Kellogg Insight

吸引和留住人才是CEO們最關(guān)切的問題，之所以如此，理由很充分，因為人才問題既昂貴又普遍。

凱洛格商學(xué)院（Kellogg School）管理和組織學(xué)兼職講師、獵頭公司Strong Suit Executive Search首席人才官杰夫·海曼（Jeff Hyman）談到，優(yōu)秀員工的生產(chǎn)率可能是普通員工的好幾倍。他說：“通過招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，你會獲得不可估量的價值，并打造出一個不同凡響的組織?！?/p>

對海曼來說，“適當(dāng)?shù)娜瞬拧笔侵冈诮o定的薪酬水平下，在某一特定職位的候選人中排名前5%的人。正如他描述的，這些都是搖滾明星般的“明星員工（Rockstars）”，高管們需要拋棄招聘結(jié)果會呈鐘形曲線的想法。

他談道：“你無須認(rèn)定某種標(biāo)準(zhǔn)分布。當(dāng)然，你聘用的員工會有A、日、C的等級，但我認(rèn)為，你的員工中不應(yīng)該只有5%到10%是明星員工，這個比例完全可以達(dá)到50%，甚至更高?！?/p>

那么，公司怎么才能吸引到明星員工呢？構(gòu)建一種有助于吸引和留住這種人才的文化——這也是海曼的新作（（招募明星員工））（Recruit Rockstars）的主題——當(dāng)然需要付出努力。海曼提出了領(lǐng)導(dǎo)者可以讓自己的企業(yè)吸引到頂尖人才的四個步驟。

明星員工會在挑戰(zhàn)中茁壯成長明星員工的定義就決定了他們很搶手。即便在經(jīng)濟衰退時期，獵頭也會向他們伸出橄欖枝。海曼談道：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作之一，就是確保當(dāng)你麾下的一位明星員工接到獵頭的電話時，他們給對方的答復(fù)是：‘謝謝，我不感興趣。但你無法阻止招募他們的電話響起。”

要想營造一種對明星員工友好的文化，首先要認(rèn)識到，他們通常最關(guān)心的是挑戰(zhàn)性，挑戰(zhàn)性對他們來說甚至比報酬更重要。他們雄心勃勃，面對自己從未做過事情的前景感到異常興奮。延展性任務(wù)是讓明星員工持續(xù)投入的核心，同時也能讓他們?yōu)闀x升得到訓(xùn)練。

為了確保這類任務(wù)能給明星員工帶來適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，公司應(yīng)該指派一名高級管理人員擔(dān)任他們的導(dǎo)師?！按騻€比方說，導(dǎo)師就是后援?！焙Ｂf道。除了支持明星員工并為他們尋找新的機會之外，導(dǎo)師還應(yīng)該承擔(dān)為他們提供職業(yè)生涯指導(dǎo)的責(zé)任，并在他們面對困難時充當(dāng)一個共鳴板的角色。

海曼補充談道：“另外，如果明星員工離職，這些導(dǎo)師應(yīng)該被追究責(zé)任?！?/p>

富有創(chuàng)造性地分配薪酬當(dāng)薪酬問題不可避免地出現(xiàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好妥善應(yīng)對的準(zhǔn)備。

薪酬有很多形式——工資、頭銜、新任務(wù)、福利、獎金、股權(quán)贈與等，富有創(chuàng)造性地分配這些報酬有助于留住頂尖人才。海曼告誡說，最重要的是，不要使用所謂的“花生醬法”（意指追求平均）處理薪酬問題。

大多數(shù)公司似乎都會采用一套薪酬指導(dǎo)方針，但它們往往隨意、專斷，總是將年度加薪幅度設(shè)置在個位數(shù)，最低可能是1%，最高不超過5%。經(jīng)理們按照公司給他們的預(yù)算，再根據(jù)員工的業(yè)績發(fā)放報酬，不過變化幅度很小。

“這么一來，你就給公司里績效頂尖的員工帶來了很大的傷害?！焙Ｂ劦??！八麄儽憩F(xiàn)杰出，你卻只給他們漲5%的工資，這簡直就是一記耳光。”他還談到，給表現(xiàn)不佳的員工加薪，即使只加一點點，也會傳達(dá)出這樣的信息——他們的工作已經(jīng)做得足夠好了。所以，你給所有人都造成了傷害。

