翁士增

（湖州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 湖州，313000）

一、企業(yè)發(fā)展階段

對某個特定的組織來說，要從一個組織形態(tài)轉(zhuǎn)換到另一個組織形態(tài)，需要經(jīng)歷量變到質(zhì)變的發(fā)展過程。在這個過程中，往往會因為誘發(fā)轉(zhuǎn)變的因素不同而呈現(xiàn)出不同的轉(zhuǎn)型模式。美國學(xué)者格哈拉杰達基在其研究中指出，組織轉(zhuǎn)換有三種模式（見圖1）［1］。

對企業(yè)來講是，要從一種組織模式轉(zhuǎn)換到另一種組織模式，需要經(jīng)歷一個特定的發(fā)展階段。也就是說，從登記注冊開始到注銷之日止，需要經(jīng)歷生存、成長、成熟及衰退與消亡四個發(fā)展階段。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，都會呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特征：一是生存階段，企業(yè)各個方面還未走上軌道，經(jīng)常處于無序狀態(tài)。二是成長階段，又分為成長前期，企業(yè)發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)顯現(xiàn)：成長中期，訂單日趨穩(wěn)定，管理日趨規(guī)范；成長后期，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等已自成體系。三是成熟階段，企業(yè)管理規(guī)范，人員穩(wěn)定，盈利狀況良好。四是衰退與消亡階段，產(chǎn)品或服務(wù)老化，市場萎縮，產(chǎn)品或服務(wù)逐步被淘汰。

圖1 組織轉(zhuǎn)換的模式

在企業(yè)的各種發(fā)展階段中，處在成長階段的企業(yè)不僅在管理理念、商業(yè)模式和創(chuàng)新活力，而且在成長速度、人才吸納、發(fā)展規(guī)模上都具有較大的優(yōu)勢。關(guān)注研究這一類企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)涵及發(fā)展模式，對于企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

二、有關(guān)成長型企業(yè)研究概述

有關(guān)企業(yè)成長問題的研究早就已經(jīng)存在。亞當(dāng)·斯密（1776）在《國富論》一書中提到有關(guān)“企業(yè)成長”的問題［2］，但是有關(guān)企業(yè)成長的方式尚未形成定論。當(dāng)前，有關(guān)企業(yè)成長方式的研究主要集中在外生性成長（企業(yè)的邊界和生產(chǎn)率由外生變量決定）和內(nèi)生性成長（勞動分工是企業(yè)內(nèi)生成長和效率的根源）兩方面（見表1和表2）。

表1 企業(yè)外生性成長的代表性觀點

表2 企業(yè)內(nèi)生性成長的代表性觀點

20世紀80年代以來，伴隨著改革開放的步伐，國內(nèi)學(xué)者開始對企業(yè)成長方式進行了研究。蔣一葦（1980）認為“企業(yè)是有生命的”觀點［15］。楊杜（1996）運用經(jīng)營資源的數(shù)量、擴張、結(jié)構(gòu)、支配主體要素分析了構(gòu)成企業(yè)成長理論核心的規(guī)模經(jīng)濟、成長經(jīng)濟、多元化經(jīng)濟和復(fù)合經(jīng)濟的問題［16］。尹義省提出了企業(yè)多角化成長理論的核心和關(guān)鍵問題［17］。近年來，有關(guān)企業(yè)成長問題的研究越來越多。比如張玉利、任學(xué)鋒的《小企業(yè)成長的管理障礙》，程鵬飛的《成長型企業(yè)命脈》，林佑剛、張聚勤和黃水榮的《管理轉(zhuǎn)型：成長型企業(yè)管理困境突破》，李岐的《成長型企業(yè)頂層設(shè)計》等，從不同角度對企業(yè)成長的問題進行研究。

三、成長型企業(yè)的內(nèi)涵

企業(yè)的成長是企業(yè)規(guī)模、實力和影響力不斷發(fā)生變化的過程，也就是企業(yè)從規(guī)模小向規(guī)模大發(fā)展、從實力弱向?qū)嵙娹D(zhuǎn)變、從影響力少向影響力多提高的過程。在這個過程中，企業(yè)的成長既有知識和技能、管理資源和自身效用等內(nèi)在因素驅(qū)動，也有規(guī)模、生產(chǎn)要素和競爭優(yōu)勢等外在因素驅(qū)動。可見，企業(yè)的成長不是某個單一因素的驅(qū)動，而是內(nèi)外因素共同作用的復(fù)合協(xié)同型發(fā)展。這種協(xié)同發(fā)展在某個時期可能以外生性因素為主，到了另一個時期，可能又以內(nèi)生性因素為主，或者是內(nèi)外兩種因素綜合作用。

