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益的重要抓手，而成本分析是成本控制的重要前提和基礎(chǔ)，如何提高成本分析質(zhì)量，為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，顯得尤為重要。文章以KL集團(tuán)為例，剖析目前煤炭企業(yè)集團(tuán)成本分析面臨的主要問題：財(cái)務(wù)部門唱獨(dú)角戲、技術(shù)部門參與度不高、合力作用未發(fā)揮、原因分析不深、問題查找不準(zhǔn)、重點(diǎn)不突出等，研究制定有針對性的措施，明確各專業(yè)部門、各層級公司應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，突出重點(diǎn)、明確內(nèi)容、規(guī)范流程和方法，積極推行全面成本精細(xì)化管理，實(shí)施后取得良好效果，提升了煤炭企業(yè)的核心競爭力，做法值得借鑒和推廣。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 成本分析； 管理實(shí)踐

【中圖分類號】 F275.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）13-0032-04

目前，我國煤炭企業(yè)集團(tuán)的成本分析，大多是由財(cái)務(wù)部門在唱獨(dú)角戲，沒有讓生產(chǎn)、技術(shù)部門有效參與，或者參與配合度不夠、合力作用難以發(fā)揮，往往形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)文字化現(xiàn)象，無法查找出成本數(shù)據(jù)變動(dòng)深層次的原因。KL集團(tuán)公司為切實(shí)解決目前存在的原因分析深度不夠、問題查找不準(zhǔn)、職能部位缺位、層層匯總掩蓋等問題進(jìn)行了有益的探索，實(shí)施全面成本管理，逐步提高成本分析質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)健發(fā)展。

一、目前成本分析存在的問題

（一）合力作用未發(fā)揮

目前，我國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)由于管理鏈條長、專業(yè)部門分工細(xì)等原因，造成集團(tuán)公司成本管理大多實(shí)行的是“條塊結(jié)合”的管理模式，即集團(tuán)總部各職能部門負(fù)責(zé)分線業(yè)務(wù)成本的垂直管理；各專業(yè)化公司、事業(yè)部和具體煤礦生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)本公司范圍內(nèi)所有業(yè)務(wù)的全面成本管理。但是集團(tuán)層面各職能部門的分線管理和二三級單位的分塊管理基本還是各自為戰(zhàn)，未能形成合力，條塊合力提升成本分析水平職能作用未能充分發(fā)揮。更有甚者是由財(cái)務(wù)部門在唱獨(dú)角戲或者總牽頭，沒有讓生產(chǎn)、技術(shù)部門有效參與，或者參與配合度不夠、合力作用難以發(fā)揮。

（二）原因分析不深入

目前大多數(shù)煤炭企業(yè)在集團(tuán)層面建立了成本逐級分析報(bào)告制度，按周、按月、按季調(diào)度分析成本完成情況。但原因分析不深入，未能找出數(shù)字深層次原因，大部分單位只是數(shù)字差額的文字化，如制造成本的材料費(fèi)，消耗的主要材料未能細(xì)化分解，未能區(qū)分是價(jià)格變化影響，還是單耗變化的影響，也未能反映是哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)用料變化影響。

（三）揭示問題不具體

成本專項(xiàng)分析報(bào)告應(yīng)分析預(yù)算和同比完成情況、總結(jié)成績、揭示問題、提出建議。目前大部分單位的成本分析僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門、行政管理部門未能有機(jī)融合，成本項(xiàng)目的增減支原因分析不透徹，揭示的問題不具體，那么針對問題謀劃整改措施也就沒有針對性，成本的事后分析控制就起不到應(yīng)有的作用，無法為成本事前、事中控制提供基礎(chǔ)支撐。

（四）分析重點(diǎn)不突出

從目前的成本分析來看，對于占比高和金額較大的成本項(xiàng)目大部分是泛泛而談，分析重點(diǎn)不突出，沒有根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)加以明確，如原煤制造成本沒有把材料費(fèi)、修理費(fèi)、人工成本、單項(xiàng)工程款作為分析的重點(diǎn)；洗選加工費(fèi)沒有把洗選效率、主要介質(zhì)作為分析重點(diǎn)。

二、提高成本分析質(zhì)量的策略

（一）完善機(jī)制，明確各層級的職責(zé)

