房宮一柳

多數(shù)公司都想借無人貨架成為新零售流量入口，但對市場規(guī)模和打法的判斷失誤，讓它們止步于“入口”這件事上

2017年下半年，每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾被投資人問得最多的是“你們拓了多少點位”。

彼時，點位數(shù)量是大多數(shù)辦公室貨架項目的生命線，也是它們不計成本爭奪的戰(zhàn)場。

2018年1月，啟動半年的猩便利宣布點應數(shù)突破3萬。猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人司江華表示，“誰的點位可以快速鋪設、擁有更大的量，誰就有機會在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，而絕對優(yōu)勢的點位數(shù)量的節(jié)點是30萬左右。”另一家辦公室貨架公司果小美總裁殷志華曾在2017年底將2018年的目標定為100萬貨架。

這些聲勢浩大的點位宣言，與多個項目共計30億元人民幣融資的新聞，一并將行業(yè)推向關注度的高峰。而2018年初，勢頭急轉(zhuǎn)直下，領蛙等中小玩家被便利蜂收購，行業(yè)整合之外，包括行業(yè)龍頭公司猩便利、果小美存內(nèi)多家無人貨架公司接連大面積裁員、撤點。根據(jù)Trustdata移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺數(shù)據(jù)，無人貨架企業(yè)數(shù)量已從2017年9月的41個縮減至2018年3月的25個。

以點位數(shù)量為主的競爭目標，并未導向好的結(jié)果。在2017年底獲得行業(yè)最高規(guī)?！?億美元融資的每日優(yōu)鮮便利購在2018年中占據(jù)了55%的市場份額。“之前我們更多想談訂單數(shù)量和營收，而不是點位?！崩钛硎?，他概括每日優(yōu)鮮獲得階段性成績的原因是，每日優(yōu)鮮具有供應鏈和冷鏈配送基礎和優(yōu)勢，在商品上能做到生鮮品類的差異化，最后在精細化運營上提升效率。

盡管經(jīng)歷了一場混戰(zhàn)，無人貨架市場的發(fā)展還是證明了用戶需求的真實性。作為行業(yè)第一梯隊的每日優(yōu)鮮便利購，已覆蓋25個城市，4萬點位，日均訂單量超30萬。

無人零售包括無人貨架、貨柜和便利店等多個場景?！斑@是近場零售的一種，是對現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)的有效補充。”無人零售實踐者和方案提供商簡24創(chuàng)始人林捷表示，下一步他看好的是智能貨柜，充分補充便利店目前還未覆蓋的社區(qū)、辦公室、街道等多個場景，而無人便利店將是中長期漸進發(fā)展的方向。

根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，無人零售市場預計從2017年，以自動販賣機為主的187億元增長至2020年近千億元規(guī)模，三年復合增長率超過50%，其中自動販賣機占據(jù)484億元。

當點位數(shù)量格局基本穩(wěn)定之后，行業(yè)進入了深挖零售價值、流量價值和數(shù)據(jù)價值的階段，因此，運營、零售和科技共同構(gòu)成新的多重能力競爭。

行業(yè)進入冷靜期

“有一些公司高薪挖我們的拓店人員，挖走了就直接帶走我們的點位?！币晃恍袠I(yè)龍頭公司高管告訴《財經(jīng)》記者，而在行業(yè)風口時期，無人貨架行業(yè)如此激烈的競爭手段屢見不鮮。

所謂優(yōu)質(zhì)點位，是指辦公人數(shù)大于50人以上的公司，往往代表公司工作環(huán)境不是全開放、員工素質(zhì)較高，也就意味著盜損少、消費習慣可培養(yǎng)。京東到家旗下的便利柜項目京東到家GO的門檻為行業(yè)最高——只進100人以上的企業(yè)，因為前端的無人貨架對京東到家GO來說更像是整個近場零售的初始狀態(tài)：—方面占據(jù)點位，另—方面為智能設備的研發(fā)留出一定時間，把整個供應鏈、選品、用戶場景的需求打通?？偨?jīng)理江軍認為，實現(xiàn)盈利的關鍵也在于選品如何、能否及時補貨等等。除去物流網(wǎng)絡成本，選品直接決定了用戶的購買行為以及購買量。

然而事實上，一位行業(yè)人士告訴《財經(jīng)》記者，點位之爭進行到后面，許多發(fā)廊、房產(chǎn)經(jīng)紀公司等開放辦公場所堆滿了零食貨架，因為高頻的盜損和不及時的補貨，這些貨架最后都變成了點位成績上虛擬的數(shù)字，而非處于實際運營中。

