曹永昕

摘 要：當(dāng)前中國民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的發(fā)展時期，改革開放以來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家大多面臨退休和傳承的問題，中國民營企業(yè)的過渡與創(chuàng)新是很大的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)和家族企業(yè)的區(qū)分上不是很明顯，新時期的家族企業(yè)和民營企業(yè)的內(nèi)涵已經(jīng)有了本質(zhì)的區(qū)別。民營企業(yè)一般股權(quán)在家族成員間分散，家族凝聚力與父輩價值觀差異性會影響一個民營企業(yè)組織創(chuàng)造力、企業(yè)業(yè)績、戰(zhàn)略布局與企業(yè)成長；民營企業(yè)傳承的成功與否，決定著企業(yè)未來的成長空間，接班人的能力影響著企業(yè)的業(yè)績。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 傳承 途徑

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-176-02

當(dāng)前，改革開放已經(jīng)40年，期間我國民營企業(yè)得到了快速發(fā)展，已經(jīng)是我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。值得注意的是中國民營企業(yè)的大部分是家族企業(yè)，第一代的創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)到了退休的年齡，隨著越來越多的企業(yè)家進(jìn)入退休年齡，中國民營企業(yè)的傳承問題迫在眉睫。這個階段涉及一個企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的成功與否，企業(yè)傳承與企業(yè)轉(zhuǎn)型是對所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的挑戰(zhàn)。

1 民營企業(yè)特點(diǎn)與現(xiàn)狀

1.1 新時期民營企業(yè)特點(diǎn)

家族企業(yè)與民營企業(yè)通常被大家混淆，現(xiàn)實(shí)是改革開放以來大部分民營企業(yè)都是家族企業(yè)，可是，隨著改革開放的深化，我國經(jīng)濟(jì)全球化程度越來越高?，F(xiàn)代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理模式在我國漸漸地深入人心，觀念先進(jìn)的企業(yè)家一直在探索符合我國現(xiàn)狀的現(xiàn)代家族企業(yè)道路，這些企業(yè)的去家族化使得民營企業(yè)非家族企業(yè)特性越發(fā)明顯。新時期的企業(yè)很多為私營企業(yè)，可是這些新創(chuàng)企業(yè)組織中非家族創(chuàng)業(yè)的情況越來越多，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)與天使投資人對新創(chuàng)企業(yè)的影響越來越大，高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常具有較高學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)民營企業(yè)和新興民營企業(yè)在企業(yè)組織、戰(zhàn)略布局和創(chuàng)業(yè)策略等方面與傳統(tǒng)民營企業(yè)有著很大不同[1]。中國經(jīng)濟(jì)特征和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的變化，新時期的民營企業(yè)中家族企業(yè)和非家族化的民營企業(yè)的區(qū)別越加明顯。

1.2 民營企業(yè)現(xiàn)狀

在我國，民營企業(yè)數(shù)量眾多經(jīng)營領(lǐng)域與管理模式比較復(fù)雜，我國民營企業(yè)代際傳承問題比較普遍，短期內(nèi)沒有成功經(jīng)驗(yàn)供參考。目前來看傳承模式主要分為：家族式傳承與職業(yè)經(jīng)理人繼承兩大類，可是現(xiàn)實(shí)中兩種模式都暴露出不同程度的不足，需要基于我國國情給予完善?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中很多優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)閭鞒袉栴}解體倒閉，民營企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，雖然個體規(guī)模不大，數(shù)量繁多，是經(jīng)濟(jì)多樣化的體現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在企業(yè)傳承問題上要仔細(xì)考慮各方面因素，提前計(jì)劃適用于本企業(yè)的傳承模式是必然選擇。

