戎文華

投資？控股！

1958年，中原大地河南新鄉(xiāng)出現(xiàn)了一家名不見經(jīng)傳的軍工無線電設(shè)備廠，主要生產(chǎn)配套軍用通訊設(shè)備。改革開放后，軍工企業(yè)遭遇技術(shù)替代和市場替代的沖擊，因為產(chǎn)品單一，加上軍費削減，無線電設(shè)備廠累計虧損70多萬元，瀕臨破產(chǎn)。上世紀(jì)八十年代中期，國人的生活和收入水平已普遍提高，家用電器興起，讓瀕死的無線電設(shè)備廠迎來新生。

1983年，時任廠長的劉炳銀為了在困境中求生存，很快把目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時在大城市頗受歡迎的電冰箱，將一條成熟的意大利飛利浦公司的電冰箱生產(chǎn)線引進(jìn)新鄉(xiāng)地區(qū)。軍工廠開始轉(zhuǎn)型造冰箱，取名新飛，新飛冰箱的故事從這里開始。

1986年，新飛進(jìn)入快速發(fā)展期，新飛電冰箱逐漸成為全國公認(rèn)的名牌產(chǎn)品。1994年，全國正興起一場招商引資的大潮，河南省政府領(lǐng)導(dǎo)率團(tuán)訪問亞洲四小龍之一的新加坡，豐隆集團(tuán)獲邀投資河南，后選定新飛這一投資對象，新飛完成股份制改造，新飛集團(tuán)成立。

1996年1月，新飛投資4.2億元建成全國第一條年產(chǎn)60萬臺雙綠色無氟冰箱生產(chǎn)線，在家電領(lǐng)域率先推出了“綠色概念”，推動了中國冰箱行業(yè)無CFC替代技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，成為中國最大的綠色冰箱生產(chǎn)基地。當(dāng)年冰箱銷售量突破120萬臺，利潤總額首次突破3億元大關(guān)，銷量不及海爾，利潤卻在海爾之上。當(dāng)年，新飛電器躋身全國冰箱三強(qiáng)，位列中國冰箱業(yè)“四朵金花”之一。

當(dāng)時的豐隆亞洲只是新飛的財務(wù)投資者，并未介入新飛日常經(jīng)營。這源于新飛首任董事長劉炳銀對這場聯(lián)姻的抵制。

12年的時間，其實足夠一個企業(yè)調(diào)整經(jīng)營狀態(tài)，應(yīng)付市場的驟變，然而到了2005年，新飛電器的業(yè)績卻快速下滑。

2005年新鄉(xiāng)市政府將新飛電器中所持有的39%國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給豐隆后，后者手握90%的股份成為決策者，原新飛管理層紛紛離職，換成豐隆亞洲帶入的高層管理者。不過，雄厚的國際資本結(jié)合優(yōu)秀的國產(chǎn)品牌，并未讓新飛實現(xiàn)飛躍。

豐隆亞洲是個房地產(chǎn)、旅游、金融公司，沒有相關(guān)技術(shù)背景，對制造業(yè)生產(chǎn)管理也不是特別擅長。再加之新的管理者并不是非常了解中國家電市場，致使新飛幾次錯過多元化發(fā)展的機(jī)遇。股東又急于引進(jìn)國際化管理體系，出臺新的管理制度、流程和規(guī)范，管理層與大股東矛盾激化。雖然決策程序嚴(yán)謹(jǐn)，但是環(huán)節(jié)越來越繁瑣，中層以上管理崗位越來越多，決策時間長、管理效率低下、成本居高不下。之后新飛電器高層頻繁更換，本土團(tuán)隊大量出走。

人才隊伍的流失，最終也造成新飛在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新?lián)Q代上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)時的海爾等競爭對手。新飛多年來就是冰箱冰柜等幾種產(chǎn)品，雖然質(zhì)量還在水準(zhǔn)之上，但是面對競爭對手的攻擊，越來越力不從心。國內(nèi)競爭對手發(fā)起了幾波攻勢。一是搞“全系列”概念，冰箱、冰柜、洗衣機(jī)各種大家電都做，還推出各種小家電。多種產(chǎn)品復(fù)合推廣，豐富品牌概念，營銷的時候也可以開專賣店，占據(jù)賣場顯要位置。二是對冰箱冰柜等產(chǎn)品推出了多種新潮的設(shè)計，迎合年青人的品味。這些動作都需要技術(shù)的配合，研發(fā)要跟得上，對市場反應(yīng)要快，而新飛在技術(shù)的研發(fā)方面，并沒有什么大的建樹。

