桂衍民 王玉玲

跌宕起伏的資本市場上，叱咤風云20年的國泰君安證券，自合并以來，以相對均衡的業(yè)務格局持續(xù)奔跑不減速，業(yè)績一直穩(wěn)居行業(yè)前三，連續(xù)10年獲得AA評級。在金融行業(yè)從“以企業(yè)和牌照為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變中，在科技成為金融改革和創(chuàng)新重要動力的背景下，國泰君安如何凝練共識，構(gòu)建“四梁八柱”，探索打造世界一流現(xiàn)代投資銀行的路徑？證券時報社長兼總編輯、新財富雜志社長何偉帶領(lǐng)旗下媒體走進國泰君安，與董事長楊德紅深度交流，從踐行金融報國，到數(shù)字化戰(zhàn)略，打造金融科技公司，細解公司創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的原點與密鑰。

合并20年，與國家共成長

何偉：今年是改革開放40周年，國泰君安也即將迎來合并設立20周年。過去的20年中，國泰君安已從成立之初的注冊資本金僅有37.27億元發(fā)展到成為一家總資產(chǎn)規(guī)模達4316億元、年營業(yè)收入238億元的大型綜合證券公司。在您看來，一家證券公司的成長和國家的命運，有著什么樣的聯(lián)系？

楊德紅：企業(yè)是有國別的，國家的富強為國泰君安的蓬勃發(fā)展提供了時代大機遇。中國在40年改革開放發(fā)展的過程中，經(jīng)濟高速增長，各行各業(yè)蓬勃發(fā)展，為證券行業(yè)的蒸蒸日上提供了有利的條件。中國證券市場從無到有、從小到大，2017年末滬深總市值達56.7萬億元、債市總存量達74.7萬億元，已成為我國金融市場的重要組成部分，同時成為全球第二大的市場。相應的，證券行業(yè)成為中國經(jīng)濟中的一個重要行業(yè)。截至2017年底，證券行業(yè)已經(jīng)擁有131家證券公司，總資產(chǎn)為6.14萬億元，是10年前的5.1倍；實現(xiàn)營業(yè)收入3113億元，是10年前2.5倍。

證券行業(yè)不斷壯大為國泰君安的蓬勃發(fā)展提供了有利的條件。國泰君安積極踐行“金融報國”，服務實體經(jīng)濟和資本市場，努力實現(xiàn)與國家發(fā)展共成長。國泰君安以金融創(chuàng)造價值為使命，發(fā)揮強有力的文化優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢，始終聚焦服務實體經(jīng)濟，成長為證券行業(yè)全面領(lǐng)先者，投身行業(yè)與資本市場建設，看好中國，謀求進步（表1、2）。

《國泰君安共識》凝練公司價值觀

何偉：國泰君安這么多年來始終是證券行業(yè)的領(lǐng)軍者，從媒體的角度看，我們覺得國泰君安的核心競爭力是具有獨特的企業(yè)文化和精神內(nèi)核。您覺得國泰君安的企業(yè)文化是什么？如何看待企業(yè)文化在公司發(fā)展中的作用？

楊德紅：金融行業(yè)最重要的是要學會管理風險。證券公司本身處于市場的各種波動中，要防范控制風險；證券從業(yè)人員離市場比較近，也面臨各種各樣的誘惑和挑戰(zhàn)。所以證券公司首先要穩(wěn)定然后是發(fā)展，要穩(wěn)中求進。國泰君安最近幾年企業(yè)工作報告的總基調(diào)一直就是穩(wěn)中求進，只是每一年的“穩(wěn)”和每一年“進”的重點有所不同。

我們在公司日常的經(jīng)營管理中會面臨各種各樣的選擇，不管是公司還是個人，如果沒有一個明確的價值觀體系，那么我們面臨選擇的時候會出現(xiàn)矛盾沖突，甚至最終無法進行選擇。所以在2015年下半年的股市出現(xiàn)異常波動之后，公司黨委覺得必須統(tǒng)一企業(yè)價值觀，統(tǒng)一員工的認知。