1.集團(tuán)公司總部層面

集團(tuán)總部層面應(yīng)主要負(fù)責(zé)制定成本管理戰(zhàn)略及成本管理制度，研究和推動(dòng)成本管理創(chuàng)新，分解和考核成本預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)和監(jiān)督成本管理制度的執(zhí)行，調(diào)度和檢查成本管理工作。

集團(tuán)公司成本分析報(bào)告，由財(cái)務(wù)部門總牽頭，但是各職能部門和行政管理部門必須充分發(fā)揮職能作用，各司其責(zé)、齊抓共管，才能抓出實(shí)效：一是總部技術(shù)部門要指導(dǎo)下屬行政管理部門積極參與基層單位的成本管理和分析工作；二是定期總結(jié)和發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部層面，全行業(yè)全系統(tǒng)成本管理的問題和原因，并及時(shí)提供給財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司專項(xiàng)成本分析的匯總撰寫，發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問題，提出管理建議，持續(xù)推進(jìn)有關(guān)問題的解決。

2.專業(yè)化管理公司

各專業(yè)化管理公司或事業(yè)部作為利潤中心，應(yīng)對所屬煤礦生產(chǎn)單位的成本分析負(fù)有直接管理責(zé)任，主要負(fù)責(zé)制定和落實(shí)本公司范圍內(nèi)的成本管理規(guī)劃，創(chuàng)新和推廣成本管理模式，分解和考核成本預(yù)算指標(biāo)，分析和研究行業(yè)成本情況，檢查和指導(dǎo)所屬單位成本管理工作。

各專業(yè)化公司在審核、匯總所屬生產(chǎn)單位成本分析時(shí)，不能掩蓋下屬各單位的問題，增減單位不能相互抵消，增支要重點(diǎn)說明，節(jié)支要講明原因，并及時(shí)總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極推廣；同時(shí)要注重發(fā)現(xiàn)本公司范圍內(nèi)帶有普遍性的成本差異原因，提出有較強(qiáng)針對性的管理建議，定期調(diào)研成本管控情況，共同研究謀劃突出問題的解決辦法。

3.煤礦生產(chǎn)單位

各煤礦生產(chǎn)單位作為成本中心，應(yīng)是成本管控的責(zé)任主體，要承擔(dān)主體責(zé)任，落實(shí)成本管理職責(zé)，設(shè)置專門崗位，建立部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)場成本管理，實(shí)現(xiàn)全過程、全方位、全員的成本管理。

各單位的成本分析，需要由財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)技術(shù)、機(jī)電、設(shè)備、運(yùn)輸、物資、人力、經(jīng)管等各職能部門和行政管理部門密切配合，深入生產(chǎn)一線、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，注重業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集整理和數(shù)字背后根源的剖析，提出建議研究謀劃有針對性的解決措施。

（二）抓住重點(diǎn)，突出成本分析實(shí)效

煤炭成本分析要緊緊抓住材料、人工、電力、修理費(fèi)、單項(xiàng)工程款、運(yùn)費(fèi)等重點(diǎn)內(nèi)容，按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)詳細(xì)分析成本變化的主客觀原因：

1.材料分析。要按照原煤制造成本報(bào)表的12大類材料，對各種主要材料消耗進(jìn)行細(xì)化分解，要區(qū)分材料價(jià)格變動(dòng)影響額和用量（消耗定額）的影響，并進(jìn)一步細(xì)分市場原因、品種質(zhì)量變化等對材料價(jià)格的影響；工作量、設(shè)計(jì)及技術(shù)等發(fā)生變化對材料消耗量的影響。

2.電力分析。要細(xì)分采掘、絞車、排水、通風(fēng)、運(yùn)輸各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增減變動(dòng)，同時(shí)區(qū)分購電價(jià)格的變動(dòng)和單耗變動(dòng)的影響，以及峰段、谷段、平段等結(jié)構(gòu)的變化。

3.人工成本。煤炭行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本所占比重較大，因此要作為分析的重點(diǎn)。以人工成本表為基礎(chǔ)，人工成本總額的增減變化，要細(xì)分其構(gòu)成類別（如職工工資總額、社會保險(xiǎn)費(fèi)用、職工的福利費(fèi)用等），按類別說明增減變化原因，詳細(xì)分析上級政策變化、用工數(shù)量增減、經(jīng)營考核情況、平均工資水平等因素對人工成本的影響，并進(jìn)一步從人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行剖析說明。KL集團(tuán)人工成本分析表如表1所示。