多元？單一！

隨著資本市場的整合，“四朵金花”的命運也各不相同：容聲收歸海信科龍，美菱被長虹整合，新飛幾經(jīng)易主日漸衰落，逐漸被崛起的美的擠出了四強(qiáng)。

“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，在給新飛帶來廣泛傳播度的同時，也隱喻著新飛嘗試其他產(chǎn)業(yè)的桎梏。

1992年，靠家電起家的海爾已經(jīng)開始了多元化探索，試圖籌建當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，同時準(zhǔn)備試水資本市場。1993年11月19日，海爾冰箱的股票在上海證券交易所掛牌上市交易。

20世紀(jì)90年代初是一個特殊的年代。在當(dāng)時，中國的資本市場開始啟動。立足多元化和涉足資本市場成為當(dāng)時眾多大企業(yè)的長久戰(zhàn)略。

然而，在飛速變化的時代面前，新飛“大家長”劉炳銀和當(dāng)時的管理層多少顯得有些保守。直到海爾在資本市場風(fēng)生水起的時候，劉炳銀依然秉承著“上市不就是搞錢嘛，我的錢還沒地方花嘞，銀行還向我貸款”的老舊思想。

他對海爾的多元化戰(zhàn)略嗤之以鼻：“‘大而全有啥用呀？海爾不是搞了許多新玩意嗎？實踐證明也沒啥值得可牛的嘛，實現(xiàn)利稅還沒有我的三分之一多呢?！?/p>

缺乏前瞻性，也為將來的沒落埋下伏筆。業(yè)務(wù)線過于單一，只靠冰箱一脈，新飛危機(jī)四伏。品牌不斷被叫響的背后掩飾不住“銷售額進(jìn)入瓶頸”的事實。

從表面看來，新飛的冰箱還是那么棒。2002年9月，新飛冰箱、新飛冷柜又被認(rèn)定為“中國名牌產(chǎn)品”，成為全國屈指可數(shù)、中原唯一的擁有兩個“中國名牌產(chǎn)品”的家電企業(yè)。當(dāng)年新飛全年共產(chǎn)銷冰箱180多萬臺，產(chǎn)銷總量躍居中國冰箱行業(yè)前兩強(qiáng)，扣除出口因素，僅國內(nèi)市場占有率就高達(dá)18.88%以上。

但此時的新飛，已經(jīng)不能與冰箱行業(yè)“四大家族”的其他成員科龍、榮聲、青島海爾相提并論。2002年，多元化戰(zhàn)略的海爾，在全球銷售額達(dá)到711億元，并開始著手建立全球第十個工業(yè)園——武漢海爾工業(yè)園。當(dāng)年，在中國最有價值品牌最新報告榜單上，海爾品牌價值489億元，一舉躍升國內(nèi)最有價值品牌第一位。然而，自1997年以來，新飛一直引以為豪的品牌價值才不到32億元。

隨著管理層大換血之后，經(jīng)營理念的互斥，老新飛人逐漸失去了話語權(quán)，決策受制于人。而新管理層僅是看中了新飛的品牌價值，卻并沒有合理布局，商標(biāo)廉價授權(quán)、過度開發(fā)使用的問題愈發(fā)突顯。內(nèi)部管理策略混亂，商標(biāo)授權(quán)多家小企業(yè)使用，甚至零元轉(zhuǎn)讓“新飛”小家電類商標(biāo)，極大傷害了新飛的品牌影響力和美譽(yù)度。

當(dāng)多方壓力蜂擁而至，新飛過分的追逐眼下利益，忽略了品牌長遠(yuǎn)布局的問題就暴露出來，而后的負(fù)面新聞源源不斷也直接殺傷了企業(yè)競爭力和市場銷售。這與當(dāng)前龍頭企業(yè)的品牌管理戰(zhàn)略相違背。