2 民營企業(yè)傳承存在的問題與分析

2.1 傳承計(jì)劃的缺失

民營企業(yè)家通常不會主動計(jì)劃傳承接班事宜。一旦第一代創(chuàng)業(yè)者發(fā)生意外，繼任計(jì)劃的缺失有可能造成子女在繼承財(cái)產(chǎn)上發(fā)生持續(xù)性矛盾，繼承人在匆忙之下沒有準(zhǔn)備或不具備優(yōu)秀的企業(yè)家素質(zhì)，不能掌控企業(yè)局面影響企業(yè)運(yùn)營是小，甚至?xí)斐擅駹I企業(yè)的倒閉。第一代創(chuàng)業(yè)者在個人素質(zhì)上是比較高的，之所以不愿意主動安排傳承接班主要是因?yàn)槠髽I(yè)家雖然年齡很大，可是企業(yè)是他們一生的心血，有著很深的情感，不放心交給經(jīng)驗(yàn)不足的后輩，對自己退休的生活沒有滿意的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對自己的企業(yè)常常有很大的自豪感，想讓他們完全放棄對企業(yè)的掌控較難，企業(yè)中的管理人員和老員工營造的一種氛圍讓企業(yè)家難以割舍。從心理學(xué)角度來講，第一代創(chuàng)業(yè)者通常具備堅(jiān)強(qiáng)的意志，比較忌諱談?wù)撟约旱纳砗笫?，更別說早早安排接班人了。

2.2 家族式傳承模式的無奈

雖然子承父業(yè)的繼承方式有著很多的缺點(diǎn)，可是基于我國的特殊國情，這種傳承方式仍然是主流。當(dāng)前我國民營企業(yè)選擇的繼承人大部分還是企業(yè)家的子女，這主要是因?yàn)槲覈鴤鹘y(tǒng)的家族式思維[2]。創(chuàng)業(yè)者認(rèn)定的家族成員要是愿意接任企業(yè)是有利于企業(yè)過渡的，但是接班人是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的硬性安排就對企業(yè)的發(fā)展有著很大隱患。家族假如有其他繼承人的選擇，圍繞著企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)如何分配的問題是企業(yè)過渡時期矛盾的焦點(diǎn)，可能造成企業(yè)的凝聚力下降、企業(yè)競爭力的削弱、企業(yè)的分崩離析。企業(yè)發(fā)展中的功勛元老是否擁護(hù)新接任的繼承人也是一大問題，繼承人的個人素質(zhì)、價值觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、既得利益分配等敏感問題都影響到功勛人物的態(tài)度，可是功勛元老跟下一輩的經(jīng)營觀念和待人接物有著很大的不同，繼承人對企業(yè)掌控的壓力很大，繼承人與企業(yè)管理層的磨合是一個長期精誠合作的過程。

2.3 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家素質(zhì)與能力不能完整傳承

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的核心素質(zhì)不具備完全傳承性。一般的民營企業(yè)的成功是基于創(chuàng)業(yè)者的杰出的創(chuàng)業(yè)能力，很少依賴現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，可是企業(yè)家的能力是種精英選擇，企業(yè)家的能力主要是優(yōu)秀的企業(yè)管理能力、對經(jīng)濟(jì)形勢的敏感和投資的判斷、艱難困難時期的心理素質(zhì)、良好的戰(zhàn)略眼光等。以上的素質(zhì)是人的天賦與后天努力結(jié)合的結(jié)果，這種經(jīng)驗(yàn)和精神難以通過學(xué)習(xí)和見證而獲得，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家不可能把這種能力完美地傳承給接班人，只能通過良好的教育和培養(yǎng)給接班人塑造過硬的基本素質(zhì)。

2.4 職業(yè)經(jīng)理人制度有待完善

當(dāng)前私有產(chǎn)權(quán)的法律法規(guī)和保護(hù)制度不足以依法保全企業(yè)家的根本利益，現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人制度對企業(yè)核心機(jī)密的保護(hù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與資本流失等問題不能及時有效防范。在我國企業(yè)運(yùn)營中，采用現(xiàn)代先進(jìn)的企業(yè)管制度的企業(yè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任與合作是長期而艱巨的。我國一定有許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，可是整個職業(yè)經(jīng)理人的生態(tài)不是很好，缺少一種嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)的契約精神，掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)后，容易損失企業(yè)資本與利益，謀取一己之私。企業(yè)家還很難通過法律和制度維護(hù)自己的利益，進(jìn)而增加職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)用成本，這些職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德素養(yǎng)的低下，阻礙了職業(yè)經(jīng)理人制度的普及。另外，企業(yè)即便采用了職業(yè)經(jīng)理人制度，因?yàn)槲覈?dāng)前的文化傳統(tǒng)與市場環(huán)境，民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)根本無法徹底分開，擁有所有權(quán)的企業(yè)家時常干擾企業(yè)正常運(yùn)營。

