黃衛(wèi)玲

【摘 要】文章主要介紹了某公司現(xiàn)行的管理體系及運(yùn)行情況，該公司共運(yùn)行9項(xiàng)管理體系，目前處于各體系單項(xiàng)覆蓋，不同部門歸口管理階段，造成了公司管理“碎片化”資源分散，審核繁雜，大大降低了綜合管理能效。因此，實(shí)施多緯度一體化體系管理，創(chuàng)建一體化的《體系管理綱要》，能更好地指導(dǎo)公司所有管理體系運(yùn)行，促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新發(fā)展，達(dá)到降本增效的作用，同時(shí)也是公司謀求自我發(fā)展、自我完善、追求管理進(jìn)步、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的需要。

【關(guān)鍵詞】多緯度；一體化；管理創(chuàng)新；整合；《體系管理綱要》

【中圖分類號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2018）06-0221-02

1 背景

一體化管理體系是指將兩種或兩種以上的管理體系經(jīng)過(guò)有機(jī)結(jié)合，而使共有要素的管理體系有機(jī)地結(jié)合，而不是多種管理體系的簡(jiǎn)單相加，是按照系統(tǒng)化原則形成相互統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充、相互兼容的有機(jī)整體，發(fā)揮一體化的整體有效性和效率，將公共要素整合在一起，在統(tǒng)一的管理構(gòu)架下運(yùn)行的模式。

某公司自1997年首次通過(guò)質(zhì)量管理體系認(rèn)證以來(lái)，公司體系認(rèn)證已歷經(jīng)20年，以質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全為基礎(chǔ)管理體系方法為導(dǎo)向，三大管理體系貫穿于公司基礎(chǔ)管理，支持公司各項(xiàng)管理工作的有效運(yùn)行。到目前為止，公司共實(shí)施9項(xiàng)管理體系，其中實(shí)施第三方體系認(rèn)證有6項(xiàng)，具體見表1。

通過(guò)認(rèn)證的6項(xiàng)管理體系，聘請(qǐng)的認(rèn)證單位見表2。

公司以上9項(xiàng)管理體系，6部門歸口管理，通過(guò)6個(gè)不同的第三方認(rèn)證單位進(jìn)行認(rèn)證，歸口管理部門多，認(rèn)證公司多，存在管理瑕疵：①管理“碎片化”，資源分散，信息共享度差，降低了公司綜合管理效能。②體系內(nèi)審、管理評(píng)審多頭進(jìn)行，內(nèi)部審核頻繁，管理評(píng)審頻繁，單位負(fù)擔(dān)重；領(lǐng)導(dǎo)參加管理評(píng)審會(huì)議多，會(huì)議耗時(shí)多。③認(rèn)證公司多，接待負(fù)擔(dān)重，經(jīng)濟(jì)成本高。④體系間接口不清、管理制度重復(fù)、要求不一致。

2 創(chuàng)建管理體系一體化的必要性

組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)是密不可分的組成部分，建立一體化管理體系，對(duì)于組織而言，能夠精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)省投入、提高運(yùn)行效率和資源利用率，但真正的一體化應(yīng)打破舊習(xí)慣，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，對(duì)各個(gè)管理體系進(jìn)行全面深入梳理和診斷，厘清各個(gè)管理體系的相互作用，識(shí)別各個(gè)管理體系的共性和差異，求同存異有機(jī)地整合，從根本上做到一體化。

3 多維度管理創(chuàng)新方法整合資源，策劃體系進(jìn)程

以新版《質(zhì)量管理體系 要求》（GB/T 19001—2016）、《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》（GB/T 24001—2016）標(biāo)準(zhǔn)為契機(jī)，基于公司目前的三大管理體系（質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系）整合運(yùn)行情況，以及測(cè)量管理體系、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系、“兩化”融合管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、社會(huì)責(zé)任體系等管理體系專項(xiàng)運(yùn)行情況決定實(shí)施以下工作：①對(duì)三大管理體系統(tǒng)一換版，整合其他管理體系共性要素。②實(shí)施多緯度一體化體系管理，創(chuàng)建一體化的《體系管理綱要》，指導(dǎo)公司所有管理體系運(yùn)行。③整合二級(jí)體系管理制度，實(shí)現(xiàn)體系制度共享。④整合體系內(nèi)審、管理評(píng)審，實(shí)施體系內(nèi)審、管理評(píng)審一體化。⑤體系第三方外審整合，削減第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)。

