肖文杰

正如李善友教授所說：“現(xiàn)代企業(yè)在根本上是一場關(guān)于增長的游戲。”

企業(yè)如何獲得增長？如何獲得持續(xù)增長？如何獲得持續(xù)健康的增長？我相信這是每位企業(yè)家、每個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都高度關(guān)心的問題，也是必須要給出答案的必答題。我和大家分享一下我所認(rèn)為的企業(yè)持續(xù)健康增長的4個關(guān)鍵點(diǎn)。

抓住風(fēng)口，定義好增長指標(biāo)

在企業(yè)經(jīng)營和決策過程中，你首先應(yīng)該思考的是，你要增長的到底是什么？這個問題沒有想清楚之前，你的投入可能會打水漂，因?yàn)槊つ吭鲩L還不如不增長。

在定義增長階段，我覺得以下3點(diǎn)是需要我們關(guān)注的。

首先是考核綜合指標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司常見的指標(biāo)有以下幾個：新增用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)、交易量、留存、利潤。我做過測試，以上這5個指標(biāo)無論設(shè)定哪一個作為考核，最后都會帶來副作用。比如，當(dāng)我考核用戶數(shù)的時候，用戶數(shù)就會上漲，但是它會帶來一堆僵尸用戶，這其實(shí)是不健康的增長模式。

所以，一定沒有單一的指標(biāo)可以量化你的增長。在定義增長階段，不要只考核一個指標(biāo)，而是要考核綜合指標(biāo)，并且把所有激勵措施都與這些指標(biāo)強(qiáng)烈掛鉤，這樣才能保證增長的健康度。只有定義好了增長的指標(biāo)，增長起來的東西才真正經(jīng)得起挑戰(zhàn)和檢驗(yàn)。

其次，窗口期要果斷投入資金。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要追求的東西是不一樣的，用到的策略也是不一樣的。窗口期來臨時就是增長最有價值的時期，在這個時期一定要非常果斷地投入資金，一投到底。

從樂信窗口期來看，早期有剛需的存在，互聯(lián)網(wǎng)金融的政策利好，BAT尚未進(jìn)入，因此極其容易獲得增長的資本支持。今天來看，互聯(lián)網(wǎng)金融的窗口期已經(jīng)不復(fù)存在。窗口期非常關(guān)鍵，如果今天讓我從頭再來，我不敢說我比現(xiàn)在做得更好。

雷軍說，風(fēng)口來了，連豬都能飛起來。是否能捕捉到風(fēng)口，抓住機(jī)會迅速增長，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

第三，平衡好短期價值和長期價值。窗口期來了以后，你可以不顧一切地增長，但是最有價值的增長一定是可以平衡好短期價值和長期價值的。

2014年，正處于分期貸款業(yè)務(wù)的窗口期，我們當(dāng)時對用戶補(bǔ)貼是非常瘋狂的，一臺iphone最高補(bǔ)貼過1000元。這1000元除了提高了交易量，還帶來了真實(shí)的用戶。這些用戶未來會怎么樣，當(dāng)時我真不知道。但是我非常清楚，未來如何把這些用戶轉(zhuǎn)化為有價值的用戶。如果沒有思考清楚這個問題，我是不敢這樣去燒錢的。

小范圍“打樣”，可復(fù)制增長

增長模式一般有平行業(yè)務(wù)疊加增長模式和核心價值驅(qū)動增長模式兩種。

平行業(yè)務(wù)疊加式增長模式簡單有效，適合市場容量有限的行業(yè)，因?yàn)橐绮煌念I(lǐng)域，所以對人才要求更高，具有多元化基因。

核心價值驅(qū)動增長模式更適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這種模式市場潛力巨大，機(jī)會成本很低，競爭壁壘高。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處行業(yè)以及發(fā)展階段選擇合適的增長模式。在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模不夠大是很難融到錢的。如何快速實(shí)現(xiàn)增長呢？建立可復(fù)制的增長模式是很好的辦法。

關(guān)于實(shí)現(xiàn)可復(fù)制增長，有三點(diǎn)很關(guān)鍵：一是小范圍“打樣”，低成本試錯，精確計(jì)算投入產(chǎn)出比；二是執(zhí)行動作標(biāo)準(zhǔn)化；三是規(guī)模復(fù)制，獲取指數(shù)級增長。

我跟大家分享下，分期樂早期是如何通過規(guī)模復(fù)制實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長的。2013年10月，我們在廣州建立了一個營銷中心，每個月的交易額達(dá)到了500萬元。