更多的情況是，公司里辦公室貨架層層相疊。根據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)，2017年12月，一線城市有三個無人貨架品牌以上的公司有55%以上，這個數(shù)據(jù)在2018年中下滑至38%。

點位之爭為行業(yè)營造了一團虛火，似乎需求火速爆發(fā)，行業(yè)淘汰會加速完成，因此創(chuàng)業(yè)公司和資本融資的速度加快。2017年底果小美創(chuàng)始人閻利珉對外宣布，果小美已經(jīng)完成5000萬美元C1輪融資，此時的果小美已經(jīng)先后獲得四輪融資以及一次戰(zhàn)略合并，累計融資金額超5億元。猩便利也在同時宣布上千萬融資。

這背后的原因是，行業(yè)規(guī)模判斷的不清晰——這到底是個多少億規(guī)模的市場，決定了能夠容納多少項目，需要多少資本。

根據(jù)Trustdata的數(shù)據(jù)，從2016年到2020年，無人貨架市場規(guī)模將從3.3億元成長為30億元。

友盒便利店創(chuàng)始人陳惠魯算過無人貨架的市場規(guī)模：北京有2000多棟寫字樓，以一般50個點位計算，北京可以鋪十幾萬個，全國的大致體量是300萬個無人貨架。一個貨架一個月的營業(yè)額2000元左右，減去節(jié)假日，一年大約是1.5萬元的流水——市場體量500億元。

閻利珉則認為，“沒有萬億規(guī)模的市場，根本不值得這樣玩命。”

“無人貨架作為便利店的一個補充，最多小百億的量級，如果資本和創(chuàng)業(yè)者把這塊市場看作與便利店萬億市場規(guī)模等價，那就會把需求放大?！绷纸輰Α敦斀?jīng)》記者說。

最終從結(jié)果來看，至少在第一階段，市場是過載的，這是無數(shù)無人貨架公司裁員、點位裁撤的本質(zhì)原因。

多數(shù)參與爭搶點位的公司，其的核心邏輯是，無人貨架是一個遍尋不著的低成本流量入口，因此未來有線下轉(zhuǎn)線上的市場空間。這是互聯(lián)網(wǎng)公司的慣用打法，然而跑馬圈地在無人貨架上有些失效。本質(zhì)上或許是對生意的判斷有了誤區(qū)——零售生意毛利低，講求運營效率和供應鏈控制。

在無人貨架的商業(yè)模式想象空間上，多數(shù)無人貨架公司會將流量入口和廣告價值納入其中。無人貨架作為毛細血管式的零售場景，能夠進行更快捷地用戶觸達，天然能夠籠絡線上流量，并在線下構(gòu)成內(nèi)容廣告分發(fā)場景。

然而這個商業(yè)模式的想象并沒有任何一家公司落地，即使是行業(yè)占比第一的每日優(yōu)鮮便利購?！俺蔀榱髁咳肟诘那疤幔浅蔀槿肟??！崩钛硎?。

入口代表著穩(wěn)定的客流和復購，以及可期的盈利空間，這是多數(shù)無人貨架公司遇冷的地方。與高昂推廣成本和大額融資相對應的是，行業(yè)普遍客單價和購買頻次低。行業(yè)龍頭每日優(yōu)鮮便利購的數(shù)據(jù)可以作為參考，客單價在10多元，隨著品類上下浮動，高頻用戶一周復購七八次左右。無人項目從二三線城市撤出的案例屢見不鮮，目前大部分公司都將視野放在了主要一線城市，更說明了對目前市場需求量的誤估。

至少在現(xiàn)階段，無人貨架仍然是零售生意。“零售業(yè)是不能來投機的?！崩钛f。

每日優(yōu)鮮便利購最初啟動時，進駐標準定為50人數(shù)量的公司，并將更多精力放在商業(yè)模型的優(yōu)化上，比如品類的豐富、配送流程的跑通和客單價的提升上。除了零售運營外，每日優(yōu)鮮便利購能在行業(yè)競爭第一階段暫時領先的另一個原因，是在以低利潤空間的零食標品為競爭點的第一階段，每日優(yōu)鮮便利購的生鮮等豐富的品類會將利潤率相互拉平，復用每日優(yōu)鮮商城的配送前置倉和運力。

