揚(yáng)佩昌

難道不可以讓動(dòng)物專(zhuān)家及相關(guān)部門(mén)花幾天時(shí)間遷移它們嗎？在德國(guó)那是不可以的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些動(dòng)物的消息一旦被公眾獲悉，一張巨大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)如動(dòng)物保護(hù)組織、環(huán)保機(jī)構(gòu)、公眾媒體等馬上盯住企業(yè)。各種社會(huì)組織會(huì)迫使企業(yè)采取措施保護(hù)動(dòng)物的原始家園，因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法保證遷移后的動(dòng)物能否繼續(xù)存活。

商場(chǎng)如汪洋大海，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的天氣，船長(zhǎng)需要機(jī)智判斷。同樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在商海中也需要做出正確的決策。

正確的決策沒(méi)有固定模式，有一種叫當(dāng)機(jī)立斷，也有一種叫沉住氣、不急于發(fā)號(hào)施令。負(fù)責(zé)任的決策并不意味著大刀闊斧、雷厲風(fēng)行，有時(shí)謹(jǐn)慎甚至慢半拍也是負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

與世界上其他國(guó)家相比，德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者做決策更為小心謹(jǐn)慎。在不少中國(guó)人看來(lái)，德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策過(guò)慢，幾乎可以用“慢吞吞”一詞來(lái)形容。原因當(dāng)然很多，其中包括決策流程相對(duì)復(fù)雜、德意志民族整體性的“慢氣質(zhì)”等因素。

“你急，他不急”

德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者這種慢氣質(zhì)通常表現(xiàn)為：“你急，他不急”，有的時(shí)候需要立即得到回話，但德國(guó)公司不著急，即便多次寫(xiě)信催問(wèn)，也沒(méi)有人馬上搭理你。這種“慢氣質(zhì)”的養(yǎng)成，除了整體的民族特性之外，還有一個(gè)因素，這就是德國(guó)人的系統(tǒng)性思維。

一般而言，人類(lèi)的決策思維可分為兩種，一種是目標(biāo)導(dǎo)向型思維，另一種是關(guān)系導(dǎo)向型思維。所謂的目標(biāo)導(dǎo)向型思維指的是，決策時(shí)主要關(guān)注目標(biāo)，只要能達(dá)成目標(biāo)，可以采取靈活措施，甚至不擇手段。而關(guān)系導(dǎo)向型思維則重點(diǎn)考慮周?chē)纳鷳B(tài)關(guān)系，不因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而損壞部分人的利益。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，關(guān)系導(dǎo)向型的人，目標(biāo)感不強(qiáng)，更多在乎旁人的感受。這類(lèi)人做起決策，往往猶豫再三，有時(shí)甚至無(wú)法做出決定。

德國(guó)人不走極端，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與照顧周邊關(guān)系之間，需要找到一個(gè)合適的點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)是目標(biāo)與關(guān)系之間的平衡。即既要達(dá)成目標(biāo)，也盡量不損害周邊的關(guān)系；更不應(yīng)該由于關(guān)系的因素而損害目標(biāo)。由此，德國(guó)人在做決策時(shí)往往被中國(guó)人認(rèn)為慢半拍。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能會(huì)面對(duì)諸多不可控、無(wú)法預(yù)測(cè)的社會(huì)因素。如與工會(huì)的關(guān)系、環(huán)境影響等。德國(guó)鐵道部門(mén)在修建漢諾威至柏林的鐵道線時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一種面臨著絕種危險(xiǎn)的被保護(hù)動(dòng)物叫大鴇鳥(niǎo)，為了保護(hù)此種動(dòng)物，鐵道部門(mén)花費(fèi)了2千萬(wàn)歐元，在該鳥(niǎo)出沒(méi)的鐵道線上筑建了七米高、六公里長(zhǎng)的高土墻作保護(hù)層。2007年在建造通往德累斯頓的一座橋梁時(shí)，德國(guó)一家工程企業(yè)遇到了定居在附近的一種面臨滅絕威脅的被保護(hù)動(dòng)物——菊頭蝙蝠。時(shí)值繁殖期，為了不影響它們繁育后代，成功地讓工程停工了三個(gè)月，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