3 民營企業(yè)成功傳承的科學(xué)途徑

3.1 傳承接班計(jì)劃的前瞻性

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家要高瞻遠(yuǎn)矚，盡早確定接班人人選與開展接班人的系統(tǒng)培養(yǎng)，甄別選擇合理科學(xué)的傳承模式。民營企業(yè)接班人的選擇不是一個短期的過程，創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家應(yīng)接納先進(jìn)的管理理念，全面分析各方面利弊，確定適合的傳承模式后，盡早把接班人鍛煉培養(yǎng)接班人的計(jì)劃實(shí)施，分步觀察效果及時糾正。假如是選擇職業(yè)經(jīng)理人制度，職業(yè)經(jīng)理人選拔評價與考核獎勵，需要行之有效的企業(yè)機(jī)制和制度，為民營企業(yè)的過渡提供保障。現(xiàn)階段我國很多民營企業(yè)仍然采用子承父業(yè)的傳承模式，這種情況需要提前規(guī)劃接班事宜，有多個子女的企業(yè)家不要過于神秘，對有意接班的子女一定要公平競爭，優(yōu)勝劣汰，不能僅僅根據(jù)個人判斷選擇喜愛的子女，要做到科學(xué)客觀，讓企業(yè)中第三方管理人員參與評價，嘗試讓接班人參與運(yùn)營，并觀察接班人的品德與能力能否帶領(lǐng)企業(yè)延續(xù)輝煌。在這個階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)家要用自己的影響力減少和解決繼任當(dāng)中的不可預(yù)知的矛盾，民營企業(yè)代際傳承的成功是關(guān)系到實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的。

3.2 規(guī)劃培養(yǎng)與鍛煉接班人

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家通過自己的言行影響接班人，這些必備品質(zhì)包括：誠信、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、執(zhí)著和終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣培養(yǎng)，優(yōu)秀的企業(yè)家精神需要父輩有意識的教育與潛移默化的影響，可是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在接班人幼年的時候很難特別在意接班人基本素質(zhì)的培養(yǎng)，雖然社會上有很多針對企業(yè)家能力的專業(yè)培訓(xùn)，但仍不能根本解決接班人教育問題，但也有一定的輔助作用。接班人本身也需要增強(qiáng)自律，激勵自己接受高等教育，民營企業(yè)在發(fā)展初期往往讓子女輟學(xué)參與企業(yè)的經(jīng)營或者直接獨(dú)自出國留學(xué)，這是不可取的。在當(dāng)前紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，接班人要意識到現(xiàn)代管理知識的重要、接受先進(jìn)管理理念與世界性的視野。接班人的素質(zhì)高低終究會影響企業(yè)長期發(fā)展，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)家應(yīng)有長遠(yuǎn)的眼光，爭取讓子女去接受良好的教育，奠定良好的學(xué)識和經(jīng)濟(jì)理論，還要注重培養(yǎng)接班人獨(dú)立生活能力，在接受扎實(shí)的基礎(chǔ)教育之后可以考慮將接班人送至國外接受進(jìn)一步的深造，感受體味現(xiàn)代的管理理念，磨練其判斷力和戰(zhàn)略眼光。企業(yè)家應(yīng)對接班人進(jìn)行適度干預(yù)，掌握接班人生活和學(xué)習(xí)情況，跟接班人要有有效的溝通，防止接班人自己墮落，對金錢與時間不珍惜。