我們認為，首先，價值觀不能是一種沒有根基的宣導，它根植于心，而且是自己的東西。國泰君安的全體員工都參與了公司價值觀的凝練過程，所以凝練成了我們整個國泰君安的價值觀，是所有員工的價值觀。

其次，價值觀不是一個虛的東西，它要正確回答各種各樣的情況出現(xiàn)的時候你如何選擇，你的基本點是什么。國泰君安的價值觀體系回答了我們的初心和愿景，我們這群人為什么在一起、遇到問題時我們是怎么取舍的。

國泰君安企業(yè)文化建設的成果是《國泰君安共識》，它分四個部分。

一是利益觀。我們提出了“金融報國”，明確提出國家利益至上，如果一件事情公司掙錢，但國家受損害，這個事情不能做，這就是“金融報國”的利益觀。

二是業(yè)務觀。我們提出了客戶至上，穩(wěn)健經(jīng)營，創(chuàng)新超越等?？蛻糁辽鲜呛臀覀円钥蛻魹橹行睦砟畋３忠恢碌模簿褪且患虑楣緬赍X，但是客戶受損，這個事情不能做。

三是人才觀。我們統(tǒng)一了選人用人的標準，我們堅持文化認同、德才兼?zhèn)?、勤勉盡責、績效優(yōu)良的人才觀，并把認同公司文化作為干部選拔的第一考核因素。

四是處世觀?！秶┚补沧R》就是統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行為處世的方式。我們希望公司既積極進取、不忘以金融服務創(chuàng)造價值的使命，追求成為一個強大的公司，同時有敬畏心、懂得節(jié)制和自我約束、講道德重規(guī)則、承擔社會責任、有家國情懷，成為一個受尊敬的公司。

我們的文化理念體系是發(fā)自于內(nèi)心的感悟，又是被大家認同的，因此它有強大的生命力，能夠規(guī)范公司的具體行為。

其實，企業(yè)最終的管理核心是價值管理和文化管理，公司之間的競爭最終是文化之間的競爭，先進的文化能夠保證一個公司不斷前進。從管理層角度來講，我們重點進行價值觀的管理工作，價值觀管理的核心是突破知易行難的困境，做到知行合一。

我堅信優(yōu)秀的文化基因已經(jīng)融入到國泰君安所有人的血液當中，因此公司能夠一步一步克服困難、創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司和國家的夢想。

數(shù)字化與All In AI，為業(yè)務板塊賦能

何偉：國泰君安高度重視對信息科技的戰(zhàn)略性投入，持續(xù)推進自主信息科技創(chuàng)新。公司在信息技術(shù)推動證券業(yè)務發(fā)展上有著怎樣的中長遠規(guī)劃？對信息技術(shù)與證券業(yè)務的融合又有著怎樣的思考？

楊德紅：從金融行業(yè)來看，近五年來的變化非常巨大，其中最明顯的變化是“以企業(yè)和牌照為中心”向“以客戶為中心”的服務理念轉(zhuǎn)變，以及數(shù)據(jù)價值的顯現(xiàn)。這些都離不開互聯(lián)網(wǎng)、金融科技的發(fā)展，科技已經(jīng)成為推動金融改革和創(chuàng)新的重要動力。

國泰君安在發(fā)展戰(zhàn)略中將金融科技應用視作首要戰(zhàn)略支柱，視為公司打造現(xiàn)代投資銀行的戰(zhàn)略性基礎能力，我們的兩大戰(zhàn)略服務體系也明確了零售業(yè)務的走向是“科技+服務”。

目前公司正在推進新一期信息技術(shù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，長遠目標是要將信息技術(shù)在業(yè)務發(fā)展中的角色從支持者、合作伙伴進一步提升為引領(lǐng)者，并實現(xiàn)信息技術(shù)到金融科技的能力跨越，打造智慧型數(shù)字化金融平臺。這個規(guī)劃可以從三個方面來解讀。