市場、資金、技術(shù)和人才等因素曾經(jīng)是影響企業(yè)成長的重要因素，但在新經(jīng)濟時代，商業(yè)模式、管理團隊、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈等因素越來越成為企業(yè)成長的關(guān)鍵。如今，企業(yè)成長的路徑、方式方法已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，高科技、信息化和全球化已經(jīng)成為這個時代的特征。企業(yè)的成長已經(jīng)不僅僅是指企業(yè)員工人員的增加、產(chǎn)品種類的豐富、廠房（營業(yè)房、辦公用房）面積和生產(chǎn)規(guī)模的擴大、銷售額和公司凈利潤的增加，還指企業(yè)技術(shù)、設(shè)備和物流的智能化，人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，品牌內(nèi)涵的提升，市場渠道的步拓展及客戶類型及等級的強化等內(nèi)容。

從這個角度來講，成長型企業(yè)是指企業(yè)創(chuàng)辦之后，經(jīng)過生存階段，在進入成熟階段和衰退與消亡階段之前，由于企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)要素和競爭優(yōu)勢等外生性變量及企業(yè)內(nèi)部知識和技能、管理資源、自身效用最大化、企業(yè)制度變遷、慣例反應(yīng)行為、內(nèi)部資源和學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)生性變量的一個或幾個方面具有優(yōu)勢，愿景高遠，戰(zhàn)略清晰，風(fēng)險可控，核心業(yè)務(wù)明確，團隊穩(wěn)定，客戶資源充足，能夠在較長時期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張，產(chǎn)品和服務(wù)市場前景廣闊，未來發(fā)展預(yù)期良好，投資回報高，發(fā)展穩(wěn)健的企業(yè)。

四、成長型企業(yè)的管理問題

“十三五”以來，隨著商事制度改革和“雙創(chuàng)”（大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)）活動的推進，我國各類市場主體和新創(chuàng)企業(yè)蓬勃發(fā)展，并取得顯著成效。根據(jù)2017年統(tǒng)計年報，2017年我國國民生產(chǎn)總值達82.71萬億元，其中成長型企業(yè)功不可沒。面對新時代社會主要矛盾的變化，人們對環(huán)境保護、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量意識的增強以及對均衡充分發(fā)展的期待，導(dǎo)致很多企業(yè)在快速成長過程中遭遇能力困境。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）前瞻意識不強，頂層設(shè)計缺失，文化管理有待提升

企業(yè)進入成長階段之后，不少企業(yè)家和管理者仍然停留在短缺經(jīng)濟時代的思維模式，習(xí)慣于掙“快錢”——什么行業(yè)掙錢就做什么，很少問及喜歡不喜歡，也不關(guān)心為什么選擇這個行業(yè)。

（1）發(fā)展方向迷失，愿景缺乏。大凡這類企業(yè)家和管理者都把“企業(yè)”當(dāng)成“謀利”工具，社會責(zé)任感缺乏，不關(guān)注企業(yè)的“未來”，難以形成共同愿景。不少企業(yè)誤把工作目標、工作口號、甚至工作計劃當(dāng)成企業(yè)的未來發(fā)展愿景。以芯片為例，早在20世紀80年代無錫742廠的DRAM就已經(jīng)具有與韓國和我國臺灣地區(qū)相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)水平。雖然1989年我國因西方制裁，芯片產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到影響，但我國仍然實施了“909工程”，促進了芯片產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。可惜的是，2003年之后房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)，投入高、見效慢、風(fēng)險大的芯片研發(fā)和生產(chǎn)再次放慢腳步，成為今天的“芯”病。

（2）戰(zhàn)略缺失，頂層設(shè)計混亂。企業(yè)進入成長階段之后，不少企業(yè)家和管理者埋頭掙錢，卻忘了抬頭看“天”，也不愿意做頂層設(shè)計。因戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前，或陷入危機。同時，因戰(zhàn)略管理機制不健全，戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)性差，導(dǎo)致企業(yè)在成長過程中錯失良機。近年來不少企業(yè)家卻因訴訟、債務(wù)纏身等原因跳樓、失聯(lián)、成為“老賴”等現(xiàn)象，飽受詬病。