這時候我們心里就很有底了，我出去融資就告訴投資人，我預(yù)計(jì)幾月份達(dá)到2000萬元的交易額。

從500萬元增長到2000萬元，這個漲幅是不是太大了？其實(shí)我只要把廣州模式復(fù)制到5個城市就夠了。

A輪的時候，我禮拜一去北京融資，禮拜五錢就融到了，因?yàn)槲也恍枰顿Y人解釋很多，只需要把我們公司的增長模式給他看就行了。2014年4月，我們開始啟動B輪，這時候我們每月的交易額已經(jīng)達(dá)到2000-3000萬元了。

到了2014年9月，我告訴新一輪的投資人，我每月交易額可以從2000萬元漲到1個億。

5倍的增長，大家可能會覺得是天方夜譚，但是我只要把5個城市同時再向周邊復(fù)制5個城市就可以了。1個月后，我們就融到了錢。

這個時候?qū)ξ覀儊碚f就是純粹的窗口期，沒有規(guī)模是很難融資的。所以我們采取了非常精確、非常簡單可控的方式去增長。這就是可復(fù)制增長的魅力所在，它是業(yè)務(wù)極速增長最簡單、最有效的方法。

管理驅(qū)動，可持續(xù)增長

雖然說借助風(fēng)口我們能實(shí)現(xiàn)快速增長，但窗口期總會過去，市場驅(qū)動的增長總會遭遇天花板，管理驅(qū)動才是長期穩(wěn)健增長的內(nèi)核。我建議大家從產(chǎn)品、運(yùn)營、人才等三方面提高管理水平。

一是產(chǎn)品體系建設(shè)。由一個人或一個產(chǎn)品帶來幾條高速增長曲線的時代過去了，未來我們要的是真正產(chǎn)品導(dǎo)向的機(jī)制和文化。

關(guān)于產(chǎn)品體系的建設(shè)，需要注意以下幾點(diǎn)：

用戶價值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)產(chǎn)品有幾個視角：“我”是最初級的需求，“公司”視角居中，“用戶”視角才是產(chǎn)品應(yīng)有的視角。比如，我會要求所有產(chǎn)品必須加上用戶反饋的功能，沒有用戶反饋的產(chǎn)品是不完整的。

迭代優(yōu)化，小步快跑。如果一款產(chǎn)品不根據(jù)最新的用戶反饋去迭代和優(yōu)化，那么這個產(chǎn)品基本上會走向消亡，因?yàn)樗荒苓m應(yīng)未來市場環(huán)境。比如，我們的產(chǎn)品每個月都會更新一個版本。我們會在第一周收集產(chǎn)品需求，第二周討論，第三周開發(fā)，第四周測試、提交，做不完的需求就停掉排到下一期，這樣就形成了固定的迭代周期和管理機(jī)制。

適當(dāng)冗余的資源。適當(dāng)冗余的資源有助于創(chuàng)新。今天騰訊最成功的幾個產(chǎn)品，都是騰訊里屬于冗余資源的團(tuán)隊(duì)做出來的。

適度內(nèi)部競爭。適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭其實(shí)也有助于整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。比如，我們線上有兩個現(xiàn)金業(yè)務(wù)，大家用的是同一個信用額度，誰先把這些信用額度消化掉，就是誰的業(yè)績。適度的競爭會讓大家不斷優(yōu)化自己的工作，提高工作效率。

總體而言，在產(chǎn)品層面，我不一定會特別關(guān)注產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，我更關(guān)注的是如何在企業(yè)內(nèi)部建立起一個良好的產(chǎn)品文化和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的機(jī)制。

二是運(yùn)營體系建設(shè)。在我看來，運(yùn)營就是不斷地讓你的產(chǎn)品達(dá)到更多的增長目標(biāo)，解放人力，讓一些需要人工去做的事情變得自動化。

關(guān)于運(yùn)營體系建設(shè)，以下3點(diǎn)是需要重點(diǎn)關(guān)注的：

系統(tǒng)規(guī)范化。你要建立一整套可以統(tǒng)計(jì)出來的指標(biāo)，然后把大的指標(biāo)拆成小指標(biāo)，最后用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)這些指標(biāo)的完成情況。

財(cái)務(wù)模型化。財(cái)務(wù)模型化是所有想要精準(zhǔn)管理增長的企業(yè)必須修煉的一件事情。我們團(tuán)隊(duì)每個業(yè)務(wù)線都會配一個財(cái)務(wù)，每次開月會，我會先讓財(cái)務(wù)給我講業(yè)務(wù)員上個月的數(shù)據(jù)指標(biāo)完成的如何。一個好的財(cái)務(wù)模型可以讓你看清業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況。

低成本灰度試錯。每次大規(guī)模補(bǔ)貼用戶之前，我們都會做很多補(bǔ)貼方案，我會用A方案補(bǔ)貼一部分用戶，用方案B補(bǔ)貼另一部分用戶，不斷地來檢驗(yàn)效果。我們內(nèi)部對待這件事情是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，我必須要精確地用各種數(shù)據(jù)來追溯我花的錢到底能帶來什么樣的效果。如果沒有精確地量化和計(jì)算，你花的錢有可能會打水漂。