4.修理費(fèi)。要細(xì)分材料修理和設(shè)備修理，分項(xiàng)說明增減變動(dòng)原因，并且進(jìn)一步分析修理周期、設(shè)備臺件等因素的變化影響。

5.單項(xiàng)工程款。要細(xì)分單項(xiàng)工程類型，如開拓、掘進(jìn)、套修等，分別分析工程量和單價(jià)的影響金額。

6.洗選煤加工費(fèi)。參照洗煤成本分析表，詳細(xì)分析入洗量、煤質(zhì)、主要介質(zhì)消耗量和單價(jià)、用工量及工資水平等變化的影響。KL集團(tuán)洗煤成本分析表如表2所示。

（三）明確內(nèi)容，規(guī)范流程和方法

1.增加管理報(bào)表

根據(jù)管理需要，分別設(shè)置和增加內(nèi)部成本管理報(bào)表，比如原煤電力成本消耗分析表、原煤材料消耗分析表、職工工資分析表、修理費(fèi)用分析表、洗煤成本分析表、洗煤廠對標(biāo)分析表等。

2.完善分析模板

明確成本專項(xiàng)分析報(bào)告至少應(yīng)包括四項(xiàng)內(nèi)容：一是商品煤綜合成本完成情況，比預(yù)算、比同期完成情況；二是洗煤加工費(fèi)分析（不含外購煤），完成情況分析、內(nèi)部對標(biāo)分析；三是存在問題，發(fā)現(xiàn)短板，找出管理漏洞；四是管理建議，要有針對性、可行性、實(shí)用性。

3.持續(xù)開展對標(biāo)

要做好成本橫向?qū)?biāo)分析，包括與同行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo)、內(nèi)部各級生產(chǎn)單位對標(biāo)分析。參照煤炭企業(yè)對標(biāo)管理基本分類表如表3[1]，選取地質(zhì)構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)深度相近的優(yōu)秀企業(yè)，作為標(biāo)桿，建立對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。通過開展成本對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)成本提升空間，促進(jìn)集團(tuán)公司成本管理的深化與細(xì)化，提高持續(xù)競爭的能力。

4.豐富分析方法

按照財(cái)政部印發(fā)的《管理會計(jì)基本指引》（財(cái)會〔2016〕10號），綜合運(yùn)用包括目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、變動(dòng)成本管理、作業(yè)成本管理、生命周期成本管理等的管理會計(jì)工具和方法，并結(jié)合因素分析法、趨勢分析法等成本分析方法，推進(jìn)成本科學(xué)管理和精益化管理水平。

（四）搭建平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合

全面成本管理及分析需收集、處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映成本管理的結(jié)果，因此，搭建信息平臺至關(guān)重要。KL集團(tuán)加快推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”工作，制定《集團(tuán)公司2017年互聯(lián)網(wǎng)+工作推進(jìn)方案》，全面整合各業(yè)務(wù)管理信息資源，逐步實(shí)現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域的數(shù)據(jù)共享；逐步建立管理會計(jì)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，從源頭上防止“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)對不同維度業(yè)財(cái)信息的組合、最小經(jīng)營管理單位的成本精細(xì)化核算，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)三類數(shù)據(jù)的采集、整理、加工、分析和傳遞，以滿足管理會計(jì)應(yīng)用的需要[2]。

三、結(jié)論

成本分析是成本事后管理的重要組成部分，利用管理會計(jì)工具和“解剖麻雀”式的分析方法，透過數(shù)據(jù)表象找出其問題的本質(zhì)，尤其是要積極發(fā)現(xiàn)主觀管理漏洞，明確下一步的工作方向，提出完善和改進(jìn)的工作措施，方能有效提升成本管控水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張升世.成本對標(biāo)精細(xì)化管理體系的構(gòu)建與實(shí)施[J].會計(jì)之友，2014（12）：23-26.

[2] 鄭少波.四川移動(dòng)基于“三分財(cái)務(wù)”體系的管理會計(jì)實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2017（17）：33-34.