第一，目前在大部分傳統(tǒng)企業(yè)中，信息技術(shù)部門的主要職責還是支持業(yè)務發(fā)展，屬于成本中心，創(chuàng)新和發(fā)展的主導權(quán)還在業(yè)務部門。我們率先將信息技術(shù)提升到引領(lǐng)者角色，需要很大勇氣，除要有配套的資源投入和制度安排外，還需要盡快實現(xiàn)信息技術(shù)到金融科技的能力跨越。

第二，這個能力隱含了資源獲取能力、前沿科技獲取能力、科技轉(zhuǎn)化能力、用戶及業(yè)務服務能力、IT運營能力五大方面。

我們通過對標主流互聯(lián)網(wǎng)公司和國際知名投行，發(fā)現(xiàn)公司信息技術(shù)在科技轉(zhuǎn)化能力和IT運營能力兩個方面還不錯，我們的自主研發(fā)比例（整體70%以上，核心系統(tǒng)90%以上）和安全運行水平（核心系統(tǒng)99.99%以上）目前都處于行業(yè)較高水平，但是其他三個方面差距很大，需要在新的規(guī)劃時期加快步伐。例如，在人工智能等前沿科技獲取方面，我們就在尋求對有潛力的初創(chuàng)型金融科技企業(yè)進行戰(zhàn)略投資或合作研發(fā)。

第三，在科技的推動下，所有行業(yè)的發(fā)展都有一個共同的趨勢——目前正在經(jīng)歷數(shù)字化變革，未來將朝著智能化演進。因此我們的信息技術(shù)戰(zhàn)略重點工作很大程度上聚焦在“數(shù)字化國泰君安”建設和“人機同行，All In AI”的智能化發(fā)展方面。

國泰君安的信息技術(shù)在數(shù)字化、智能化方面有很好的基礎，今年年初公司的“雙態(tài)全流程IT管理平臺”和“智能化在線服務平臺”都榮獲了第六屆證券期貨業(yè)科學技術(shù)獎，居證券行業(yè)之首。目前，IT條線基于平臺已經(jīng)領(lǐng)先實現(xiàn)了IT工作的全數(shù)字化管理，零售業(yè)務條線通過建立3A3R指標體系也實現(xiàn)了公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的全數(shù)字化運營。

關(guān)于信息技術(shù)與證券業(yè)務融合發(fā)展的思考，我想可以用“數(shù)字化國泰君安”這個戰(zhàn)略任務來詮釋。這里的數(shù)字化是個動詞，是不斷地通過先進的科技手段、通過數(shù)據(jù)的匯聚和分析、通過智能化的探索，為各業(yè)務板塊的核心競爭力賦能，同時將各業(yè)務板塊的能力凝聚在一起，提升公司的整體生命力和各方面效能。

數(shù)字化國泰君安最大的一塊工作是公司零售業(yè)務、機構(gòu)業(yè)務兩大客戶服務體系的持續(xù)建設，就是要打造數(shù)字化的服務體系，將公司以牌照為中心的各種分散的業(yè)務整合在統(tǒng)一平臺上，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)的全面貫通與融合。有了數(shù)字化的服務體系，我們就可以經(jīng)營客戶，從客戶服務的視角重新審視業(yè)務的發(fā)展，以數(shù)據(jù)驅(qū)動的模式去分析和調(diào)整公司資源的布局。

突破牌照中心模式，圍繞客戶需求創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型

何偉：能否結(jié)合國泰君安這些年的實踐，介紹一下公司在推進經(jīng)紀業(yè)務向財富管理等綜合金融服務轉(zhuǎn)型方面的探索，有哪些成功的經(jīng)驗可以分享，又有哪些彎路可以規(guī)避？

楊德紅：國泰君安經(jīng)營理念的原點，是以客戶為中心，因此，我們各類業(yè)務創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，也緊緊圍繞客戶需求的變化展開。

國泰君安的做法是建立一整套零售客戶服務體系。這個體系的核心就是突破傳統(tǒng)以牌照為出發(fā)點的經(jīng)營模式，聚合公司集團內(nèi)與零售客戶相關(guān)的各項服務資源與服務能力，同時通過金融科技應用、產(chǎn)品創(chuàng)新、團隊能力升級，為客戶提供訂制化、高質(zhì)量、便捷的綜合金融服務。具體的方式包括以下幾種。