文化？人心！

劉炳銀去世之后，指定的接班人總經(jīng)理李根難敵各層施壓。在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下，新加坡豐隆集團(tuán)不斷擴(kuò)大股權(quán)。到了2005年9月，新加坡豐隆集團(tuán)正式成為新飛電器的控股股東，持有公司90%的股權(quán)，國有股份減少至10%。

上至管理，下至員工福利，中間還有企業(yè)文化，都出現(xiàn)了嚴(yán)重的中西文化差異。

2006年11月，馬來西亞人張冬貴取代李根掌管新飛電器，并對新飛電器進(jìn)行了大刀闊斧的改革，大批外籍管理人士空降到新飛，直接導(dǎo)致管理隊伍的冗雜。到了2010年，新飛的中層管理人員已經(jīng)從2005年的100多人漲至400多人。

隨之而來的就是決策流程的繁瑣，一項決定有時候甚至需要5層審批，而之前最多也就3層左右。大批外來的管理團(tuán)隊帶來的還有管理人員與員工的隔閡，“員工與領(lǐng)導(dǎo)相互不認(rèn)識，認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)只能靠穿的衣服。”

在劉炳銀時代，“正式工、農(nóng)民工，都是新飛主人翁。”有員工回憶，“每年初六初八公司上班第一天，劉炳銀都要帶著中高層干部在門口夾道歡迎員工上班”。但是，外籍管理人員多了之后，很多之前的企業(yè)文化也就慢慢被拋棄。

新晉馬來西亞管理者張冬貴曾直言不諱地表示，“因為企業(yè)不是我的，我是被高薪聘請進(jìn)來管理企業(yè)的。”這種思想著實讓新飛員工感到不舒服?！白屝嘛w員工有自豪感”這是劉炳銀的理念。然而在張冬貴的管理下，員工與管理者的隔閡越來越大，甚至直接影響到企業(yè)的凝聚力。

最直觀的表現(xiàn)就是2003年和2007年的兩場大火。2003年，新飛廠里最先進(jìn)的無氟冰箱生產(chǎn)線發(fā)生火災(zāi)，“員工沒等消防車來就沖進(jìn)廠房滅火，廠房熏得一片漆黑，十天之后廠房煥然一新，都是員工一點點清理的?！?/p>

2007年，新加坡豐隆集團(tuán)控股一年之后，新飛電器的空調(diào)廠房又發(fā)生了一場大火。“當(dāng)時員工就站在路邊，看著大火說，燒吧，燒光了才好?！?/p>

劉炳銀花了幾十年建立的企業(yè)文化，崩潰只花了一年左右。

2010年，新飛再次出現(xiàn)高層管理波動，先后5位高管離職。隨之而來的就是不斷折騰的企業(yè)策略。在財報表壓力下，一茬又一茬的管理者們開始立足眼下，通過各種途徑緩一時之急。2011年，負(fù)責(zé)新飛電器冰箱業(yè)務(wù)的高級銷售總經(jīng)理王建華離職。這被認(rèn)為是新飛的一大重創(chuàng)?！安畈欢嘤袃蓚€月時間，新飛東門都沒有貨車過來拉貨?！币晃粏T工表示。

“人心齊，泰山移；人心散，搬米難?！彪S之而來的是，新飛電器面臨一波一波的負(fù)面打擊。

其實早在2010年之前，新飛銷售吃力的狀況就已經(jīng)初露端倪，只是靠著從2007年開始的全國家電下鄉(xiāng)財政補(bǔ)貼政策，才沒有完全顯現(xiàn)出來。

虧損直接帶來員工待遇的下降。由于接近10年沒漲工資，2012年年底，新飛冰箱爆發(fā)了全廠大罷工，工人和管理層的矛盾迅速激化。事情發(fā)展到后來，一些員工甚至將劉炳銀生前照片放大數(shù)十倍后，擺在了新飛總部門前，以此向高層示威。10年未漲過工資的事件一出立刻引起輿論熱議。當(dāng)時，有員工列出了一組數(shù)字：新飛安裝溫控表的車間淡季工資890元左右，旺季1200元左右，這遠(yuǎn)低于2160元的新鄉(xiāng)市職工平均收入水平。