4 多維度管理實(shí)施

4.1 策劃三大體系換版與整合方案

以新版質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)換版實(shí)施為契機(jī)，針對(duì)三大管理體系運(yùn)行狀況，以及測(cè)量管理體系、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系、“兩化”融合管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、社會(huì)責(zé)任體系等專業(yè)性的體系與三大管理體系相輔相成的關(guān)系，策劃三大體系換版與整合方案：①2017年3月22日前上報(bào)中鋁總部新版標(biāo)準(zhǔn)換版推進(jìn)計(jì)劃。②2017年4月31日前完成新版標(biāo)準(zhǔn)換版與體系整合培訓(xùn)。③2017年5月31日前完成新版標(biāo)準(zhǔn)及整合工作。④2017年6月、7月份體系換版與整合后試運(yùn)行。⑤2017年8月份進(jìn)行體系內(nèi)部審核，9月上旬進(jìn)行管理評(píng)審、9月下旬進(jìn)行第三方認(rèn)證審核。

4.2 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)參與度，組織培訓(xùn)，廣泛宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，提升體系認(rèn)知度

（1）為確保管理體系的有效運(yùn)行，加強(qiáng)管理體系工作的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，任命一名公司領(lǐng)導(dǎo)為管理者代表；負(fù)責(zé)組織建立、實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)公司的管理體系；向公司最高管理層報(bào)告管理體系的業(yè)績(jī)和任何改進(jìn)的需求；提高全體員工滿足顧客要求的意識(shí)和持續(xù)改進(jìn)各項(xiàng)管理工作意識(shí)；代表本公司就質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測(cè)量管理、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可、風(fēng)險(xiǎn)管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、“兩化”融合、社會(huì)責(zé)任等管理體系的有關(guān)事宜的外部聯(lián)絡(luò)。

（2）對(duì)公司管理層人員（要求各分廠質(zhì)量管理科主管參與）及體系內(nèi)審員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，深入宣貫講解新版體系的要求、體系之間共性的精髓，轉(zhuǎn)變對(duì)傳統(tǒng)體系的認(rèn)識(shí)，重新理解新版體系的理念，提升體系認(rèn)知度。

（3）利用公司網(wǎng)站平臺(tái)，宣傳體系新版標(biāo)準(zhǔn)的變化及體系整合的重要意義。

4.3 對(duì)三大管理體系統(tǒng)一換版，整合其他管理體系共性要求

{1}對(duì)新版質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)與舊版之間的差異進(jìn)行變更的策劃，運(yùn)用PDCA思想，優(yōu)化各體系的業(yè)務(wù)流程，理順體系流程間的接口，進(jìn)一步明確管理職責(zé)、權(quán)限，包括對(duì)于公司目前運(yùn)行的測(cè)量管理體系、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、社會(huì)責(zé)任管理體系的相關(guān)要求與三大管理體系（質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理）的接口。{2}實(shí)施三大管理體系統(tǒng)一換版，整合其他管理體系共性要求。

4.4 實(shí)施多緯度一體化體系管理，創(chuàng)建一體化一級(jí)文件《體系管理綱要》，指導(dǎo)公司所有管理體系運(yùn)行

按照GB/T 19001—2016、GB/T 24001—2016、GB/T 28001—2011標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合GB/T 19580—2012標(biāo)準(zhǔn)的思想，在三大體系《管理手冊(cè)》的基礎(chǔ)上，多緯度考慮公司現(xiàn)行的測(cè)量管理體系、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系、社會(huì)責(zé)任管理體系、“兩化”融合管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系的共性要求，創(chuàng)建多緯度一體化一級(jí)文件《體系管理綱要》，指導(dǎo)公司所有管理體系運(yùn)行。《體系管理綱要》由生產(chǎn)技術(shù)部和安全環(huán)保部負(fù)責(zé)組織創(chuàng)建，相關(guān)部門負(fù)責(zé)協(xié)助并提供相應(yīng)的資料。