第一，我們大力推行了矩陣化的管理模式，從根本上改變以往面對客戶的多樣化金融需求時，各條線、部門經(jīng)常各自為戰(zhàn)的局面，使公司部門之間、總公司與分公司之間形成合力，將國泰君安原有的優(yōu)勢業(yè)務、產(chǎn)品、工具等服務聚合在一起，統(tǒng)一面向客戶提供服務。

第二，我們建立了強大的智能服務平臺，跨越式地提升了數(shù)字化服務能力。國泰君安現(xiàn)有零售客戶900多萬，加上APP用戶，已經(jīng)超過2000萬。要為如此龐大的群體提供個性化的綜合金融服務，必須有強大的金融科技作為支持。

國泰君安已完成搭建“科技+服務”雙輪驅(qū)動的智能服務平臺，運行效果良好。我們已經(jīng)可以相對精確地為客戶提供符合他們需求的服務和產(chǎn)品。

第三，我們在客戶使用的各類服務終端上進行了重大創(chuàng)新，包括統(tǒng)一賬戶體系、理財規(guī)劃系統(tǒng)、君弘靈犀智能服務、財富會員專屬服務等等。

客戶的體驗，特別是自助化實現(xiàn)的綜合金融服務的品質(zhì)與效率，已經(jīng)大幅提升。比如，客戶通過一個賬戶、一套密碼、一鍵登錄，就可以享受國泰君安提供的綜合金融服務；客戶在我們提供的君弘理財規(guī)劃系統(tǒng)上，可以實現(xiàn)從財務狀況診斷、資產(chǎn)配比測算到個性化資產(chǎn)配置方案的提供與實施；我們的君弘靈犀，可以智能化為客戶提供全天候、全方位的場景化伴隨式服務。同時，我們的君弘財富俱樂部，通過會員制運營模式，為客戶提供一攬子家庭金融服務體驗。

第四，我們建立了一支高素質(zhì)、高效能的客戶服務團隊。國泰君安在全國各地有近3000名投資顧問與客戶經(jīng)理，在一線為客戶提供服務。我們一方面通過強大的數(shù)字化支持系統(tǒng)、矩陣化的服務資源整合、全面培訓體系為他們賦能，實現(xiàn)服務能力升級；另一方面又通過智能服務，將他們從低附加值、重復性的服務工作中解放出來，將寶貴的服務資源致力于為客戶提供高度個性化的財富管理服務，充分滿足客戶多樣化的金融需求。

提升主動管理能力，業(yè)務邏輯契合資管新規(guī)

何偉：中央深改組近期通過了《關(guān)于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務的指導意見》，國泰君安的資管業(yè)務規(guī)模已經(jīng)達到8000多億，規(guī)模非常大。俗話說“船小好調(diào)頭”，國泰君安資管這么大的“船”如何根據(jù)中央的相關(guān)指導意見推進資產(chǎn)管理業(yè)務方面的改革？

楊德紅：實際上，我們在一年多前就提出要進一步提升主動管理能力和主動管理資產(chǎn)的規(guī)模，所以我們的資管總規(guī)模在過去的一年多時間里僅稍微上升了一點，而主動管理規(guī)模上升了不少（表3）。

實際上，我們這個方向和“資管新規(guī)”一脈相承?！百Y管新規(guī)”的核心是打破嵌套、打破剛兌、進行凈值化管理，這是對資管行業(yè)的正本清源，它和國泰君安的業(yè)務邏輯完全一致。

另一方面，證券公司的資產(chǎn)管理第一次站在了全市場統(tǒng)一起跑線上，對我們來講是利好。因為我們更多的拳頭產(chǎn)品都是凈值管理產(chǎn)品，資本市場很適合凈值管理，證券公司的客戶也適合凈值管理。

