梁寒

摘 要：市場環(huán)境的變化和央企自身戰(zhàn)略不斷持續(xù)的變革，使現(xiàn)有央企財(cái)務(wù)理論迫切需要系統(tǒng)化、創(chuàng)新性的更新。本文從當(dāng)今央企的多級(jí)治理、目標(biāo)多元化等新變革出發(fā)，對(duì)央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理體系分為四個(gè)方面進(jìn)行闡述：業(yè)績管理體系應(yīng)以經(jīng)濟(jì)增加值EVA為核心；多級(jí)治理體系應(yīng)以全面預(yù)算為要點(diǎn)；分配控制應(yīng)以財(cái)務(wù)增加值為基礎(chǔ)；相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)體系以資金集中管理為重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)治理 中央企業(yè)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）06（a）-124-02

在中國社會(huì)生活、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，央企起著舉足輕重的作用。雖然這幾年央企整體保持了平穩(wěn)較快發(fā)展，但財(cái)務(wù)治理機(jī)制不完善導(dǎo)致各種問題頻現(xiàn)：資源配置效率不高，債務(wù)規(guī)模增長速度過快，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)程度不斷積累；企業(yè)集團(tuán)管理層級(jí)過多，管控能力不足，激勵(lì)約束機(jī)制不足。本文針對(duì)目前央企財(cái)務(wù)治理機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，促進(jìn)完善央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體系，形成科學(xué)合理的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，進(jìn)而提高央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理效率，目的是更好地提升央企集團(tuán)的核心競爭力。

1 中央企業(yè)的特征

1.1 多級(jí)結(jié)構(gòu)特征

中鋼礦業(yè)開發(fā)有限公司（以下簡稱中鋼礦業(yè)公司）成立于2007年2月，英文名稱為Sinosteel Mining。

中鋼礦業(yè)公司主要職能包括以下幾點(diǎn)：（1）機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)。（2）勘探組織。（3）資源獲取。（4）礦山項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)。（5）生產(chǎn)礦山的運(yùn)營管理。（6）礦權(quán)經(jīng)營。（7）礦業(yè)政策研究。

8家控股子公司均屬于礦山企業(yè)，分別是：中鋼集團(tuán)山東礦業(yè)有限公司、中鋼集團(tuán)赤峰金鑫礦業(yè)有限公司、中鋼集團(tuán)安徽劉塘坊礦業(yè)有限公司、中鋼山東富全礦業(yè)有限公司、中鋼集團(tuán)湖南鳳凰礦業(yè)有限公司、中鋼集團(tuán)錫林浩特螢石有限公司、中鋼正藍(lán)旗礦業(yè)有限公司、豐寧萬隆礦業(yè)發(fā)展有限公司。

目前，中鋼礦業(yè)公司擁有資源種類包括鐵、錳、鉬、釩、螢石等5個(gè)品種，資源控制量達(dá)2.5億噸以上。

從簡介可以看出，中鋼礦業(yè)公司屬于母公司，下屬子公司中鋼集團(tuán)錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團(tuán)湖南鳳凰礦業(yè)有限公司屬于全資子公司，其他6家為優(yōu)勢控股子公司。中鋼礦業(yè)公司這種類型的央企，需要治理的問題包括內(nèi)部多級(jí)法人的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，即存在多層次的管理體制，是由多個(gè)法人主體企業(yè)所構(gòu)成；而財(cái)權(quán)配置是財(cái)務(wù)治理的核心，核心層（母公司）掌握財(cái)務(wù)資源和財(cái)權(quán)，該如何把握財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的程度，以及如何劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)成為治理的關(guān)鍵。

1.2 經(jīng)營求利、社會(huì)責(zé)任和政府職能兼顧的財(cái)務(wù)主體

在我國，央企具有多重屬性。作為企業(yè)，央企以利潤最大化為其經(jīng)營目標(biāo)，但央企還承擔(dān)著增加就業(yè)、穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)等社會(huì)責(zé)任。如何做到統(tǒng)籌兼顧經(jīng)營目標(biāo)的多元化、怎么平衡這些沖突成為目前央企亟待解決的任務(wù)，是央企財(cái)務(wù)治理需要攻克的難題。