在當(dāng)?shù)厥姓目焖俳槿胂?，新飛電器高層迅速作出妥協(xié)，當(dāng)日同意工人要求，到2013年1月，累計每名員工漲薪500元。

新飛總部前總算恢復(fù)了以往的平靜，然而員工對于高層的不滿情緒并沒有就此遏制，此次罷工事件只是暴風(fēng)雨前的寧靜，更大的暴風(fēng)雨正在來臨。因資金鏈斷裂，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，并且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)，2017年10月30日，新飛向新鄉(xiāng)中院申請重整。2017年11月9日，新鄉(xiāng)中院裁定受理新飛電器、新飛家電以及新飛制冷器具申請重整三案。

營銷？技術(shù)！

光靠營銷，即使質(zhì)量過得去，最終會敗給對技術(shù)更為重視的對手。

一直到2000年，“狠抓質(zhì)量+大力度營銷”都是中國企業(yè)的成功法寶。企業(yè)家們甚至發(fā)現(xiàn)，其實連質(zhì)量這一條都可以放松，真正管用的是“營銷為王”。只要質(zhì)量不是太離譜，消費者其實沒那么敏感，質(zhì)量本身都是可以向消費者營銷和公關(guān)的，看質(zhì)量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的消費者并不多。只要靠營銷把群眾忽悠住了，市場經(jīng)濟(jì)中最大的問題“需求”就解決了。很多新公司新產(chǎn)品失敗，并非質(zhì)量比競爭對手差，而是營銷技不如人。一時間，營銷成為市場經(jīng)濟(jì)中最火熱的概念。

隨著中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模越來越大，市場日益成熟，“粗放式營銷”終于碰到了問題。企業(yè)經(jīng)營者們終于發(fā)現(xiàn)，技術(shù)水平已經(jīng)成為行業(yè)企業(yè)分化的決定性因素。在市場競爭中，營銷固然重要，但大家都會營銷，靠什么？其實要靠技術(shù)。只有技術(shù)水平上來了，營銷才能做得好，做上檔次。技術(shù)水平不行，只能靠各種花招來忽悠消費者，消費者搞不清楚可能一時得逞。但對手清楚得很，會拿出真技術(shù)進(jìn)行針對性營銷，引導(dǎo)消費者。市場經(jīng)濟(jì)一開始的一個規(guī)律是會提升產(chǎn)品質(zhì)量，然后會促進(jìn)技術(shù)發(fā)展。

在市場不斷更新進(jìn)步的過程中，消費者對產(chǎn)品的關(guān)注點從功能性需求轉(zhuǎn)向體驗性需求，注重質(zhì)量保證、技術(shù)先進(jìn)、彰顯身份、智能交互等特點，而新飛的產(chǎn)品設(shè)計嚴(yán)重滯后。例如在產(chǎn)品外觀設(shè)計上，海爾、美的、美菱、容聲，同等價位的產(chǎn)品，它們的產(chǎn)品較早就引入了十字冰箱，在外觀上注重更加漂亮的設(shè)計。而新飛由于研發(fā)投入不足，產(chǎn)品升級的速度明顯慢于競爭對手，大部分產(chǎn)品仍以中低端為主。在一二線市場，新飛的品牌形象也處于中低端，與成功晉級中高端的海爾、美的拉開了更大的差距。

技術(shù)的比拼，和廣告營銷的競爭完全不同。營銷一時落后了，下回找到個好創(chuàng)意又能風(fēng)云再起。但是技術(shù)是硬碰硬的，一步落后了，如果不奮起直追，差距會越拉越大，進(jìn)而會產(chǎn)生可怕的后果。技術(shù)的實質(zhì)就是創(chuàng)新，各種新產(chǎn)品、新技術(shù)應(yīng)用，能將產(chǎn)品檔次不斷推升。