三是兵馬未動，人才先行。企業(yè)的核心資源有兩個，一個是資金，一個是人才。關(guān)于人才配置，我有以下幾個建議：

超前配置人才。人才方面，我的一貫的思維是“兵馬未動，人才先行”。如果你對未來增長的預(yù)期有很好的把握，你完全可以提前配置你的人才。A輪后，我花“天價”招聘了一個高管，因?yàn)槲抑烂髂晁麑⒊袚?dān)怎樣的增長壓力。

從上至下招募團(tuán)隊(duì)。在組建團(tuán)隊(duì)過程中，我們會自上而下地組建團(tuán)隊(duì)。我先把核心骨干員工找來，讓他組建手下的團(tuán)隊(duì)。我相信他招到的人一定比我招到的更專業(yè)。

培養(yǎng)體系。把員工招聘進(jìn)來后，還要及時建立起人才培養(yǎng)機(jī)制，讓員工的能力跟上增長的速度。

以上就是通過管理手段來促進(jìn)可持續(xù)增長的措施。管理驅(qū)動的增長是沒有瓶頸的，因?yàn)樗拇_定性更高了。

管理增長預(yù)期

精準(zhǔn)把握增長節(jié)奏

關(guān)于增長節(jié)奏，很多人都有一個誤區(qū)，認(rèn)為增長得越快越好。其實(shí)不然，增長快不一定是好事，增長慢不一定是壞事。不同的時期應(yīng)該有不同的增長節(jié)奏。

處于天使輪的企業(yè)應(yīng)該清晰描述業(yè)務(wù)模型；處于A輪的企業(yè)應(yīng)該驗(yàn)證商業(yè)模式及增長潛力；處于B輪的企業(yè)應(yīng)該大規(guī)模復(fù)制，追求指數(shù)增長；處于C輪+的企業(yè)應(yīng)該建立長期可持續(xù)增長的增長機(jī)制；已經(jīng)上市的企業(yè)應(yīng)該管理增長預(yù)期，做到100%可控的增長。

公司發(fā)展到了一定階段，尤其要準(zhǔn)備上市的時候，一定要精準(zhǔn)把握增長的節(jié)奏，持續(xù)、穩(wěn)健地增長，樹立所有人對你的信心。

如果為了上市使勁沖業(yè)績，把自己的利潤沖得很高，埋下一個巨坑，上市以后一旦業(yè)績達(dá)不到預(yù)期，股價就會開始往下掉，結(jié)果會很慘。

說到對增長節(jié)奏的把控，騰訊是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里做得非常好的。你去看騰訊的財(cái)報(bào)，它每年的交易額同比增長都保持在40%左右。從2004年不到10億美元的市值，到今天4000億美元的市值，這就是騰訊對增長節(jié)奏精準(zhǔn)把握的結(jié)果。

騰訊對整體收入的控制管理是極其嚴(yán)格的。今天王者榮耀的團(tuán)隊(duì)也在采取很多手段讓收入遞延。王者榮耀的用戶有很大的付費(fèi)潛力，騰訊會抑制他們，讓他們慢慢釋放，以便精準(zhǔn)把握增長的節(jié)奏。

我在騰訊工作的時候，因?yàn)轵v訊的利潤太多，每到年底我們都要突擊花錢。錢不只是花掉就算了，還要花出效果，促進(jìn)明年的增長。

對于一個企業(yè)來說，最核心的資源是人和錢。如何花最少的錢達(dá)到最大的效果，這是企業(yè)應(yīng)該思考的。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，錢一定要花在刀刃上。

如何健康地花錢？我有以下幾點(diǎn)建議：首先，對于基于短期規(guī)模的補(bǔ)貼，一定要精確計(jì)算；其次，對于大規(guī)?；ㄥX，一定要做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y試；最后，花錢要花到位，要基于一個長期價值建立競爭壁壘。

總結(jié)一下，做到有效控制增長節(jié)奏，首先要做精細(xì)的預(yù)算管理；其次要清晰判斷發(fā)展階段，不同階段追求不同的增長策略；最后，要有危機(jī)意識，提前預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，避免打斷增長節(jié)奏。

以上講的4個健康增長的關(guān)鍵方法論，都是我們實(shí)踐中不斷應(yīng)用的方法。它是否適合你的企業(yè)，需要大家自行判斷。

如果你能夠精確地量化你的指標(biāo)，而且能夠跟蹤它，你的增長就已經(jīng)成功了一半。很多指標(biāo)不是拍腦袋拍出來的，而是不斷地去嘗試、去修正出來的。如果你能找到最好的變量突破指標(biāo)，你就一定可以進(jìn)入到一個很好的成長通道。