海曼認(rèn)為，薪酬分配應(yīng)該有更顯著的傾斜，一些員工得到的加薪幅度可以高達(dá)20%，而另一些人則可以分文不漲，只要加薪總額等于預(yù)算即可。在他看來，這是可行的。畢竟，一個高薪的優(yōu)秀團隊會提升公司的績效，進而可為每個人提高報酬。另外，明星員工還會把信息傳遞給同為明星員工的朋友們，從而讓你公司的招聘工作變得更加容易。

關(guān)注離職的明星員工盡管有延展性任務(wù)、悉心的指導(dǎo)和慷慨的加薪，但總會有明星員工選擇離開。不假思索地放走一個人是很容易的，不過如果某個明星員工準(zhǔn)備另謀高就，海曼提供了兩條建議。

首先，進行一次充分的離職面談。此舉并不是要說服明星員工留下來——假設(shè)你已經(jīng)嘗試過所有的辦法挽留——而是要弄清楚是否存在一些組織問題，因為這些問題會妨礙其他高績效員工的進步成長。

“發(fā)現(xiàn)什么癥結(jié)了嗎？”海曼談道，“你是否忽略了某件事，那位員工是否覺得不受重視，或者沒有得到足夠悉心的指導(dǎo)，之后，你要弄清是什么導(dǎo)致了這種疏忽，并在試圖吸引其他明星員工之前解決這個問題。”他還談到，最后這點至關(guān)重要：留住人才是第一位的。如果你不能讓他們留下，就不要自找麻煩招募他們了。

第二，爭取讓他們“回心轉(zhuǎn)意”。定期聯(lián)系離職的明星員工，不管他們現(xiàn)在在哪里工作。如果他們現(xiàn)在不像他們當(dāng)初期望的那樣開心，那就敞開你的大門，邀請他們歸隊。

“告訴他們，他們不會受到傷害，公司不會讓他們感到不快，也不會處罰他們。你很想讓他們回來?！焙Ｂ劦?。“當(dāng)他們回來的時候，他們會給公司里的其他員工傳遞出這樣的信息——別處的風(fēng)景并不總是更好。這樣的信息對留住人才具有強大影響力?！?/p>

保持清晰的溝通建立一種對明星員工友好的文化可以極大地提升公司的業(yè)績。但是，構(gòu)建這種文化需要進行的改革也可能使員工分化并且形成階層，而不是團結(jié)員工。海曼說，防止分化的關(guān)鍵在于清晰的溝通。

他建議，首先和整個管理團隊溝通，讓他們接受這樣的觀念——要將資源更靈活地導(dǎo)向業(yè)績頂尖者，并且讓他們負(fù)責(zé)將這個信息傳達(dá)到整個組織。

海曼說：“要說明從現(xiàn)在起，作為管理者，他們的職責(zé)就是公開、誠實而且經(jīng)常告知每個人的表現(xiàn)如何，以確保優(yōu)秀的員工得到充分的獎勵，而表現(xiàn)差的人也知道他們還沒有取得成功?！?/p>

他談到，經(jīng)理最大的失敗，莫過于在對員工進行績效評估時，看到員工滿臉的驚訝了——員工對自己在公司里的業(yè)績始終都應(yīng)該心知肚明。

“如果你花時間對經(jīng)理們進行引導(dǎo)、說明，并且讓他們負(fù)責(zé)做同樣的事情，那么，雖然員工不一定喜歡這些反饋，但他們不會被疏遠(yuǎn)和冷落?！彼劦??！斑@樣（在績效評估的時候）就不會發(fā)生任何意料之外的事情了?！?/p>

事實上，海曼建議完全廢除年度績效考核。

“它就像一個遺跡，它的時代早該結(jié)束了?！彼劦??！白非筮M步的公司正通過Tinypulse這樣的工具，轉(zhuǎn)向季度、月度甚至持續(xù)的業(yè)績反饋。明星員工渴望得到這樣的反饋，因為他們想要進步，想磨練、提升自己的能力?！?/p>