W.Chan Kim Renée Mauborgne

一直以來，零售商們更多關(guān)注如何彼此競(jìng)爭(zhēng)，而忘記了開拓創(chuàng)造的力量?？梢哉f，是亞馬遜加速了傳統(tǒng)零售商的失敗，但墳?zāi)故撬麄冊(cè)缭鐬樽约和诤玫摹?/p>

為什么在市場(chǎng)發(fā)展中，彼此依存的無間斷創(chuàng)造與瓦解舊模式同樣重要？如何改變自己、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)，以自信的心態(tài)參與市場(chǎng)創(chuàng)造？如果一位管理者不了解其中關(guān)系，恐怕很難明智地在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搏殺出一條生路。從藍(lán)海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看亞馬遜的生存、發(fā)展與壯大，或許能獲取一些啟發(fā)。

亞馬遜革命了零售業(yè)？

亞馬遜正在挑戰(zhàn)與革新整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)已經(jīng)成了大家的共識(shí)，尤其是那些雇傭了大量員工的大型百貨商城面臨巨大壓力。是亞馬遜革命了零售商，還是零售商在“搬起石頭砸自己的腳”？

不妨試想，置身百貨商城里，遮住它們的招牌，其實(shí)人們并不能分清到底是在布魯明戴爾百貨店、羅德&泰勒百貨還是薩克斯第五大道精品百貨店。甚至，如果將這些百貨商店和30年前進(jìn)行對(duì)比，本質(zhì)上并沒有什么變化。這些零售商習(xí)慣了彼此競(jìng)爭(zhēng)，卻忘記要不斷提升自身、開拓創(chuàng)造——?jiǎng)?chuàng)新，正是亞馬遜付諸心血的領(lǐng)域所在。

因此，盡管可以說，是亞馬遜加速了傳統(tǒng)零售商的失敗，但墳?zāi)故撬麄冊(cè)缭鐬樽约和诤玫摹?h3>最好的防守只能是進(jìn)攻

亞馬遜從來都不像人們相信的那么全能。不可否認(rèn)，它確實(shí)很成功，但也不是常勝將軍。不去看亞馬遜現(xiàn)在獲取的資源和覆蓋的領(lǐng)域，回顧它的發(fā)展史，也曾經(jīng)歷過多次失敗。與Zappos（1999年開站的美國賣鞋的B2C網(wǎng)站）的競(jìng)爭(zhēng)中，亞馬遜最終不得不以收購結(jié)尾；亞馬遜Fire Phone 并未對(duì)蘋果iPhone 造成沖擊；近來與新生代公司加拿大電子商務(wù)軟件開發(fā)商Shopify的一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不算成功，最終雙方選擇開展合作。

為什么亞馬遜也會(huì)失敗呢？因?yàn)樗庥龅倪@些對(duì)手都開辟了新市場(chǎng)，拓寬了價(jià)值成本邊界；模仿并不是通向未來的道路，一味地模仿導(dǎo)致了亞馬遜的失敗。

最好的防守只能是進(jìn)攻，由Zappos、蘋果、Shopify以及亞馬遜驗(yàn)證過的正確進(jìn)攻手段是：不斷開拓新市場(chǎng)與新邊界。所以說，零售商走向成功的道路不應(yīng)該是繼續(xù)互相碰個(gè)頭破血流或是模仿亞馬遜的模式，而是需要轉(zhuǎn)變，需要開拓。只有這樣，傳統(tǒng)零售商才能在未來的市場(chǎng)中繼續(xù)占據(jù)一席之地。就像Warby Parker（2010年上線的美國眼鏡電商網(wǎng)站）在眼鏡行業(yè)、Shake Shack（美國網(wǎng)紅漢堡）在快餐市場(chǎng)的異軍突起或是Home Depot（美國家得寶，全球領(lǐng)先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商）在40年發(fā)展后的老而彌堅(jiān)。

從藍(lán)海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角度看，零售商以及其他企業(yè)需要漸次地調(diào)整企業(yè)，從企業(yè)發(fā)展的危急處境拉回安全地帶。

憂心忡忡不如求變自救

傳統(tǒng)零售商首要的就是自我開拓，而不是繼續(xù)彼此競(jìng)爭(zhēng)。除此之外，并不存在一種逃離當(dāng)前所處境況的其他方法。

絕大多數(shù)企業(yè)在憂心當(dāng)前處境上消耗了大量精力，卻花費(fèi)很少的努力來改變當(dāng)前的狀況。這不是通向成功的道路。零售商們需要轉(zhuǎn)變當(dāng)前的想法，明確當(dāng)前市場(chǎng)的狀態(tài)，思索求變；不能再讓思維停留在過往和想象中。

毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是企業(yè)成長必不可少的精神，但當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)和傳統(tǒng)大相徑庭。過去，需求大于供應(yīng)，通過打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能為自身創(chuàng)造較高的收益。但那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了，今天的各個(gè)市場(chǎng)中，供應(yīng)已經(jīng)普遍超過了需求。公司需要競(jìng)爭(zhēng)的是地方已經(jīng)變成了“發(fā)展”，變成了努力創(chuàng)造新領(lǐng)域。這樣才能解鎖新的需求，才能抓住未來的增長點(diǎn)。

傳統(tǒng)零售商們需要一個(gè)工具驅(qū)動(dòng)自省。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)在過去20年間，他們始終在以一個(gè)相同速度彼此競(jìng)爭(zhēng)，且方式都幾乎沒有什么變化，所以被亞馬遜打敗也近乎理所當(dāng)然了。這一工具同樣能讓他們意識(shí)到控制未來市場(chǎng)的杠桿并非為亞馬遜所掌握，這將有助于激勵(lì)零售商產(chǎn)生變革的動(dòng)力。

小企業(yè)如何打敗大公司？

小企業(yè)不該去與大公司競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該在新開辟的市場(chǎng)中尋求發(fā)展。為什么要在不必要的情況下挑戰(zhàn)那些巨頭呢？

我們都見證過小公司如何通過開辟新市場(chǎng)而不是彼此競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展并成長為大公司。以citizenM Hotels為例，這是一家通過藍(lán)海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法與流程來避開酒店行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，以三星級(jí)酒店收費(fèi)提供五星級(jí)酒店服務(wù)的成功典范，其入住率驚人地比行業(yè)平均高出80%。他們的業(yè)務(wù)模式避免了超過50%的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力，其房間與員工的成本相對(duì)于四星級(jí)酒店還低40%左右。這就是小公司需要把握的機(jī)會(huì)——從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造。

此外，無論企業(yè)大小，企業(yè)從已有環(huán)境轉(zhuǎn)向新的可能性時(shí)，要能夠不為尚未達(dá)到目的恐懼與不安所動(dòng)，并努力在轉(zhuǎn)變過程中建立人們可以成功的信心。