（3）有“文”無“化”，文化個性脆弱。不少成長性良好的企業(yè)沉溺于往日成功的喜悅之中，不重視文化建設(shè)，甚至認為只要掙錢，犯點規(guī)，罰點款，無所謂。還有些企業(yè)雖然表面上看似有文化，但事實上缺乏個性，有“文”無“化”，也不能適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，“中國式土豪”廣為流傳。

（二）風(fēng)險意識缺失，危機應(yīng)對能力較弱，變革創(chuàng)新能力不強

在成長過程中，很多企業(yè)往往忽視潛在的隱患，過度自信、盲目樂觀。一旦市場需求、政策環(huán)境及突發(fā)危機事物等內(nèi)外部環(huán)境條件發(fā)生變化，就難以快速調(diào)整，從而陷入停滯、被清算、甚至破產(chǎn)階段。

（1）風(fēng)險防患意識缺失。企業(yè)在成長過程中，風(fēng)險始終存在，但多數(shù)企業(yè)往往抱有僥幸心理，面對風(fēng)險視而不見。還有一些企業(yè)風(fēng)險管理機制不完善，風(fēng)險管理技術(shù)和方法沒有得到有效利用。2016年開展環(huán)保督察以來，不少企業(yè)因“環(huán)保風(fēng)暴”被查封、關(guān)停、甚至取締。

（2）危機應(yīng)對能力薄弱。不少企業(yè)在成長過程中缺乏危機意識，也不重視危機管理制度和危機管理體系建設(shè)，更沒有危機應(yīng)對指揮部和訓(xùn)練有素的危機管理隊伍。面對危機不知所措，更不能化“?！睘椤皺C”，扭轉(zhuǎn)劣勢。還有一些企業(yè)沒有建立起危機資源保障機制，面對突發(fā)的危機事件，往往由于缺乏足夠的資源保障，不能及時響應(yīng)，并妥善處置危機。比如2015年漢能薄膜發(fā)電股票跌幅46.95%，市值蒸發(fā)近千億元。同年，藍思科技股價從151.59元跌至74.34元，跌幅51%，也反映了企業(yè)應(yīng)對突發(fā)危機的能力不強。

（3）輿論引導(dǎo)與媒體應(yīng)對能力不強。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及及網(wǎng)民數(shù)量的增加，輿論與媒體已經(jīng)成為影響企業(yè)成長的一個重要因素。不少企業(yè)在成長過程中無視輿情或輿情管理目標不明，輿情管理隊伍建設(shè)訓(xùn)練不足，輿情工作機制和制度不健全，從而影響企業(yè)的聲譽與發(fā)展。還一些企業(yè)與媒體的關(guān)系處理不好，面對媒體負面報道，采取駝鳥策略，或者不屑一顧、封鎖消息、打官司和閉口不說，讓企業(yè)陷入危險境地。

（4）變革創(chuàng)新能力滯后。面對變化的世界，不少曾經(jīng)快速成長的企業(yè)變得保守，患得患失，思想僵化，缺乏創(chuàng)新，錯失變革機會。近年來不少傳統(tǒng)百貨業(yè)沒有意識到電商對線下銷售的沖擊，沒有及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，或經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整不到位，從而導(dǎo)致企業(yè)舉步維艱。一些傳統(tǒng)制造業(yè)也存在類似問題，思維模式停留在人口紅利時代，跟不上時代的步伐。創(chuàng)新能力更是企業(yè)發(fā)展的心病，核心技術(shù)、技術(shù)部件缺失，已經(jīng)成為不少企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

（三）核心能力薄弱，核心業(yè)務(wù)培育不到位，企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展能力不強