4.5 整合一體化二級(jí)體系管理制度，實(shí)現(xiàn)體系制度共享

本次換版修訂與整合考慮不重復(fù)、可操作性、易讀性強(qiáng)的原則，將部分體系程序文件取消，其共性內(nèi)容在《體系管理綱要》進(jìn)行描述，將部分程序文件與管理制度進(jìn)行整合，創(chuàng)建多緯度的一體化二級(jí)管理制度或管理辦法、規(guī)定，支持所有體系運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)體系制度共享，具體安排見《附件二：公司一體化第二層次文件整合修訂后目錄表》。

4.6 實(shí)施年度統(tǒng)一體系內(nèi)審、管理評(píng)審一體化，進(jìn)行整合后體系內(nèi)審、管理評(píng)審

經(jīng)過(guò)6月、7月份新版體系與整合體系試運(yùn)行后，8月份實(shí)施體系一體化內(nèi)審、9月份實(shí)施體系一體化管理評(píng)審。體系內(nèi)部審核及管理評(píng)審部門包括公司所有單位，以及存續(xù)公司的分析檢測(cè)中心、炭素廠、工業(yè)服務(wù)公司、后勤服務(wù)公司、保衛(wèi)部、監(jiān)理公司。減少了6次內(nèi)審、6次管理評(píng)審。一體化審核涉及體系：三大管理體系、測(cè)量體系、實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系。通過(guò)體系內(nèi)審、管理評(píng)審，證實(shí)公司多緯度一體化體系管理是有效的、適宜的。

4.7 整合體系第三方外審，削減第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)

2017年9月份實(shí)施體系第三方認(rèn)證，包括分析檢測(cè)中心、炭素廠、工業(yè)服務(wù)公司、監(jiān)理公司，削減第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)兩家：中質(zhì)協(xié)質(zhì)量保證中心、方圓標(biāo)志認(rèn)證集團(tuán)。2017年9月29日，經(jīng)過(guò)中國(guó)船級(jí)社質(zhì)量認(rèn)證中心為期5天的現(xiàn)場(chǎng)論證審核證明，公司多緯度一體化體系管理是有效的，公司順利通過(guò)第三方體系認(rèn)證審核。

5 今后努力發(fā)展方向

多緯度管理體系一體化整合過(guò)程是一個(gè)循序漸進(jìn)的管理變革過(guò)程，不可能通過(guò)一次整合就完成。企業(yè)需要樹立變革創(chuàng)新的理念，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要對(duì)各個(gè)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)整合。目前，該公司體系還是分布不同的部門歸口管理，未能實(shí)現(xiàn)一部門歸口管理，今后可發(fā)展為一部門歸口管理。由于第三方認(rèn)證的專業(yè)及權(quán)限關(guān)系，目前體系還未能集中于一家認(rèn)證公司，今后發(fā)展可力求于一家認(rèn)證公司進(jìn)行所有認(rèn)證。

6 結(jié)語(yǔ)

該公司創(chuàng)建多緯度一體化體系管理后，一級(jí)文件從6項(xiàng)減為1項(xiàng)，二級(jí)體系管理制度從37份減為12份；內(nèi)部審核從每年6項(xiàng)內(nèi)審減為1項(xiàng)，管理評(píng)審從6項(xiàng)減少為1項(xiàng)；第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)從6家減為4家；各項(xiàng)管理制度清晰，減少重復(fù)管理，管理效率明顯提高；接待檢查減少，單位負(fù)擔(dān)減輕?？傊瑢?shí)施多緯度一體化創(chuàng)新融合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一體化管理體系，有利于企業(yè)管理水平的提升，確保企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]中國(guó)鋁業(yè)廣西分公司.平果鋁業(yè)公司體系管理綱要[Z].2017.

[4]趙玉林，董愛軍.企業(yè)內(nèi)控體系與質(zhì)量體系一體化融合探討[J].現(xiàn)代國(guó)企研究，2017（12）：206-207.

[責(zé)任編輯：高海明]