2 財(cái)務(wù)治理概念界定

財(cái)務(wù)治理是對(duì)利益主體的一種相互制衡，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是所有者與經(jīng)營者之間的代理關(guān)系。財(cái)務(wù)治理從本質(zhì)上講是經(jīng)營者、出資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者對(duì)財(cái)權(quán)的合理配置，以及由此形成的財(cái)務(wù)利益關(guān)系。

總結(jié)一下財(cái)務(wù)治理的概念：通過合理配置財(cái)權(quán)，通過完善治理機(jī)制，形成完整的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，有效均衡各利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)責(zé)關(guān)系，最終促進(jìn)各利益相關(guān)者之間的長期合作。

財(cái)務(wù)治理主體是指占有一定地位、擁有一定財(cái)權(quán)，有意愿有能力參與企業(yè)財(cái)務(wù)治理活動(dòng)的利益相關(guān)者。財(cái)務(wù)治理客體則有兩種表現(xiàn)形式，從財(cái)務(wù)活動(dòng)角度理解為“本金”，從財(cái)務(wù)關(guān)系角度理解為“財(cái)權(quán)”。

對(duì)于財(cái)務(wù)治理的主體、客體，學(xué)者們進(jìn)行了細(xì)致的劃分，王雄元認(rèn)為股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、員工等構(gòu)成內(nèi)部財(cái)務(wù)治理的主體，以及政府、債權(quán)人、民間團(tuán)體等構(gòu)成外部財(cái)務(wù)治理主體。而伍中信認(rèn)為企業(yè)的財(cái)權(quán)配置，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)構(gòu)成財(cái)務(wù)治理的客體。

學(xué)者們歸納總結(jié)了財(cái)務(wù)治理在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的現(xiàn)象和問題：財(cái)務(wù)治理機(jī)制不足在于國有企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)和約束機(jī)制不健全，使得有效的激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)，代理問題突出。財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)不健全，導(dǎo)致經(jīng)營者未能將“企業(yè)價(jià)值最大化”作為經(jīng)營理念，經(jīng)營者的激勵(lì)約束不到位，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者作出自身利益最大化的短期行為。

本文通過分析中鋼礦業(yè)公司這類央企本身的經(jīng)營特點(diǎn)，將中央企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與其財(cái)務(wù)治理機(jī)制結(jié)合，構(gòu)筑簡單有效、科學(xué)合理、便于操作、激勵(lì)約束相容的財(cái)務(wù)治理體系。

3 央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制的完善體系

在中國紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何央企集團(tuán)都不可能實(shí)現(xiàn)整齊劃一的控制機(jī)制或依靠單一的控制方式。本文側(cè)重于財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)控制戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)治理體系以績效評(píng)價(jià)為主，配合其他控制手段，多管齊下，能夠?qū)崿F(xiàn)央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制水平的有效提升。

3.1 以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為業(yè)績管理體系的核心

EVA從本質(zhì)上講，是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。央企集團(tuán)作為其子公司的出資人，不僅對(duì)子公司進(jìn)行詳細(xì)分類，要嚴(yán)格按照總體價(jià)值定位要求，對(duì)各子公司的核心使命、價(jià)值定位進(jìn)行逐一明確。EVA作為關(guān)鍵性指標(biāo)，用來衡量子公司的股東價(jià)值創(chuàng)造能力。