經(jīng)過前期的積累，進入快速成長階段，但在該階段仍然存在許多不穩(wěn)定因素：企業(yè)核心能力不強，融資渠道不多，銷售仍以傳統(tǒng)方式為主，新式營銷，尤其是網(wǎng)絡(luò)營銷沒有有效開展，技術(shù)創(chuàng)新不能滿足客戶日益變化的需求，現(xiàn)場管理存在諸多隱患，技術(shù)管理不到位。不少企業(yè)不重視核心能力挖掘和核心業(yè)務(wù)的持續(xù)培育，“一朝鮮，吃遍天”的經(jīng)營理念阻礙了這些企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（1）融資管理亂象叢生。資金缺口往往是許多企業(yè)在快速成長過程中繞不開的一道坎。由于存在“麥克米倫”缺口，多數(shù)企業(yè)不能從銀行籌集到發(fā)展過程中所需的資金。還有一些企業(yè)由于信息不對稱，在籌集資金過程中存在逆向選擇和道德風(fēng)險問題。另外，向親朋好友融資，民間借貸，甚至是高利貸，雖然能在一時解決企業(yè)資金短缺問題，但由此帶來的后患也非常多。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險專項整治工作的深入推進，越來越多的P2P平臺消亡就是很典型。

（2）技術(shù)開發(fā)能力薄弱。不少企業(yè)缺乏技術(shù)儲備，技術(shù)管理體系尚未形成，影響了企業(yè)技術(shù)開發(fā)的能力形成。由于技術(shù)管理體系還沒有形成，技術(shù)開發(fā)質(zhì)量得不到有效控制，技術(shù)開發(fā)成果得不到有效保護。技術(shù)開發(fā)投入占企業(yè)全年銷售收入的比例偏低，從事技術(shù)開發(fā)的人員數(shù)量及人才結(jié)構(gòu)有待加強。比如圓珠筆芯問題反映的就是國內(nèi)制筆企業(yè)在技術(shù)知識儲備、技術(shù)經(jīng)費投入和技術(shù)開發(fā)能力不足的問題。

（3）營銷觀念有待強化。銷售導(dǎo)向是多數(shù)企業(yè)快速成長的重要方式，但面對客戶經(jīng)濟時代，不少企業(yè)仍習(xí)慣傳統(tǒng)的攻關(guān)、廣告等銷售策略，也不重視銷售人員的技能訓(xùn)練。很多銷售人員在銷售過程中由于訓(xùn)練不到位，導(dǎo)致對銷售“情報”的分析和診斷能力不強。面對網(wǎng)絡(luò)信息化社會和自媒體時代，這些企業(yè)因同行惡性競爭等現(xiàn)象仍普遍存在，不利于銷售隊伍的成長和銷售額的提升。同時，由于營銷觀念的缺失錯失發(fā)展時機。

（4）精細化管理能力不強。不少企業(yè)在成長過程中對產(chǎn)品品質(zhì)要求、安全性能及可能帶來的環(huán)境問題沒有引起足夠的重視。不少企業(yè)在經(jīng)營過程中仍然是粗放式的經(jīng)營，制度化、程序化和標準化管理仍然十分欠缺。柔性制造應(yīng)對能力不強，質(zhì)量靠檢驗、管理靠監(jiān)督等觀念根深蒂固，品質(zhì)管理體系有待強化，精益生產(chǎn)沒有得到認真實施。

（四）人力資源不匹配，用人隨意性較強，團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力不強

人的問題是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵，但企業(yè)步入成長階段之后，許多企業(yè)存在人力資源斷層，工作分析和人力資源規(guī)劃缺乏，組織結(jié)構(gòu)隨意性大，員工培訓(xùn)工作不到位，薪酬和績效管理不匹配等現(xiàn)象。

（1）工作分析沒有得到重視。不少企業(yè)認為工作分析是多此一舉，更不愿意著手工作分析。一些企業(yè)雖然有工作分析，但僅僅只是為了應(yīng)付上級檢查，沒有對工作分析進行動態(tài)調(diào)整，從而起不到工作分析應(yīng)有的作用。還有一些企業(yè)的工作分析本末倒置，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，起不到應(yīng)有的作用。在工作分析過程中，對工作分析過程的管理與控制不足，存在人為抵制或提供虛假信息的現(xiàn)象，從而不能通過工作分析獲得有效的人力資源決策信息。

（2）人力資源整體規(guī)劃缺失。不少企業(yè)習(xí)慣于人口“紅利”時代的用人理念，不愿意建立人才儲備體系，也不愿意進行人才規(guī)劃，更談不上戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。一些企業(yè)雖然也做了人力資源專項規(guī)劃，但不能準確反映企業(yè)未來發(fā)展需求。不少企業(yè)家和管理者習(xí)慣于傳統(tǒng)的招人和用人方式，不重視人力資源規(guī)劃的作用，更不能用來指導(dǎo)企業(yè)的中長期發(fā)展。