為什么企業(yè)要投資這么多額外的資金來(lái)保護(hù)這些動(dòng)物呢？難道不可以讓動(dòng)物專(zhuān)家及相關(guān)部門(mén)花幾天時(shí)間遷移它們嗎？在德國(guó)那是不可以的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些動(dòng)物的消息一旦被公眾獲悉，一張巨大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)如動(dòng)物保護(hù)組織、環(huán)保機(jī)構(gòu)、公眾媒體等馬上盯住企業(yè)。各種社會(huì)組織會(huì)迫使企業(yè)采取措施保護(hù)動(dòng)物的原始家園，因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法保證遷移后的動(dòng)物能否繼續(xù)存活。

這就是典型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可控的風(fēng)險(xiǎn)因素，而這些因素也不會(huì)讓德國(guó)企業(yè)家感到措手不及，因?yàn)樗麄冊(cè)谧鳑Q策的時(shí)候，就已經(jīng)“慢半拍”把這些不可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃在內(nèi)了。

對(duì)社會(huì)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)控制等因素的充分評(píng)估，逐漸形成了德國(guó)企業(yè)家在作決策時(shí)的“慢半拍”節(jié)奏。由此也造就了著稱(chēng)于世的“德國(guó)制造”及大名鼎鼎的世界級(jí)“隱形冠軍”。

其次，德國(guó)人在做決策時(shí)通常會(huì)考慮誠(chéng)信因素。決策一旦做出，無(wú)論面對(duì)員工還是客戶，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不僅喪失威信，而且還會(huì)帶來(lái)失信的不良后果。在德國(guó)這樣一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，由于法治的健全，特別是誠(chéng)信體系（Schufa）的建立，失信的后果相當(dāng)嚴(yán)重，輕則丟失客戶，重則列入失信名單。一旦企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被列入失信名單，不僅客戶避而遠(yuǎn)之，而且無(wú)法貸款。因此，企業(yè)在做決策時(shí)必須考慮到目標(biāo)的可行性，是否具有實(shí)現(xiàn)的可能。正因?yàn)榈聡?guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如此看重誠(chéng)信，所以在決策時(shí)不得不慎之又慎。

再次，德國(guó)企業(yè)家慢半拍的經(jīng)營(yíng)思想，很大程度上必須考慮到規(guī)范化市場(chǎng)條件下的經(jīng)營(yíng)行為。這種經(jīng)營(yíng)行為主要表現(xiàn)為不急于求成，細(xì)心做產(chǎn)品，耐心做市場(chǎng)，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作。德國(guó)企業(yè)家不會(huì)隨心所欲、草率決定，做鋪天蓋地的廣告宣傳、搞大型的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等燒錢(qián)方法來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)、開(kāi)拓市場(chǎng)。因?yàn)槌墒焓袌?chǎng)的基礎(chǔ)是建立在自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下成熟的消費(fèi)群體。企業(yè)家只能按步就班、腳踏實(shí)地做好自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹奥肱摹笔袌?chǎng)節(jié)奏來(lái)提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。規(guī)范化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，雖然會(huì)延長(zhǎng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的周期，但也會(huì)激勵(lì)企業(yè)及企業(yè)家腳踏實(shí)地經(jīng)營(yíng)好自己的產(chǎn)品、服務(wù)和品牌。

