姚立文

摘 要：在市場競爭環(huán)境下，擴大經(jīng)營規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模效益是企業(yè)不斷擴張的根本動力，而企業(yè)集團就是為應(yīng)對這種競爭環(huán)境而產(chǎn)生的組織形式。企業(yè)集團利用產(chǎn)權(quán)作為紐帶，實現(xiàn)不同企業(yè)主體之間的溝通，從而建立從屬的利益關(guān)系，即母公司和子公司。但是由于發(fā)展環(huán)境的差異，企業(yè)集團母公司和子公司之間經(jīng)常會存在利益沖突?；诖耍疚膹钠髽I(yè)集團母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)出發(fā)，對相應(yīng)的協(xié)調(diào)對策進行分析，以確保企業(yè)集團整體利益的最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 母公司 子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)對策

中圖分類號：F276.4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-168-02

企業(yè)集團是指由多個法人組成的，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶形成的多層次組織。通常來講，企業(yè)集團是實現(xiàn)市場主體多元化經(jīng)營、以及跨國經(jīng)營的主要經(jīng)濟組織形式。由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的關(guān)系，母公司不僅要負責(zé)自身的經(jīng)營管理，還應(yīng)該對子公司的經(jīng)營行為進行控制，以確保二者在經(jīng)營目標(biāo)上相一致。從目前市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團的經(jīng)營制度來看，母公司與子公司在日常經(jīng)營中相互獨立，互不干涉，并通過獨立的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層實現(xiàn)對經(jīng)營決策與日常管理的控制。當(dāng)然，從本質(zhì)上來講，母公司與子公司之間雖然在整體經(jīng)營上以獨立的法人實體存在，但是依然存在著嚴格的責(zé)任隸屬關(guān)系，如在成立子公司的時候，為保證經(jīng)營的整體性，母、子公司之間會簽訂責(zé)任書，以明確規(guī)定雙方的權(quán)利與責(zé)任，這樣才能保證母公司在重大決策過程中對子公司的控制，以及在年終考核的時候?qū)ψ怨窘?jīng)營效益的監(jiān)督與督促。但是，正是由于二者在經(jīng)營上的獨立性，經(jīng)常會在治理結(jié)構(gòu)、利益分配、人員管理等方面存在一定的沖突，而如何妥善處理這些利益沖突，則成為實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)營效益最大化的基本要求。

1 企業(yè)集團母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)

1.1 企業(yè)文化的認同感低，母、子公司在經(jīng)營目標(biāo)上存在沖突

企業(yè)文化是企業(yè)精神建設(shè)的內(nèi)核，是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部矛盾，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部氛圍的重要因素，對企業(yè)集團來講，在解決母、子公司利益沖突的過程中，不僅要在硬件上進行管理，更應(yīng)該在軟件上進行協(xié)調(diào)，但是目前在企業(yè)集團建設(shè)中，企業(yè)文化的發(fā)展并不樂觀，母公司作為企業(yè)文化的建設(shè)主體，其更關(guān)注的是整體的經(jīng)營效益，而忽視了子公司的個體利益，因此，企業(yè)集團文化難以讓子公司產(chǎn)生共鳴，并對“我們”“整體”這些概念缺乏踐行的意識。例如在經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計的過程中，子公司會利用母公司的品牌進行市場推廣，但是由于缺乏對品牌效益的維護，在市場擴張中出現(xiàn)了一些違規(guī)甚至違法操作，導(dǎo)致企業(yè)集團整體陷入了質(zhì)量危機，使得消費者對于企業(yè)集團的評價大打折扣。這種“牽一發(fā)而動全身”的利益關(guān)系，使得子公司在獨立經(jīng)營中，缺乏對整體經(jīng)營目標(biāo)的認識，導(dǎo)致整個集團利益受損。

1.2 財務(wù)管理制度不完善，母、子公司在利益分配上存在沖突

財務(wù)管理是企業(yè)集團母公司控制子公司的主要手段，利用資產(chǎn)分配、資金流動在不同企業(yè)之間實現(xiàn)市場資源的優(yōu)化配置是企業(yè)集團財務(wù)管理的基本目標(biāo)，但是對企業(yè)整體而言，其在發(fā)展中依然缺乏完善的財務(wù)管理制度，尤其是在預(yù)算管理方面的缺失使得母公司與子公司之間的利益沖突不斷。如在融資、籌資方面，母公司占據(jù)著絕對的主動權(quán)，子公司由于在經(jīng)營目標(biāo)上的差異，對籌資與融資缺乏動力，甚至在資金使用過程中存在虛報、瞞報等行為，造成會計信息失真，影響了企業(yè)集團籌資、融資決策的科學(xué)性；母公司對子公司的資金流動缺乏日?；芾泶胧?，預(yù)算控制不到位，使得流動資金調(diào)動缺乏安全檢查，為一些財務(wù)人員以及子公司的管理層攫取個人利益留下了空子；在利益分配的過程中，子公司與母公司缺乏利益兼顧，常常出現(xiàn)母公司拿走了大部門子公司的經(jīng)營成果，或者子公司瞞報利潤等問題，從而影響了各自的長遠發(fā)展。

