王定

摘 要：本文分析了S公司員工職業(yè)生涯管理存在觀念滯后、晉升機(jī)制不合理、員工職業(yè)發(fā)展通道單一等問題，因此必須樹立人本管理理念，建立與人力資源管理相匹配的制度與機(jī)制、科學(xué)設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展通道等，只有這樣，才能提高員工的工作積極性，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：S公司 職業(yè)生涯管理 人力資源管理

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）02（a）-085-04

職業(yè)生涯管理指的是企業(yè)通過對(duì)自身戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)規(guī)劃，有效地對(duì)員工的職業(yè)生涯問題進(jìn)行指導(dǎo)，增強(qiáng)員工個(gè)人綜合素養(yǎng)，潛質(zhì)和自身長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃的認(rèn)知，重新審視組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系，目的是激勵(lì)員工達(dá)成組織使命的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身職業(yè)價(jià)值。通常來講，組織可采取系列培訓(xùn)計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、選拔晉升和輪崗交流等方式，遵循因人適崗原則，有效解決員工在職業(yè)發(fā)展過程中遇到的瓶頸問題，拓寬員工職業(yè)發(fā)展渠道，幫助員工能夠盡情大展身手，激發(fā)潛能。

1 S公司員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀調(diào)查

1.1 S公司簡(jiǎn)介

S公司是一家大型國有軌道交通制造企業(yè)，現(xiàn)有46家全資及控股子公司，員工17萬余人。S公司在改革發(fā)展的過程中，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)堅(jiān)持研發(fā)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)實(shí)技術(shù)隊(duì)伍，打造世界領(lǐng)先的軌道交通裝備產(chǎn)品技術(shù)平臺(tái)和制造基地，以高速動(dòng)車組、大功率機(jī)車、鐵路貨車、城市軌道車輛為代表的系列產(chǎn)品，已步入世界頂尖行列，它能克服世界各地多樣化的地理因素，滿足多層次的市場(chǎng)需求。S公司制造的高速動(dòng)車組系列產(chǎn)品，已成為世界的領(lǐng)頭羊。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外，并逐步實(shí)現(xiàn)由技術(shù)輸出到資本輸出和全球化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。

1.2 S公司員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀調(diào)查

1.2.1 問卷調(diào)查設(shè)計(jì)

本問卷主要依據(jù)薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展“五階段理論”和施恩的“職業(yè)錨”理論進(jìn)行設(shè)計(jì)，針對(duì)員工不同的崗位類別、年齡、職級(jí)、學(xué)歷等要素進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，并對(duì)員工是否有明確的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展意向、職位滿意度、公司職位結(jié)構(gòu)與用人制度對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的制約效果、離職傾向及原因等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，最后作出調(diào)查問卷。

本問卷選取具有代表性的S公司P電機(jī)公司為調(diào)查點(diǎn)，針對(duì)占公司絕大多數(shù)的中層骨干和一線員工以及新入職的員工，并且年齡處在60歲以下進(jìn)行問卷調(diào)查，問卷根據(jù)各職位類別人數(shù)比例進(jìn)行發(fā)放。

1.2.2 調(diào)查樣本的選取

問卷共計(jì)發(fā)放1800份，收取有效問卷1737份，其中經(jīng)營(yíng)管理類收取22份，工程技術(shù)類收取368份，銷售類收取277份，專業(yè)管理類收取304份，技能操作類收取766份。

1.2.3 調(diào)查統(tǒng)計(jì)與結(jié)果分析

從表1不難看出，S公司員工總體職業(yè)生涯規(guī)劃意識(shí)較為薄弱，公司只有四成的員工對(duì)自己有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，而其他占大多數(shù)的員工對(duì)自己都沒有一個(gè)明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是隨著年齡的增長(zhǎng)，員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的理解日益淺薄，尤其值得指出的是，在有明確職業(yè)生涯規(guī)劃意識(shí)的員工中，處于18～24歲階段的新員工也只占到了64.3%，而年齡在25～34歲階段且占公司人數(shù)主體部分的年輕員工更是不足一半。