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率（WACC）

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）

其中：資本占用=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。

EVA計(jì)算公式體現(xiàn)出以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：（1）資本成本觀是EVA的基本理念。資本成本是對(duì)企業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)價(jià)，EVA公式中全部的資本成本被扣除，說明EVA不僅僅注重利潤的增長，更加強(qiáng)調(diào)扣除投入資本的成本后的增長才是真正創(chuàng)造的價(jià)值。（2）EVA以價(jià)值創(chuàng)造為核心，遏制投資沖動(dòng)，合理控制風(fēng)險(xiǎn)。EVA要求把創(chuàng)造價(jià)值增值作為主旨目標(biāo)，去對(duì)待每一項(xiàng)戰(zhàn)略決策、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元及每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的具體工作。（3）EVA以主業(yè)經(jīng)營為重點(diǎn)，公式中對(duì)非經(jīng)常性收益采取減半計(jì)算，就是鼓勵(lì)企業(yè)要把重點(diǎn)放在主營業(yè)務(wù)上，在股東確定的戰(zhàn)略方向上發(fā)展并創(chuàng)造價(jià)值，更注重長遠(yuǎn)利益。

3.2 以全面預(yù)算為多級(jí)治理體系的主線

全面預(yù)算需要對(duì)事前、事中、事后進(jìn)行全程控制，它主要通過四個(gè)步驟來實(shí)施，預(yù)算權(quán)配置、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的控制與調(diào)整、預(yù)算考評(píng)。它能對(duì)企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源及其配置進(jìn)行系統(tǒng)的反映，針對(duì)央企集團(tuán)，母公司掌控預(yù)算決策權(quán)與審批權(quán)，各子公司有預(yù)算執(zhí)行權(quán)。中鋼礦業(yè)公司在全面預(yù)算編制過程中，需要同時(shí)考慮總部的審批與子公司的意見，需要所有相關(guān)部門的參與及充分的溝通，通過充分的溝通和交流，能夠促進(jìn)各子公司對(duì)中鋼礦業(yè)公司總部決策和經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)同和理解。全面預(yù)算管理對(duì)資源的合理配置、對(duì)內(nèi)部控制的強(qiáng)化都起到重要作用。

全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)治理的主線。實(shí)際執(zhí)行中，母公司要針對(duì)不同的子公司內(nèi)部條件來審批并下達(dá)年度全面預(yù)算：中鋼礦業(yè)公司總部可以對(duì)中鋼集團(tuán)錫林浩特螢石有限公司、中鋼集團(tuán)湖南鳳凰礦業(yè)有限公司（全資子公司）直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；對(duì)于其他6家控股子公司，中鋼礦業(yè)公司行使其決策權(quán)，就要通過在子公司董事會(huì)上的多數(shù)席位來實(shí)現(xiàn)。

3.3 以財(cái)務(wù)增加值（Financial Value Added，F(xiàn)VA）為分配控制體系的基礎(chǔ)

在會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，在價(jià)值創(chuàng)造的角度將新增價(jià)值準(zhǔn)確量化，在價(jià)值分配的角度將企業(yè)的收益和消耗進(jìn)行系統(tǒng)安排，這就是財(cái)務(wù)增加值的概念。

財(cái)務(wù)增加值=營業(yè)收入-全部外購成本=稅收+利潤+折舊+研發(fā)+各種費(fèi)用+風(fēng)險(xiǎn)撥備+人工成本

從公式可以直觀的得出，財(cái)務(wù)增加值的概念應(yīng)該從兩個(gè)角度來分析：在價(jià)值創(chuàng)造的角度看，F(xiàn)VA=當(dāng)期的營業(yè)收入-所有外購成本的凈額，該價(jià)值總額是所有資源共同產(chǎn)生的；在價(jià)值分配的角度看，F(xiàn)VA主要包括以下分配去向：所得稅等稅收；固定資產(chǎn)折舊；日常運(yùn)營及管理所必須的費(fèi)用支出；可作為資本積累的凈利潤；研究開發(fā)費(fèi)支出；各種風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備支出；作為勞動(dòng)報(bào)酬的人工成本。

將財(cái)務(wù)增加值指標(biāo)納入央企集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，是出于對(duì)央企的社會(huì)責(zé)任屬性的考慮，既能夠從利息相關(guān)者的角度來考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，也能夠?qū)Ω骼嫦嚓P(guān)者分配關(guān)系的平衡起到積極作用。