1.3 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，母、子公司在監(jiān)督控制上存在沖突

集權(quán)與分權(quán)一直是企業(yè)集團在解決母公司與子公司利益沖突過程中需要面對的主要問題。過度集權(quán)，子公司就會喪失自主經(jīng)營的權(quán)利，而其內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè)，董事會缺乏決策權(quán)，監(jiān)事會監(jiān)督不力，管理層束手束腳，子公司在人力、財力、物力上成為母公司的附庸。缺乏對自身發(fā)展的具體規(guī)劃，必然會造成經(jīng)營動力的缺失，從而限制其參與市場競爭積極性。過度分權(quán)也會造成許多問題，例如子公司對母公司滲透的企業(yè)文化缺乏認同感，甚至認為母公司的干預(yù)只會對自身參與市場競爭造成阻礙，對母公司的監(jiān)督行為敷衍塞責(zé)，大量的會計信息造假使得母公司難以了解子公司真正的經(jīng)營狀況，子公司在制定投資決策的過程中我行我素，缺乏對母公司負責(zé)的意識等。由此可見，如何協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的分寸則成為企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中面臨的主要問題。

1.4 人力資源管理不合理，母、子公司在人員培養(yǎng)上存在沖突

在現(xiàn)代市場競爭中，人才成為企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵因素，但是對集團企業(yè)的發(fā)展而言，其在人才培養(yǎng)方面的沖突，使得整個企業(yè)的人力資源管理難以發(fā)揮真正的作用，例如母公司復(fù)合型人才不足，缺乏能夠合理應(yīng)對與子公司利益沖突的管理人才，使得母子公司在發(fā)展中矛盾不斷，嚴重影響了整體經(jīng)營效益；子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰(zhàn)略協(xié)同，母公司在對子公司進行人事安排的時候，不僅會遇到薪酬待遇不對等的問題，還會破壞接收人才的子公司的人力資源管理環(huán)境，引發(fā)員工之間的沖突，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)工作缺乏合作；母公司對于子公司人才的吸引，造成了子公司利益的流失，甚至一些子公司成為母公司人才培養(yǎng)基地，這樣如果出現(xiàn)利益協(xié)調(diào)矛盾，必然會增加子公司的不滿，降低其人才培養(yǎng)的積極性。

2 企業(yè)集團母、子公司利益協(xié)調(diào)的相關(guān)對策

2.1 建設(shè)企業(yè)文化，協(xié)調(diào)母、子公司的經(jīng)營目標(biāo)

針對企業(yè)集團的整體發(fā)展利益，其在企業(yè)文化建設(shè)中也應(yīng)該發(fā)揮整體作用，即不僅要將母公司作為企業(yè)文化滲透的主體，還應(yīng)該將子公司的發(fā)展利益納入其中，從而提高子公司對企業(yè)文化的認同感，進而強化其踐行整體發(fā)展目標(biāo)的責(zé)任。企業(yè)集團在發(fā)展中，首先應(yīng)該從整體利益考量，對企業(yè)文化進行完善，子公司在獨立發(fā)展中會在整體企業(yè)文化中延伸出新的文化內(nèi)涵，而母公司在不斷完善企業(yè)文化的過程中，應(yīng)對子公司的企業(yè)文化精髓進行吸收，使其成為企業(yè)整體文化中不可或缺的一部分，這樣才能在保證整體利益的前提下，體現(xiàn)子公司的價值取向；其次，注重企業(yè)文化在子公司的滲透，在市場競爭中，母公司與子公司共同代表著自身的市場形象，因此，指標(biāo)保證、誠信經(jīng)營、服務(wù)全面應(yīng)作為其發(fā)展的基本準(zhǔn)則，尤其是對自公司而言，即使是在監(jiān)督相對弱化的情況下也應(yīng)該利用企業(yè)文化約束自己，以配合母公司共同完成經(jīng)營目標(biāo)，提高企業(yè)發(fā)展的整體效益。