我們一年多前就開始調(diào)頭，一直控制住資產(chǎn)總規(guī)模，提升主動管理規(guī)模，所以我們覺得“資管新規(guī)”的出臺完全在意料之中。

走自己的路，不再刻意比標像高盛還是美林

何偉：國泰君安以客戶為中心有兩條線，一個是零售業(yè)務，一個是機構(gòu)業(yè)務，您覺得從國泰君安的基因來講，更適合做零售還是做機構(gòu)？

楊德紅：在兩年多前，我們H股準備上市的時候，這是一個必須要回答的問題：“你們公司的特點到底是什么？”后來我和同事一直在聊，我們認為不能刻意去找特點，公司的特點實際上是由客戶賦予的，由歷史形成的。

國泰君安在歷史發(fā)展上形成了一個相對均衡的業(yè)務格局，它的客戶群體也相對均衡。此后，我們改變了想法，不再刻意去比標我們到底像高盛還是像美林。去年底，國泰君安完成自己的“四梁八柱”構(gòu)建，我們準備走自己的路，這是圍繞著“以客戶為中心”這個基本原點，基于我們的價值觀和戰(zhàn)略目標。

從中國的市場情況來看，零售和機構(gòu)業(yè)務趨勢是比較明顯的，零售的趨勢就是財富管理；機構(gòu)的趨勢是專業(yè)化服務。零售市場有巨大的空間，市場現(xiàn)在已經(jīng)從交易為主變成財富管理。

我們的目標也非常明確，把個人金融的基本方略定位在財富管理。另外，個人客戶行為機構(gòu)轉(zhuǎn)化的趨勢非常明顯，從2017年國泰君安的財務報表中可以看出，機構(gòu)金融和個人金融的占比發(fā)生了變化，國泰君安的機構(gòu)金融業(yè)務第一次大于個人金融業(yè)務。

開放是壓力也是動力

何偉：中國證券業(yè)正在加大開放的步伐，前不久外商投資證券公司征求意見稿也已發(fā)布，外商今后也可以控股證券公司。另一方面，國內(nèi)的證券公司走出去，中資券商國際化。您怎么看待“一進一出”，在這個背景下國泰君安又有什么思考？

楊德紅：中國發(fā)展的基本基因就是開放，投資銀行開放得晚一點，但它必然也會開放，這一點毋庸置疑。

這種開放對國泰君安來講既是壓力也是動力，我們不會懼怕。因為公司之間的競爭，第一是文化競爭，我認為國泰君安的文化是先進的、有戰(zhàn)斗力的；第二是服務的競爭和客戶的競爭。我們是一家根植于中國，準備走向國際的綜合投資銀行，所以首先是服務中國客戶，我相信我們這方面長期的實踐經(jīng)驗、構(gòu)筑起的有效的體系以及對于技術(shù)和產(chǎn)品上的投入，是完全有競爭力的。

對于中國的投資銀行而言，外資投資銀行的“入場”會造成壓力，但動力更為強大，3-5年后，這個態(tài)勢會非常明確。實際上，中國的服務業(yè)早就開放了，服務業(yè)開放的結(jié)果是誰能夠圍繞客戶展業(yè)，誰能夠獲得客戶的信任，誰就會獲得最后的成功。這在中國的例子非常多，我相信在證券和投資銀行行業(yè)也不會例外。

關(guān)于走出去，國泰君安的基本方略跟隨客戶和務實推進，我們還是強調(diào)以客戶為中心。我們的客戶走到哪里，我們就準備走到哪里，可能有時我們會早一點、有時我們會晚一點，但是基本上和客戶保持一個好的節(jié)奏關(guān)系。

目前我們客戶有這方面的需求，我們對一些項目還做了很深入的探討。從另一方面看，我們也在歸集機構(gòu)服務體系中的客戶的海外需求，我們對客戶需求了解得越準確，海外的動作布局也會更準確，我們海外布局的步伐是堅定和穩(wěn)健的。