從表2可以看出，只有不到四成的員工愿意向本職務(wù)更高層級(jí)方向發(fā)展，而卻有接近五成的員工想要更換自己的工作崗位，由此可以看出，員工目前所任職的工作并沒有很好地匹配自己的職業(yè)興趣及“職業(yè)錨”；上述所提及的員工中，技能操作類員工向本職務(wù)方向發(fā)展的意愿最低，只有24.4%，而他們有更換工作崗位的意愿最高，占到了58.4%，值得一提的是，而銷售類和專業(yè)管理類員工更換職位類別傾向也較高，分別占到了該職位類別總?cè)藬?shù)的39%和42.1%。

從表3可以看出，S公司員工整體工作滿意度偏低，對(duì)工作欠滿意的員工人數(shù)比例占到了60.3%，尤其是企業(yè)一線員工和新員工，分別占到了其職級(jí)員工總數(shù)的64.8%和81.4%，值得一提的是，一線員工作為公司的主體部分占據(jù)了總員工數(shù)的半數(shù)以上；而對(duì)于制約職位提升的因素來說，不論是從新入職員工還是到管理部門員工，都有很大一部分員工認(rèn)為是由于公司職位體制的缺陷所導(dǎo)致，并且總共占到了總員工數(shù)的四成，可見在公司職位體系設(shè)置這一塊，不論高層級(jí)還是低層級(jí)都有很大缺陷；對(duì)由于公司職位體制制約影響前程而有離職傾向的員工來說，一線員工和中層員工分別占到了他們員工總數(shù)的41.6%和61%，由此可見，公司在保證一線員工和新員工工作忠誠度方面尤其做得不夠。

從表4學(xué)歷構(gòu)成上來看，S公司接受過本科及其以上教育的員工比例超過一半，但也恰恰是這些員工的離職傾向最高，并且分別占到了45.4%和55%，結(jié)合過去兩年員工實(shí)際離職情況來看，公司遭受著大批優(yōu)秀骨干人才流失狀況。

2 S公司職業(yè)生涯管理存在的問題

2.1 職業(yè)發(fā)展觀念尚未深入人心

這主要體現(xiàn)在企業(yè)管理層和普通員工兩方面。一方面企業(yè)管理者由于新接觸職業(yè)生涯規(guī)劃管理的理念，對(duì)此的認(rèn)識(shí)無論是深層涵義還是試試運(yùn)作流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深刻，導(dǎo)致對(duì)此項(xiàng)工作未列入日常工作中。另一方面，員工自身因接受教育和環(huán)境影響，并且尚未從職業(yè)生涯管理工作中受益，對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)揮的重要作用僅限于淺層，更談不上積極參與相關(guān)活動(dòng)。

2.2 員工內(nèi)部流動(dòng)不暢，人才難盡其用

新晉員工入職S公司一般由人事部門統(tǒng)一分配，而且以大批量集中投入為主，未能照顧員工個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，以致在本職崗位上不能發(fā)揮專業(yè)技能長(zhǎng)處，造成諸多學(xué)非所用的現(xiàn)象。一旦出現(xiàn)人才崗位不匹配現(xiàn)象，調(diào)動(dòng)崗位難于上青天，基本無法實(shí)現(xiàn)，即便是職工經(jīng)過培訓(xùn)或另有所長(zhǎng)也難以如愿以償，員工基本毫無自由選擇其工作崗位的權(quán)利，長(zhǎng)此以往員工的過于穩(wěn)定、安定，不利于企業(yè)的長(zhǎng)勁有力發(fā)展。S公司屬于國有企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，只有在某個(gè)崗位空缺的情形下，才會(huì)有內(nèi)部員工的局部流動(dòng)，絕大多數(shù)員工只能日復(fù)一日、年復(fù)一年地從事同工種工作，對(duì)職業(yè)的疲倦直接造成員工工作熱情極其低下，直接導(dǎo)致員工的才能不能充分發(fā)揮其效用，削弱了企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.3 績(jī)效與晉升機(jī)制不合理，人才流失嚴(yán)重