2.2 加強財務(wù)管理，協(xié)調(diào)母、子公司的利益分配

在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，母公司是投資、融資、決策中心，而子公司則是利益控制中心，因此，二者在獨立經(jīng)營過程中，應(yīng)該把共同盈利作為根本目標(biāo)，利用健全的財務(wù)管理制度實現(xiàn)整體經(jīng)營效益。全過程預(yù)算是企業(yè)集團實現(xiàn)整體發(fā)展的重要依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要模式，它利用資金協(xié)調(diào)信息、人才、資產(chǎn)等市場資源的配置，從而反映企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展整體需求，為科學(xué)的戰(zhàn)略決策提供必要支持。目前在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，要想利用預(yù)算管理實現(xiàn)母公司與子公司之間的利益協(xié)調(diào)，首先要做好投資管理，即根據(jù)公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求確定投資目標(biāo)和投資項目，并對子公司對項目的落實情況進行全過程監(jiān)督，對預(yù)算超支的行為進行嚴格的審核，以保證資金管理的規(guī)范化；其次，對母、子公司的資金營運進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，通過定期檢查，要求子公司上報日常現(xiàn)金流量，保證資金運行的安全；最后，制定公平合理的利潤分配方案，在保證子公司長遠發(fā)展的前提下，提取部分利潤，以用于母公司的整體發(fā)展。

2.3 完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)母、子公司的監(jiān)督控制

如何在保證子公司發(fā)展積極性的前提下，對其發(fā)展過程進行有效的監(jiān)督控制則成為企業(yè)集團整體管理過程中的關(guān)鍵點。在企業(yè)集團發(fā)展過程中，首先要完善內(nèi)部管理框架，不僅要建立母公司的內(nèi)部管理規(guī)范，還應(yīng)該針對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)督，利用市場手段對母子公司的管理權(quán)責(zé)提出明確規(guī)定，優(yōu)化企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在整體經(jīng)營框架內(nèi)化解母子公司之間的利益沖突；其次，對分權(quán)與集權(quán)應(yīng)做好明確處理，對直接關(guān)系到企業(yè)集團核心戰(zhàn)略利益的內(nèi)容，母公司應(yīng)該保證權(quán)力集中，對子公司的提倡管理應(yīng)給予其足夠的自主經(jīng)營權(quán)利，以激發(fā)經(jīng)營活力，保證經(jīng)營的靈活性；最后，加強監(jiān)督管理，母公司應(yīng)利用審計管理，對子公司的財務(wù)管理效果進行全面監(jiān)督，以及時了解子公司的經(jīng)營實況，并根據(jù)完整、可靠的經(jīng)營信息提高決策的科學(xué)性和整體性。

2.4 重視人才培養(yǎng)，協(xié)調(diào)母、子公司的人才管理

在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，母子公司應(yīng)協(xié)調(diào)人力資源管理制度，首先，做好人力資源規(guī)劃，利用嚴格的人才培養(yǎng)制度，控制招聘、選拔、培訓(xùn)、考評等各項工作的內(nèi)容，以滿足母公司與子公司發(fā)展的共同需求；其次，加強人才招聘管理，在集團發(fā)展的需求推動下，建立人才庫，母公司應(yīng)發(fā)揮整體管理責(zé)任，確定人才管理范圍、標(biāo)準(zhǔn)和程序，并利用人才信息系統(tǒng)對人才信息歸類、整理、建檔，以確保母、子公司在人才管理中的統(tǒng)一配置；再次，加強人力資源培訓(xùn)管理，母公司應(yīng)建立培訓(xùn)平臺，設(shè)置培訓(xùn)課程，明確培訓(xùn)內(nèi)容，子公司在人力資源管理過程中一方面要根據(jù)母公司的整體要求，對人才進行培養(yǎng)；另一方面還應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，制定個性化培養(yǎng)策略；最后，加強薪酬管理，母子公司共同構(gòu)建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。

3 結(jié)語

總之，企業(yè)集團的管理是一個系統(tǒng)工程，其涉及不同法人主體之間的利益協(xié)調(diào)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團母公司與子公司之間的利益沖突是不可避免的，但是如何利用制度的建設(shè)、文化協(xié)調(diào)利益主體之間的矛盾，以保證整體經(jīng)營效益的最大化，則成為企業(yè)集團在獲取整體利益過程中需要集中思考的問題。從上面的分析中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在管理控制中，母公司與子公司之間的矛盾與沖突的主要原因主要表現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)的差異、財務(wù)監(jiān)督不到位、企業(yè)文化的認同感低等方面?；诖?，企業(yè)集團在發(fā)展過程中，應(yīng)該“對癥下藥”，從制度到文化、從資產(chǎn)管理到人力資源管理建立完善的體系，以明確母公司與子公司之間的權(quán)利與責(zé)任，這樣才能將矛盾與沖突控制在一定范圍內(nèi)，并利用共同目標(biāo)引導(dǎo)其實現(xiàn)利益協(xié)調(diào)。

參考文獻

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