名貴的郁金香哪去了？

德國(guó)人的慢決策，在平常時(shí)候看不出有何高明，但關(guān)鍵時(shí)刻優(yōu)勢(shì)盡顯。我朋友約瑟夫有一家藥廠，120年的歷史。這個(gè)廠規(guī)模雖然不大，但有一項(xiàng)技術(shù)卻是獨(dú)一無(wú)二的，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手垂涎三尺。由于企業(yè)并未上市，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)股票市場(chǎng)公開(kāi)收購(gòu)，所以只能找約瑟夫談判。當(dāng)然，約瑟夫不肯賣(mài)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法，想出了一個(gè)不是辦法的辦法：收購(gòu)或參股約瑟夫的主要客戶，其中包括幾家醫(yī)院。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為約瑟夫只能就范，沒(méi)想到他還是不動(dòng)聲色。盡管產(chǎn)品賣(mài)不出去，但還是繼續(xù)開(kāi)動(dòng)機(jī)器生產(chǎn)。旁觀者都坐不住了，于是問(wèn)他，萬(wàn)一最終失去客戶怎么辦？他回答：不著急，慢慢來(lái)。半年后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扛不住了，主動(dòng)找約瑟夫求和。原來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)資金并非完全自有，相當(dāng)一部分是貸款，資金利息壓力太重，有些扛不住了。另外，盡管醫(yī)院被參股或收購(gòu)，但由于該藥品的替代品效果并不好，病人給醫(yī)院的壓力也相當(dāng)大，最終醫(yī)院還是繼續(xù)采購(gòu)約瑟夫的藥品。不過(guò)，約瑟夫并沒(méi)有想完全打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是主動(dòng)提出股權(quán)置換，讓出20%的股份。當(dāng)然，約瑟夫得到對(duì)方的股份也有不小的含金量，結(jié)果皆大歡喜。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“慢決策”在內(nèi)部管理上往往會(huì)取得奇妙的效果。德國(guó)一家公司業(yè)務(wù)下滑，總公司派來(lái)一位新的總經(jīng)理。公司員工大都很興奮，據(jù)說(shuō)這是個(gè)能人，專(zhuān)門(mén)被派來(lái)整頓業(yè)務(wù)?？墒侨兆右惶焯爝^(guò)去，總經(jīng)理卻毫無(wú)作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室，便躲在里面難得出門(mén)，那些本來(lái)緊張得要死的搗蛋分子現(xiàn)在反而更猖獗了?！八睦锸莻€(gè)能人嘛！根本是個(gè)老好人，比以前的總經(jīng)理更容易糊弄！”

三個(gè)月過(guò)去，就在大家為總經(jīng)理感到失望時(shí)，總經(jīng)理卻發(fā)威了：表現(xiàn)不好的員工和管理人員一律開(kāi)除，能人則獲得晉升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與前三個(gè)月表現(xiàn)保守的他簡(jiǎn)直像是判若兩人。

年終聚餐時(shí)，總經(jīng)理在酒過(guò)三巡之后致詞：“相信大家對(duì)我新到任期間的表現(xiàn)，和后來(lái)的大刀闊斧，一定感到不解，現(xiàn)在聽(tīng)我說(shuō)個(gè)故事，各位就明白了。我有位朋友，買(mǎi)了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去就將那院子全面整頓，雜草一律清除，改種自己新買(mǎi)的花卉。某日原先的屋主回訪，進(jìn)門(mén)大吃一驚地問(wèn)：最名貴的郁金香哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他竟然把郁金香當(dāng)草給鏟了。”

“后來(lái)他又買(mǎi)了一棟房子，雖然院子更加雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹(shù)的植物，春天里開(kāi)了繁花；春天以為是野草的，夏天里成了錦蔟；半年都沒(méi)有動(dòng)靜的小樹(shù)，秋天居然紅了葉。直到暮秋，它才真正認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物，而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存?！闭f(shuō)到這兒，總經(jīng)理舉起杯來(lái)：“讓我敬在座的每一位，因?yàn)槿绻覀儐挝皇莻€(gè)花園，你們就都是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開(kāi)花結(jié)果，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察才認(rèn)得出來(lái)?！?/p>