（3）招聘計劃性差，人員配置科學(xué)性不強。不少企業(yè)招聘工作計劃性差，往往是哪個崗位缺人就招聘哪個崗位，什么時候缺人就什么時候招聘，帶來的后果是崗位常常要帶新人，招不到合適的人。一些專業(yè)崗位的人才招聘是有時間性的，錯過了這個時間就很難招到。因為計劃性不強，導(dǎo)致在人力資源招聘過程中錯配現(xiàn)象較為嚴重。另一些企業(yè)雖然有人力資源規(guī)劃，但甄選方法單一，也沒有錄用反饋和評估，導(dǎo)致人力資源配置科學(xué)性和合理性較差。

（4）培訓(xùn)和開發(fā)較為隨意。盡管越來越多的企業(yè)認識到了培訓(xùn)的重要性，但由于培訓(xùn)理念的缺失和培訓(xùn)資金投入的不足，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)的計劃性、科學(xué)性和針對性較差。不少企業(yè)的培訓(xùn)不是量身定做，而是覺得這些課不錯，或者別人說這些課不錯，就組織企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習(xí)。另一些企業(yè)做培訓(xùn)只是為了應(yīng)付檢查，或者說是完成培訓(xùn)任務(wù)，對培訓(xùn)效果無所謂。

（5）績效管理流于形式。不少成長型企業(yè)在績效管理方面存在認識誤區(qū)——用績效考核代替績效管理。一些企業(yè)雖然組織開展了績效管理，但績效指標設(shè)置不合理，不能體現(xiàn)指標設(shè)置的科學(xué)性和合理性。一些企業(yè)的績效管理只有績效計劃，績效考核與績效反饋，卻沒有績效管理中最重要的績效溝通和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。還有一些企業(yè)績效考核組成人員較為隨意，績效獎懲也沒有及時兌現(xiàn)，這大大影響了績效管理本應(yīng)有的功能與作用。

（6）薪酬管理科學(xué)性不強。不少企業(yè)采取“隨行就市”的薪酬標準，沒有科學(xué)合理的薪酬標準和薪酬晉級制度，導(dǎo)致薪酬吸引力不強，難以留住優(yōu)秀人才。還有一些企業(yè)雖然薪酬吸引力很強，但管理苛刻，多數(shù)人無法拿到期望的薪酬，公司內(nèi)部矛盾和抱怨較多，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（7）團隊協(xié)作能力弱。忽視團隊成員的作用，個人英雄主義現(xiàn)象盛行。不少企業(yè)雖然表面上也重視團隊建設(shè)，但團隊并沒有獲得實質(zhì)性授權(quán)和相應(yīng)的資源，往往難以有效開展工作。還有一些企業(yè)急功近利，發(fā)現(xiàn)一段時間內(nèi)團隊沒有取得預(yù)期效果，就開始打退堂鼓，認為團隊并不能帶來正面效應(yīng)，只是增加了成本，團隊整體作戰(zhàn)能力弱，是不少企業(yè)成長過程中的“痛”。

（五）品牌意識缺失，市場渠道有限，客戶關(guān)系管理能力有待加強

品牌是企業(yè)成長的標志，市場渠道與客戶等級是企業(yè)成長的基礎(chǔ)。不少企業(yè)在快速成長的過程中忽視品牌建設(shè)，也不重視市場渠道拓展與客戶開發(fā)與維護，從而遭遇發(fā)展瓶頸，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（1）品牌價值沒有得到體現(xiàn)。不少企業(yè)家和管理者在企業(yè)成長過程中品牌觀念和品牌意識不強，也沒有品牌建設(shè)規(guī)劃，品牌不能準確反映企業(yè)的核心價值觀。在品牌建設(shè)方面，不愿意投入資金，也不重視品牌形象和CIS設(shè)計，導(dǎo)致品牌形象模糊，品牌附加價值低。不少企業(yè)缺乏品牌識別系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)品牌抗風(fēng)險能力弱，品牌價值得不到充分體現(xiàn)。