對(duì)財(cái)務(wù)增加值的分析能夠起到兩大作用：一是預(yù)算控制。通過對(duì)財(cái)務(wù)增加值的測算，以銷售收入為基礎(chǔ)，對(duì)人工成本、研發(fā)支出、風(fēng)險(xiǎn)撥備、固定資產(chǎn)折舊、費(fèi)用支出等進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，以達(dá)到利潤目標(biāo)、新增價(jià)值、各項(xiàng)支出的合理平衡；二是評(píng)價(jià)分析能力，通過分析評(píng)價(jià)FVA，在創(chuàng)造價(jià)值過程中，能夠找出企業(yè)存在的不足之處，使價(jià)值創(chuàng)造能力得到有效的提升。

預(yù)算控制體系的建立，要將財(cái)務(wù)增加值作為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部管理與預(yù)算分配的有機(jī)結(jié)合，能夠推進(jìn)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。尤其是以財(cái)務(wù)增加值為基礎(chǔ)進(jìn)行內(nèi)部分配預(yù)算時(shí)，對(duì)各要素進(jìn)行合理的分配，使勞動(dòng)分配的絕對(duì)額能夠與FVA保持基本相同的增長率，以便形成企業(yè)與員工的利益共同體。

3.4 以資金集中管理為構(gòu)筑相對(duì)集權(quán)體系的重點(diǎn)

中鋼礦業(yè)公司采用的是相對(duì)集權(quán)模式，對(duì)8家子公司擁有經(jīng)營與財(cái)務(wù)的控制權(quán)。資金集中管理是央企集團(tuán)構(gòu)建集權(quán)型財(cái)務(wù)管控體系的基礎(chǔ)，能夠有效地提高財(cái)務(wù)治理水平。下面分別講述資金集中管理各模式的優(yōu)劣點(diǎn)。

內(nèi)部銀行模式主要是集團(tuán)母子公司之間的資金調(diào)撥、結(jié)算，能夠縮短結(jié)算時(shí)間，減少資金占用，缺點(diǎn)是增加管理難度，管理工作復(fù)雜化。

結(jié)算中心模式主要是資金融通管理方面。優(yōu)勢是無需銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，劣勢是依賴商業(yè)銀行，增加運(yùn)行成本。

財(cái)務(wù)公司模式主要是提供金融全方位服務(wù)，包括投資、融資、結(jié)算等。缺點(diǎn)是成立起點(diǎn)高，設(shè)立條件復(fù)雜、審批流程繁瑣。

統(tǒng)一結(jié)算模式：在母公司開設(shè)虛擬賬戶，子公司賬戶余額顯示的是資金的支配額度。實(shí)際收支均由母公司進(jìn)行統(tǒng)一收付。優(yōu)勢是資金使用率高，劣勢是資金收付工作量加大，成本最高。

余額控制模式：預(yù)先設(shè)定每日或每周的留存限額，定期將子公司的銀行存款余額超過該限額部分自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至母公司賬號(hào)。優(yōu)勢是能夠?qū)Y金余缺進(jìn)行充分調(diào)劑，劣勢是要依靠結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司才能實(shí)現(xiàn)，成本較高。

現(xiàn)金池模式：分為兩種：“實(shí)體現(xiàn)金池”和“名義或虛擬現(xiàn)金池”，是根據(jù)是否實(shí)際支付資金來劃分的。優(yōu)勢是降低利息成本、資金回報(bào)最大、整體資金管理水平得到有效提高；劣勢是現(xiàn)金池是基于委托貸款模式形成，必然會(huì)涉及到印花稅及企業(yè)所得稅的基數(shù)認(rèn)定及金額繳納，需把握法律規(guī)定，避免產(chǎn)生稅務(wù)糾紛。

本文將央企經(jīng)營特征與財(cái)務(wù)治理機(jī)制相結(jié)合，提出央企集團(tuán)財(cái)務(wù)治理模式及其完善體系，對(duì)央企集團(tuán)的內(nèi)部治理機(jī)制起到完善作用，從而對(duì)提升央企經(jīng)營效率、優(yōu)化資源配置、社會(huì)責(zé)任的實(shí)現(xiàn)起到一定的積極作用。

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