在國內(nèi)一流基礎上打造世界一流投行

何偉：“以金融服務創(chuàng)造價值”，是國泰君安證券對公司使命的定義。在中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整、經(jīng)濟脫虛向?qū)嵉拇蟊尘跋?，能否結(jié)合國泰君安證券的業(yè)務，談談公司如何完成這一使命？

楊德紅：“以金融服務創(chuàng)造價值”，是國泰君安的初心和使命，公司發(fā)布的《國泰君安共識》對此的解釋是：“以專業(yè)金融服務促進實體經(jīng)濟發(fā)展，為客戶創(chuàng)造價值，為社會增添福祉”。為此，我們將不斷努力，在國內(nèi)一流的基礎上打造世界一流投行，探索中國特色國有金融企業(yè)發(fā)展道路。具體是把握好幾個方面。

一是把主動服務實體經(jīng)濟作為打造世界一流投行的根本立足點。

我們要圍繞經(jīng)濟發(fā)展的不平衡不充分，確立金融服務著力點，積極服務企業(yè)參與“一帶一路”建設，疏通資金進入實體經(jīng)濟的管道；圍繞“三去一降一補”，幫助企業(yè)提高競爭力、改善發(fā)展條件；聚焦消費升級、大健康、節(jié)能環(huán)保等行業(yè)，推動相關(guān)產(chǎn)業(yè)做強做大。

我們要圍繞全面小康，著力普惠金融和精準幫扶，加大小微企業(yè)、貧困地區(qū)企業(yè)支持力度，幫助解決融資難和融資貴問題；加強與四川普格、江西吉安、安徽潛山三縣的結(jié)對幫扶，助力全面脫貧。

我們要服務美麗中國，發(fā)展綠色金融，利用綠色債券、碳金融等金融工具，為綠色環(huán)保企業(yè)和環(huán)保事業(yè)提供融資并購等金融服務，助力綠色發(fā)展。

二是把帶頭防范金融風險作為打造世界一流投行的重要任務。

我們?nèi)ω瀼仫L控理念，打造風控文化，把合規(guī)風控放在“首要核心競爭能力”的高度，讓“風險管理創(chuàng)造價值、合規(guī)經(jīng)營才有未來”的理念深入人心，合規(guī)風控已經(jīng)從外部監(jiān)管約束轉(zhuǎn)變成為國泰君安人主動的自我約束。

我們打造了一個全覆蓋、精細化的風控體系，建設了統(tǒng)一的全面風險管理平臺，實現(xiàn)風險信息共享；完善了規(guī)章制度體系和授權(quán)管理辦法，確保合規(guī)風控制度落地；落實《證券公司合規(guī)管理實施指引》，強化一線風控；借助金融科技提升合規(guī)風控管理效能。我們強化考核問責、落實責任追究，建立合規(guī)考核工作制度，細化考核指標；各業(yè)務單元都有內(nèi)部問責制度及自查自糾，發(fā)現(xiàn)的問題第一時間進行問責。

三是把正確引領(lǐng)行業(yè)方向作為打造世界一流投行的實現(xiàn)途徑。

作為中國證券行業(yè)全面的領(lǐng)先者，我們將處理好三大關(guān)系。

第一是買方業(yè)務和賣方業(yè)務的關(guān)系。國泰君安要通過自身的產(chǎn)業(yè)能力，幫助不同類型的優(yōu)質(zhì)實體企業(yè)，為它們提供適合的優(yōu)質(zhì)綜合金融服務。

第二是深耕國內(nèi)市場與布局國外市場的關(guān)系。國泰君安將繼續(xù)以客戶的需求為中心，不斷提高為他們需要的“走出去”和“引進來”的綜合金融服務。

第三是業(yè)務推進和能力建設的關(guān)系。國泰君安既要保持行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)良業(yè)績，也要注重長效體制機制建設，不斷鞏固和提升發(fā)展后勁。同時，我們要向世界一流投資銀行學習，彌補差距和短板，打造金融集團架構(gòu)，向著打通全業(yè)務鏈條的目標努力；加快國際化步伐，通過戰(zhàn)略性并購，實現(xiàn)外延式擴張。