可能有人會說，技術(shù)比不過，就比價格，打低價格戰(zhàn)。然而，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，不同檔次的企業(yè)是沒法打價格戰(zhàn)的。好企業(yè)的產(chǎn)品檔次高，利潤率高，有資金去提升員工福利、拓展市場、加大研發(fā)投入。企業(yè)產(chǎn)品淪為低檔，就只能龜縮在細(xì)分市場，靠所謂的“質(zhì)優(yōu)價廉”勉強(qiáng)生存，這還是質(zhì)量過得去的情況，如果質(zhì)量不行那就只能被市場拋棄。有時好企業(yè)還會發(fā)動“降維攻擊”，高檔次產(chǎn)品賣低檔產(chǎn)品的價格，直接把競爭對手?jǐn)D垮占領(lǐng)市場。技術(shù)不行的企業(yè)，抵抗起來非常困難，而且沒什么好主意擺脫困境，再牛的營銷大師也變不出技術(shù)。

技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展，市場還會更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“自主技術(shù)”“核心技術(shù)”。以前中國消費者會崇拜外國產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)要強(qiáng)調(diào)“進(jìn)口配件”，用以抬升產(chǎn)品檔次。但是市場多年競爭下來，再遲鈍的消費者也明白了，還是自主技術(shù)靠譜，能真正做到“物美價廉”。

2010年后，冰箱行業(yè)開始迎接消費升級大潮的到來，大部分冰箱品牌已經(jīng)有意識地研發(fā)升級技術(shù)和產(chǎn)品，而新飛卻仍在原地懸停。

自救？淘汰！

家電行業(yè)競爭激烈，最近10年冰箱市場規(guī)模增長速度放緩，甚至出現(xiàn)了負(fù)增長的年份。而傳統(tǒng)的冰箱產(chǎn)品又是高度成熟的產(chǎn)品，各產(chǎn)品間的差異在2010年前后并不大。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，冰箱市場近些年的狀況不容樂觀。冰箱市場在經(jīng)過2013年的高點后，在隨后的四年進(jìn)入到下滑通道，持續(xù)呈現(xiàn)零售量下跌的態(tài)勢。

進(jìn)入2018年，冰箱市場依舊沒有提振的跡象。奧維云網(wǎng)全渠道總數(shù)據(jù)顯示，2018年1-4月中國冰箱市場零售量為920萬臺，同比下降3.2%。由此可見，如今的冰箱市場整體表現(xiàn)依舊低迷。而相應(yīng)地，市場競爭也日益加劇，企業(yè)承壓較大。

2007年家電下鄉(xiāng)政策全國部分地區(qū)試點，新飛冰箱最先享受到政策優(yōu)惠。但新飛沒能抓住家電下鄉(xiāng)政策實施那幾年帶來的喘息機(jī)會。2011年，家電下鄉(xiāng)政策退出，新飛沒有及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略，冰箱銷量就出現(xiàn)持續(xù)下滑，讓自己與當(dāng)年實力相當(dāng)?shù)年犛阎g的差距越拉越大。

自2017年年底起，新飛因面臨業(yè)績和資金壓力，工廠大門緊閉、車間停產(chǎn)、倉庫貼封。今年6月初，新飛更是被曝出旗下三家公司新飛電器、新飛家電、新飛制冷器具的全部股權(quán)正式進(jìn)入“司法拍賣”的尷尬通道，公開拍賣活動于6月28日開始進(jìn)行，起拍價為4.5億元。

如今，冰箱行業(yè)開始迎接更大的消費升級大潮，部分冰箱大品牌已經(jīng)有意識地研發(fā)升級技術(shù)和產(chǎn)品，將產(chǎn)品的附加值往更高端的方向牽引。迫切尋找市場新的增長點，緊跟消費升級的大潮，讓產(chǎn)品升級、品牌年輕化，同時優(yōu)化渠道、布局線上，是目前家電企業(yè)要努力的方向。市場方面，海爾、美的正在大力拓展消費能力更強(qiáng)的一二線城市，投放中高端產(chǎn)品。作為昔日閃耀于冰箱市場的一大巨頭，新飛如今的倒下可以說是給國內(nèi)冰箱企業(yè)乃至家電企業(yè)敲響了警鐘。畢竟，有市場就有競爭，有競爭就難免有品牌被淘汰出局。

總結(jié)汲取新飛失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中，少走彎路站穩(wěn)腳跟，快速發(fā)展，是我們相關(guān)企業(yè)當(dāng)前最應(yīng)該做的。