從2017年初開始制定智能貨柜戰(zhàn)略，再到6月份啟動，李漾和團隊完善了一套以“人、店、貨、倉”為核心的商業(yè)模式。貨端，每日優(yōu)鮮便利購基于選品的種類和商品組合調(diào)整，每周換水果，各個大區(qū)保持20%左右的特色品類；倉端，冷鏈物流能力，每個地區(qū)是兩日一補還是三日一補；再是人，跟消費者接觸，本質(zhì)是如何做好用戶運營，提升用戶體驗；店，是指服務什么體量的公司，突破點是什么，比如每日優(yōu)鮮便利購有制冷柜的部分，那就能提供其他開放貨架沒有的酸奶和水果品類，作為拓點的優(yōu)勢；最后再是倉，微倉和前置倉的配置鏈路。每個月優(yōu)化一個環(huán)節(jié)，每四個月進行一次全套升級，進而螺旋上升式地將模型完善。

隨著順豐、京東到家等擁有基礎優(yōu)勢的大公司進場，行業(yè)競爭將逐步冷靜、規(guī)范，也更歸于零售生意。

下一站貨柜？

在第一階段戰(zhàn)役基本結(jié)束后，無人貨架公司共同的趨勢是，走向貨柜化、智能化。京東、蘇寧、全家等大型零售商均開始轉(zhuǎn)向布局智能貨柜。每日優(yōu)鮮便利購、便利蜂、螞蟻等創(chuàng)業(yè)公司也開始進行從無人貨架向智能貨柜的迭代。

2018年6月，在經(jīng)歷裁員、撤點、資金鏈斷裂傳聞之后的猩便利，拿到了螞蟻金服的戰(zhàn)略投資，將用于新型智能設備“猩+”的生產(chǎn)和推廣以及后續(xù)進一步的平臺、技術開發(fā)投入。業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)》記者，螞蟻金服投資主要看重的是背后的貨柜生產(chǎn)技術。

智能貨柜具有封閉性，可以像自動售貨機一樣陳列在辦公室、酒店、公寓等半開放式的場景里，而不用像無人貨架那樣擔心貨損問題。

以京東到家Go為例，消費者使用時需要關聯(lián)微信或京東到家和京東商城APP才能打開，因此貨物丟失、損失的情況較少。不僅如此，智能貨柜在技術、購物效率、場景、供應鏈、倉配等方面均優(yōu)于無人貨架。

比如在補貨成本控制方面，智能貨柜更有優(yōu)勢。一般而言，智能貨柜將根據(jù)電商平臺沉淀下來的大數(shù)據(jù)來搜集用戶畫像作為參考.并在貨柜內(nèi)安裝攝像頭，這樣可以實時監(jiān)控缺貨百分比，及時反饋給后臺，進行定向補貨，這也解決了補貨問題。在倉配方面，智能貨柜可以利用現(xiàn)有的前置倉資源實現(xiàn)補貨，從而降低補貨成本。

由此，無人貨架領域三大痛點：貨損、運營成本、補貨成本問題都得到了不同程度的解決。

“用戶的復購會非常高，用戶一天內(nèi)的復購可能就會超過兩次甚至三次，三日、七日的復購都比較高?！苯姳硎?，京東到家GO的市場需求已經(jīng)被驗證。京東到家GO同樣享有供應鏈基礎和配送優(yōu)勢，目前點位近萬個，貨損控制在5%到10%之間，已經(jīng)進駐的企業(yè)包括騰訊、京東、華為、58同城等。

“我們今天要做的最重要的事情不是把友寶打敗，去占友寶的點位，而是我們怎么能創(chuàng)造出友寶現(xiàn)有體量的十倍、甚至更多倍的市場出來。這就是為什么我們不去買自動售貨機去打這個市場，而是我們自主研發(fā)一個智能設備，把整個智能設備的成本降下來，基于這個智能設備打造一套整個供應鏈，比較低成本、高效的供應鏈出來，去做這個市場。”江軍對《財經(jīng)》記者說。目前友寶不到10萬個柜子，與日本500多萬類比，中國十幾億人口規(guī)模的市場可能是千萬級別的貨柜需求。

每日優(yōu)鮮便利購認為，這是無人零售兩代發(fā)展階段。1.0階段，更多的是做基礎供應鏈的打造；2.0階段則是以科技賦能為基礎去提升效率。基礎的服務鏈路是底座，加上科技賦能形成一個協(xié)同效應?！熬拖褡孕熊嚭推噧纱煌üぞ邥L期共存一樣，第一代的貨架和智能貨柜也會，只是滿足不同層次和階段的需求。”李漾說。