（2）市場渠道有待進一步拓展。不少企業(yè)市場渠道較為單一，對電子商務(wù)、共享經(jīng)濟、第三方外包等新渠道拓展方式仍有芥蒂。面對市場渠道一體化、扁平化和服務(wù)化轉(zhuǎn)變，沒有及時關(guān)注，并進行轉(zhuǎn)變。面對新零售，市場渠道拓展關(guān)注不夠。

（3）客戶關(guān)系管理有待完善。不少企業(yè)仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的基礎(chǔ)上，以客戶為中心的營銷觀念尚未得到重視?！盎实叟畠翰怀罴蕖?、“酒香不怕巷子深”的觀念仍根深蒂固?？蛻粲^念存在偏差，導(dǎo)致管理能力弱化，客戶價值沒有得到有效體現(xiàn)。

五、基于“五項能力”的復(fù)合協(xié)同型發(fā)展模式構(gòu)建

上述問題的存在，從表面上來看是某些行業(yè)，或者部分企業(yè)的問題，實質(zhì)上反映的是企業(yè)在成長過程中的煩惱與痛苦。面對新時代，企業(yè)在成長過程中需要全球化的視角和國際化的視野，這就要求企業(yè)從內(nèi)外部加強管理：一是在企業(yè)內(nèi)部，要明確企業(yè)發(fā)展愿景，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)入企業(yè)文化管理，不斷加強核心能力建設(shè)，培育企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，做好人力資源管理和團隊打造，完善企業(yè)品牌建設(shè)：二是在企業(yè)外部，要做好風(fēng)險預(yù)警管理，妥善處理好突發(fā)危機管理事件，做好輿論引導(dǎo)與媒體應(yīng)對，推進企業(yè)變革管理和創(chuàng)新工作，進一步加強市場渠道拓展及客戶關(guān)系管理。

根據(jù)成長型企業(yè)的內(nèi)涵與要義，成長型企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康成長，需要企業(yè)內(nèi)外因素的共同作用，是集“愿景、戰(zhàn)略與文化梳理，風(fēng)險、危機與變革應(yīng)對，核心能力與核心業(yè)務(wù)管理，人力資源管理與團隊建設(shè)，品牌、市場與客戶拓展”五項能力在內(nèi)的復(fù)合協(xié)同型發(fā)展，如圖2。

圖2 基于“五項能力”的復(fù)合協(xié)同型企業(yè)發(fā)展模式［18］

面對新時代，成長型企業(yè)只有同時加強五項能力建設(shè)，才能真正實現(xiàn)持續(xù)健康成長。

（一）第一項能力：愿景、戰(zhàn)略與文化梳理能力

當(dāng)企業(yè)步入發(fā)展階段之后，就要認真思考企業(yè)的使命，未來的愿景，應(yīng)采取的戰(zhàn)略及應(yīng)導(dǎo)入的企業(yè)文化。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展未來和“夢想”。通過愿景規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略梳理，指引企業(yè)發(fā)展方向，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地和文化建設(shè)。如果不清楚企業(yè)的愿景、使命及存在的價值，一旦外在環(huán)境發(fā)生變化，或者利益發(fā)生沖突，企業(yè)就會無所適從，導(dǎo)致破產(chǎn)，甚至倒閉。發(fā)展愿景明確了之后，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展愿景，進一步梳理企業(yè)的核心價值觀與承擔(dān)的使命，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，抓好企業(yè)文化建設(shè)。

（1）愿景管理。企業(yè)進入成長階段之后，需要關(guān)注企業(yè)的愿景。從這個角度來看，愿景是企業(yè)進行成長階段之后對未來發(fā)展深層次的思考。而共同愿景在企業(yè)成長過程中具有整合個人愿景、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、累積企業(yè)核心能力和提升企業(yè)內(nèi)在價值的作用，因此需要構(gòu)建成長型企業(yè)共同愿景。在企業(yè)成長過程中還要做好愿景傳播、愿景傳化、愿景控制和愿景維護及愿景變革工作。

（2）戰(zhàn)略管理。要根據(jù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展機制，明確戰(zhàn)略評價標準，做好戰(zhàn)略機制培育。企業(yè)家的行為選擇對戰(zhàn)略管理具有重要的推進作用，需要積極培育企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力。同時，還要在外部環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好企業(yè)戰(zhàn)略推進與戰(zhàn)略控制。