長(zhǎng)期受疲軟經(jīng)濟(jì)和內(nèi)部機(jī)制的影響，S公司員工勞動(dòng)力價(jià)值和價(jià)格嚴(yán)重失衡。例如，復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)薪酬待遇無差別，高技術(shù)含量崗和一般技術(shù)崗工作性質(zhì)沒有區(qū)別，從而出現(xiàn)從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)力的員工能夠享受超乎他們價(jià)格的待遇，而從事復(fù)雜勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格嚴(yán)重偏離價(jià)值，嚴(yán)重挫傷了企業(yè)管理人員和高技崗人員的工作熱情，導(dǎo)致“跳槽”現(xiàn)象接連發(fā)生。

由此可見國企必須實(shí)行改革，擺脫傳統(tǒng)思想的制約，順應(yīng)新形勢(shì)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度兼容的勞動(dòng)分配規(guī)則。對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入實(shí)行差別制，制定勞動(dòng)和價(jià)格相適應(yīng)的制度，將工作能力和貢獻(xiàn)大小作為報(bào)酬發(fā)放的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為進(jìn)一步發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用，兼顧公平，應(yīng)采用多種靈活分配相結(jié)合的方式，進(jìn)而發(fā)掘企業(yè)員工的最大潛能。

3 S公司員工職業(yè)生涯管理的對(duì)策

3.1 基于“人本管理”理念，培植現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理哲學(xué)

將企業(yè)和員工視為命運(yùn)共同體，關(guān)鍵在于塑造“以人為本”的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造拼搏奮進(jìn)，和諧平等的氛圍，并將這種企業(yè)文化成為員工發(fā)展的精神支柱，在思想層面與企業(yè)的發(fā)展達(dá)成共識(shí)，達(dá)到“上下同欲者勝”之境界。日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說“經(jīng)營(yíng)即教育，制造產(chǎn)品必須首先造人”。踐行“以人為本”的理念要求企業(yè)必須重視員工能力培養(yǎng)和提升，并為員工施展抱負(fù)創(chuàng)造寬松而有效的制度環(huán)境。有了“以人為本”企業(yè)文化的培育，員工不再是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，員工對(duì)職位晉升的要求不僅僅是對(duì)其勞動(dòng)付出的酬謝或賞賜，更重要的是員工追求自我發(fā)展的必然要求，是企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的使命要求。相比權(quán)力集中式企業(yè)，鼓勵(lì)員工參與的企業(yè)能賦予員工更多的發(fā)展空間，特別是愿意接受挑戰(zhàn)的員工在民主型的企業(yè)中更能得到提拔。

企業(yè)文化的核心是培養(yǎng)員工的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想高度的認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)抱有濃厚的責(zé)任感。韓國著名企業(yè)家鄭周永曾說，沒有目標(biāo)信念的人經(jīng)不起風(fēng)浪，由許多人組成的企業(yè)更是如此。企業(yè)的目的如果僅僅是生存，這樣的企業(yè)是不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向是目標(biāo)的前提要件，而員工不懈努力的動(dòng)力正是基于對(duì)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的認(rèn)同，員工自覺的付出不僅是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值，更重要的是達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？梢妰r(jià)值觀在企業(yè)管理中發(fā)揮著無形的巨大作用，樹立全體員工統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，實(shí)施現(xiàn)代價(jià)值觀管理成為優(yōu)秀企業(yè)的致勝法寶。

3.2 建立與人力資源管理相匹配制度與機(jī)制

一是制定以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的職務(wù)分析制度。職務(wù)分析是對(duì)某項(xiàng)工作的有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料進(jìn)行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序。一般包括兩項(xiàng)內(nèi)容：工作描述與任職說明。工作描述具體說明了工作內(nèi)容。工作活動(dòng)和程序、工作環(huán)境和聘用條件；而任職說明則明確的規(guī)定勝任此項(xiàng)工作的人員必須具備的基本素質(zhì)和要求，包含教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、身份狀況等。職務(wù)分析的準(zhǔn)備工作為篩選和選拔優(yōu)秀人才提供了參考依據(jù)。

二是完善以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的招聘制度。企業(yè)人事部門在招錄新員工時(shí)不僅要強(qiáng)調(diào)崗位本身的要求，更要高度重視求職者的職業(yè)愿景和規(guī)劃，重點(diǎn)是關(guān)注求職者的職業(yè)憧憬和未來的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這是企業(yè)正確選人、用人、培養(yǎng)人的基礎(chǔ)條件。此外，企業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)需要企業(yè)方真實(shí)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況以及未來可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。否則，很可能讓應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)有誤解，影響員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感，導(dǎo)致員工因不滿而辭職。