3.3 接班人對企業(yè)的分步掌控

創(chuàng)業(yè)者對接班人的專業(yè)培訓(xùn)和經(jīng)營鍛煉，當(dāng)接班人有一定知識積累和社會實(shí)踐后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家可以選擇讓接班人自己創(chuàng)業(yè)或者到旗下企業(yè)進(jìn)行鍛煉，最終掌控企業(yè)。也可以采用空降的方式直接任命為中層管理人員，觀察其領(lǐng)導(dǎo)能力，有經(jīng)驗(yàn)的前輩對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，通過一定時間的鍛煉，在其了解本企業(yè)的現(xiàn)狀條件下逐漸參與到企業(yè)管理與戰(zhàn)略制定，最后慢慢磨練接班人在組織人事、營銷推廣、戰(zhàn)略決策等方面的能力，讓接班人融入企業(yè)與元老、員工有著良好的協(xié)作。讓接班人增強(qiáng)對企業(yè)認(rèn)同感，在企業(yè)中樹立權(quán)威，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家尋找合適的時機(jī)，把企業(yè)外部資本轉(zhuǎn)移給接班人，父輩社會關(guān)系網(wǎng)與人脈資源盡量讓接班人繼承，有利于整合民營企業(yè)兩代人的人際關(guān)系網(wǎng)。

3.4 消除家族內(nèi)部隱患

子承父業(yè)的繼承模式考驗(yàn)著企業(yè)家智慧，如何平衡家族成員之間的利益關(guān)系影響企業(yè)的傳承過渡。重點(diǎn)是理清家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)繼承與經(jīng)營權(quán)繼承之間微妙平衡，當(dāng)前民營企業(yè)的普遍做法是將經(jīng)營權(quán)繼承給某一個子女，之后將財(cái)產(chǎn)平分給所有子女，此種分配方式固然公平，可是打擊了企業(yè)的競爭力，更給將來企業(yè)管理埋下隱患，可以嘗試所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)整體繼承給一個子女，對其他子女賦予部分收益權(quán)或者把所有權(quán)的繼承向接班人傾斜，讓其擁有相對控股權(quán)主動權(quán)，再對其他子女進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，保障企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的順利交接[3]。另外不能放松健全企業(yè)的管理體系戰(zhàn)略，建立行之有效的企業(yè)監(jiān)督機(jī)制，把家族內(nèi)部潛在的矛盾，通過公司管理制度妥善解決，避免家族內(nèi)部紛爭影響企業(yè)正常經(jīng)營。

3.5 建立完善職業(yè)經(jīng)理人制度

很多西方的家族企業(yè)成功傳承上百年的案例中分析得出，職業(yè)經(jīng)理人制度毫無疑問是種可靠先進(jìn)的傳承模式。在我國要建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度與普及職業(yè)經(jīng)理人制度，首先，制定相應(yīng)的法律、法規(guī)，建立合理有效的職業(yè)經(jīng)理人的誠信監(jiān)管制度和對應(yīng)的懲罰淘汰制度，既要給予職業(yè)經(jīng)理人合理的權(quán)利，保護(hù)好職業(yè)經(jīng)理人的合法權(quán)益，又要維護(hù)家族企業(yè)的核心利益；其次，采用先進(jìn)的企業(yè)的經(jīng)營管理模式，選聘合適的職業(yè)經(jīng)理人后，建立一個有效的職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)發(fā)展的保障，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，比如德國西門子、美國福特、日本三菱、瑞典宜家等常青樹企業(yè)，都是擯棄了家族繼任，采用現(xiàn)代公司制的管理制度與管理理念，取得了舉世矚目的成就[4]。這些企業(yè)的傳承過程中，必然經(jīng)歷了難以想象的危機(jī)和困難，需要吸取以前的血淚教訓(xùn)，規(guī)避企業(yè)傳承中的失誤，減少企業(yè)付出的代價。最后，民營企業(yè)家族式繼承的模式要漸漸放棄，勇于嘗試，深化職業(yè)經(jīng)理人制度在我國的改良，職業(yè)經(jīng)理人市場需要相應(yīng)的政策支持，積極培養(yǎng)過硬的職業(yè)經(jīng)理人。

參考文獻(xiàn)

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