（3）文化管理。文化管理是企業(yè)管理的最高階段和層次，企業(yè)步入成長階段之后需要導(dǎo)入文化管理理論，做好文化建設(shè)規(guī)劃，提升企業(yè)管理層次。要加強企業(yè)CIS系統(tǒng)構(gòu)建，形成MI（理念識別）、BI（行為識別）和VI（視覺識統(tǒng)）三大系統(tǒng)。

（二）第二項能力：風(fēng)險、危機與變革應(yīng)對能力

企業(yè)在成長過程中需要思考可能存在的風(fēng)險，應(yīng)采取的預(yù)警措施與辦法，并著手突發(fā)事件處置與危機管理。要根據(jù)輿情發(fā)展情況，及時做好媒體應(yīng)對工作，還要根據(jù)新技術(shù)發(fā)展趨勢及特點，推進企業(yè)變革。

（1）風(fēng)險預(yù)警與管理。企業(yè)在快速成長的過程中，資金需求與資金進出頻繁，而且數(shù)額往往較大。要加強風(fēng)險識別，做好風(fēng)險評估，然后根據(jù)風(fēng)險等級，采取風(fēng)險預(yù)警措施，做好傳導(dǎo)與風(fēng)險控制。

（2）突發(fā)事件與危機管理。企業(yè)在成長過程中要做好突發(fā)事件預(yù)案，控制突發(fā)事件觸發(fā)燃點，防患突發(fā)事件發(fā)生，避免突發(fā)事件升級。企業(yè)要根據(jù)可能存在的危機成立危機管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，平時加強相關(guān)技能演練，提高危機管理所需技能，旨在增加危機應(yīng)對能力。要了解危機管理的功能，從危機準備入手，構(gòu)建危機管理體系，做好危機評價、危機確認、危機防范、危機處理、危機恢復(fù)與總結(jié)工作。

（3）輿論引導(dǎo)與媒體應(yīng)對。企業(yè)在成長過程中，需要加強輿情監(jiān)控和輿情引導(dǎo)，嚴格按照輿情發(fā)展規(guī)律，加強輿情研判，做好輿情管理。按照輿情管理要求，做好網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)控和輿情評估。了解認知模式轉(zhuǎn)變，掌握媒體應(yīng)對觀念，掌握與記者相處之道，及時開展危機公關(guān)。

（4）變革創(chuàng)新管理。隨著工業(yè)4.0時代的到來和《中國制造2025》的全面推進，變革已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的常態(tài)。企業(yè)在成長過程中存在變革的動力和變革的阻力兩個因素，企業(yè)要積極采取措施，做好兩方面的變革管理。創(chuàng)新源是推動企業(yè)創(chuàng)新動力的基礎(chǔ)，要從市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新源預(yù)測等方面加強創(chuàng)新源。增加創(chuàng)新投入，加快企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

（三）第三項能力：核心能力與核心業(yè)務(wù)培育能力

核心能力是企業(yè)持續(xù)成長的動力，核心業(yè)務(wù)是企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵。要提高企業(yè)的核心能力，就需要企業(yè)拓寬融資渠道，創(chuàng)新銷售管理，加強技術(shù)管理，規(guī)范現(xiàn)場管理，加快信息化建設(shè)，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)突破。通過核心業(yè)務(wù)突破，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康成長。

（1）融資管理。融資是企業(yè)成長過程中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在融資過程中需要構(gòu)建融資體系，加強融資風(fēng)險管理。選擇融資渠道，確保資金安全。關(guān)注融資效率與融資成本，提高企業(yè)融資能力。

（2）信息化與技術(shù)管理。信息化是助推企業(yè)成長的重要因素。企業(yè)要根據(jù)自身情況積極推進ERP、K3、CRM、OA及EXP等信息化平臺建設(shè)，提高企業(yè)信息化管理水平。要選擇合適的技術(shù)能力成長路徑，做好技術(shù)引進、技術(shù)消化及新技術(shù)的開發(fā)工作。

（3）銷售策略與營銷管理。加強銷售人員技能訓(xùn)練，提高銷售技能。加強銷售過程管理，提高銷售成功率。構(gòu)建營銷體系，贏得市場主動性。積極拓展網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，增加網(wǎng)絡(luò)營銷市場份額。