江軍告訴《財經(jīng)》記者，普通的自動售貨機，一天30單到50單，如果按10%的轉(zhuǎn)化率，只要300人到500人就可以養(yǎng)活一臺售貨機。而智能貨柜成本比自動售貨機更低，但轉(zhuǎn)化率可以更高。如果供應鏈能高效、低成本地運轉(zhuǎn)，隨著智能貨柜成本降低，轉(zhuǎn)化率提高，只需要相對少的顧客就能達到盈利。

對于京東到家GO來說，京東物流加達達物流已經(jīng)覆蓋了400多個城市，不需要額外建倉，也不需要招任何人，甚至不需要所謂的點位的密集來降低整個補貨成本，京東與達達的物流體系外，京東到家GO只需新增一個補貨成本。截至目前，京東到家GO在成都和北京已經(jīng)實現(xiàn)打平。

因此，上一階段中暫時領先的公司，在供應鏈和運營上已經(jīng)初步成形，能將能力復用和升級。但同時，這對于研發(fā)能力也是一個考驗。

無人貨架生意吸引人的點在于節(jié)省開店的租金成本，貨架成本極低，行業(yè)人士透露的均價為百元左右。然而智能貨柜的生產(chǎn)成本在萬元以上，且已經(jīng)有友寶等成熟的公司。

江軍說，大概一個機器是2萬到3萬元，很難降下來，因為機械結(jié)構(gòu)，增加一個產(chǎn)品就得增加一個貨道，機械是有耗損、有壽命的。

李漾對《財經(jīng)》記者表示，每日優(yōu)鮮便利購從2017年10月開始布局智能貨柜，核心就是算法。顆粒度非常細的零售業(yè)態(tài)，點位非常多，處在分散狀態(tài)，管理會相對復雜。這時候效率的提升就需要數(shù)據(jù)化驅(qū)動。核心算法有四個：一是選品算法，千柜千面，不同城市、企業(yè)的用戶需求是完全不一樣的，給他們選更合適的商品；二是補貨算法，在補多了帶來貨損和補少了客戶不滿意之間平衡，比如計算一個柜子30款SKU量怎么排列組合才能實現(xiàn)單位體積的最高產(chǎn)出；三是路徑算法，在補貨員每次載貨量有限的情況下，怎么設計補貨路徑讓他每天配送最多的點位；四是視覺算法，視覺算法主要是耦合智能貨柜，怎么實現(xiàn)商品拿走自動支付，更好地實現(xiàn)客戶購買體驗的升級。

這些過程中，硬件研發(fā)需要很長的周期，而且視覺算法需要拍海量的圖片。這是對零售公司能力的升級考驗。

汀軍認為.這可能不是類似第一階段創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)場智能貨柜對公司投入要求較高，一個算法團隊至少要五人到十人，而且視覺識別、圖像識別跟AI積累相關，團隊需要數(shù)十個專家，可能就是一年幾百萬元的投入。

但在規(guī)?；档统杀局?，無人零售公司還會在第一階段優(yōu)化模型，強化用戶習慣。

李漾認為每日優(yōu)鮮便利購的提升空間還很大，每日優(yōu)鮮庫里有1500款SKU，但是冰箱只能放30個左右SKU。如果能最大限度地滿足每個企業(yè)不同客戶的個性化需求，單點的提升空間還很大，主要方向一是品類的擴充，商品會越來越豐富，甚至引入鮮食，更加貼近便利店需求。第二是單個品類的質(zhì)量要越來越高，提升復購。

對于其他無人貨架公司來說，變輕也是一種發(fā)展路徑。

2018年4月，在經(jīng)歷了融資問題、裁員問題之后的果小美表示要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。果小美將探索由“自營的重模式”升級為“與第三方聯(lián)合運營以及區(qū)域合伙人制的輕模式”，重點發(fā)力拓展基于辦公室場景“合箱拼團、團長代收”的新模式。

從群戰(zhàn)到寡頭，從粗放到精細，從開放到智能，無人零售從風口緩緩回落，貼近零售的底層行業(yè)規(guī)律。對市場規(guī)模和自身優(yōu)勢的正確判斷，謹慎的戰(zhàn)略選擇是第一批公司暫時領先的原因，第二階段它們還將面臨技術的挑戰(zhàn)。只有那時候，無人零售作為新的零售觸點，所謂線上線下數(shù)據(jù)一體、流量入口價值才能得到更大發(fā)揮。