三是建立以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源配置機(jī)制。企業(yè)進(jìn)行崗位規(guī)劃時(shí)大多由于崗位的空缺，也就是說從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)對(duì)員工進(jìn)行調(diào)配。為便于員工個(gè)人職業(yè)生涯管理，企業(yè)一方面調(diào)崗要重視員工的發(fā)展需要，另一方面要權(quán)衡職位與員工數(shù)量上的制約關(guān)系。當(dāng)上層職位較少而待提升人員較多時(shí)，則適當(dāng)?shù)恼{(diào)配可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)，員工有更多的機(jī)會(huì)到新的崗位。這樣不僅使員工能夠降低對(duì)目前工作單調(diào)乏味的悲觀情緒，而且使員工對(duì)新的空缺職位的出現(xiàn)有了期待。一旦有超員情況，也可以駕輕就熟地運(yùn)用配備規(guī)劃調(diào)整員工工作任務(wù)的分配方法，從而降低負(fù)擔(dān)過量的職位數(shù)量，解決工作負(fù)荷不均的問題。

四是完善以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系。員工的職業(yè)生涯發(fā)展離不開持續(xù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，員工素養(yǎng)的提升不一定能夠在其崗位上得到錘煉，或者為了滿足可能晉升崗位的要求，員工的素養(yǎng)就有賴于持續(xù)不斷的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，對(duì)員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要，針對(duì)不同層次不同工種的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)，同時(shí)為員工提供各種形式的企業(yè)外的培訓(xùn)或素質(zhì)拓展。企業(yè)應(yīng)提倡“終生學(xué)習(xí)”，建設(shè)“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，鼓勵(lì)全體員工無論學(xué)歷背景如何，都要積極參加各種形式的與職業(yè)生涯有關(guān)的學(xué)習(xí)。日本企業(yè)在這方面值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，他們提倡企業(yè)把對(duì)員工的“終生雇傭”變成“終身培訓(xùn)”，在企業(yè)建立“資助自我開發(fā)制度”以及“生涯教育、戶外培訓(xùn)、國情培訓(xùn)”等制度。

五是建立以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)首先要明確其目的，假使其目的僅局限于為員工加薪定級(jí)或獎(jiǎng)金評(píng)定提供依據(jù)，那么績(jī)效管理可能并不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這種陷入以結(jié)果為導(dǎo)向的泥潭，員工也不會(huì)得到提升。然而一套可行的績(jī)效管理體系應(yīng)該以目標(biāo)的設(shè)定為出發(fā)點(diǎn)，主管以略高于下屬實(shí)際工作水平的標(biāo)準(zhǔn)為其設(shè)定工作目標(biāo)，并為其提供全程輔導(dǎo)?；诳己说募?xì)則決定了被考核人必須通過認(rèn)真學(xué)習(xí)，努力實(shí)踐才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這既有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又有助于員工自身能力的增長(zhǎng)。企業(yè)主管可參照考核過程中整理的數(shù)據(jù)資料為下屬量身定制員工專屬培訓(xùn)辦法。

3.3 設(shè)置科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)要科學(xué)合理設(shè)置職業(yè)層級(jí)和寬度，增加內(nèi)部層級(jí)，加強(qiáng)績(jī)效和薪酬管理。總體而言，隨著時(shí)間的積累和沉淀當(dāng)員工的綜合能力有了質(zhì)的飛躍，其職位層級(jí)也應(yīng)相應(yīng)的調(diào)整，但如果員工的能力提升并不明顯，可在同一職級(jí)內(nèi)部做微調(diào)，確保員工能夠人盡其才，最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作參與度。因此，從某種程度上說在設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道層次，可結(jié)合實(shí)際情況，同一職級(jí)可考慮按一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立多個(gè)層級(jí)，每個(gè)對(duì)應(yīng)的層級(jí)在工作性質(zhì)、工作范圍、工作權(quán)利和工資薪酬也應(yīng)有所區(qū)別，以此促使員工在合適的崗位上提升自身能力的同時(shí)，激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

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