（4）精細管理。面對工業(yè)4.0時代的到來，企業(yè)在成長過程中要導(dǎo)入運用精細管理理念，加強企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、制造等環(huán)節(jié)精細化管理。在制造過程中，還可以按照準時生產(chǎn)理念，應(yīng)用精益生產(chǎn)工具，組織開展敏捷制造和柔性制造，提高管理的精細程度。

（四）第四項能力：人力資源管理與團隊建設(shè)能力

事在人為，企業(yè)在成長過程中要夯實人力資源管理基礎(chǔ)，做好工作分析與評價、人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效與薪酬管理。要加強團隊建設(shè)，增強團隊作戰(zhàn)能力。

（1）工作分析與評價。按照工作分析的內(nèi)容、標準和程序，組織開展工作分析。在工作分析中，需要對各個崗位的工作編寫工作說明書。按照工作評價流程，組織開展工作評價。

（2）人力資源規(guī)劃。按照企業(yè)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃，做好企業(yè)各類人力資源規(guī)劃。同時，企業(yè)還要做好戰(zhàn)略性人力資源專項規(guī)劃與戰(zhàn)略性人力資源的數(shù)量規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。

（3）人力資源招聘與配置。根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃與實際需求，按照人力資源招聘原則，做好人力資源招募、錄用等工作。同時，企業(yè)還要根據(jù)人力資源招聘情況和人力資源配置步驟，做好人力資源配置。

（4）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)人力資源需求情況，做好人力資源培訓(xùn)計劃，并組織實施。要按照終身教育理念，對人力資源進行開發(fā)，打造學(xué)習(xí)型組織。

（5）績效管理。綜合應(yīng)用KPI（關(guān)鍵績效指標）和BSC（平衡記分卡）等績效管理工具，按照企業(yè)績效管理的各項流程，構(gòu)建績效管理體系。在績效管理中，除了績效計劃和績效考核環(huán)節(jié)之外，還要重點推進績效輔導(dǎo)與溝通、績效反饋與改進工作。

（6）薪酬管理。運用薪酬管理理論及戰(zhàn)略性薪酬管理工具，根據(jù)企業(yè)發(fā)展愿景及發(fā)展戰(zhàn)略，做好薪酬核算。在薪酬管理中，還要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況及行業(yè)工資水準，做好薪酬調(diào)查、預(yù)算、控制及調(diào)整等工作。

（7）團隊管理。導(dǎo)入團隊協(xié)作理念，加強團隊意識培養(yǎng)。著手管理團隊打造，避免團隊悖論，做好團隊沖突管理，規(guī)避團隊建設(shè)過程中出現(xiàn)的陷阱，增強合力，發(fā)揮團隊成效。

（五）第五項能力：品牌、市場與客戶拓展能力

企業(yè)的持續(xù)成長，離不開品牌形象的提升，市場渠道的拓展與客戶資源的積累、客戶關(guān)系的建立、維護與挽救。

（1）品牌管理。在質(zhì)量強國戰(zhàn)略導(dǎo)向下，品牌對企業(yè)成長的影響越來越大。要做好品牌傳播工作，提高企業(yè)品牌的知名度和影響力。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、產(chǎn)品和服務(wù)特點，進一步提煉品牌的核心價值。

（2）市場拓展。面對變化的市場及新的目標市場，企業(yè)需要積極拓展市場。對現(xiàn)有的市場渠道需，需要做好維護。同時，還要根據(jù)分銷層次，積極構(gòu)建分銷渠道，選擇合適的市場開拓策略。

（3）客戶關(guān)系管理。企業(yè)要通過舉辦展銷會、參加會展等方式收集客戶資源，做好客戶開發(fā)工作。要不斷優(yōu)化客戶等級，做好客戶分類管理。要做好客戶關(guān)系維護，提高客戶滿意度和客戶忠誠度。

六、小 結(jié)

本文從企業(yè)發(fā)展階段入手，對成長型企業(yè)的內(nèi)涵進行了科學(xué)界定，在分析我國成長型企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入系統(tǒng)學(xué)理論，構(gòu)建了基于“五項能力”的復(fù)合協(xié)同型發(fā)展模式，并提出了企業(yè)成長的“五項能力”，旨在為成長型企業(yè)持續(xù)健康成長提供經(jīng)驗借鑒。不足之處在于本文未對五項能力彼此之間的影響進行深入研究。