杜修峰

摘要：現如今企業(yè)大多通過企業(yè)并購實現自己的商業(yè)版圖的目標，對于并購整合來說，重中之重則是財務的整合。依照企業(yè)并購之后的成本效益為基礎，進行企業(yè)的財務整合，遵照及時與統(tǒng)一的目標，對并購企業(yè)的財務管理方針，財務機構的重組管理、財務管理制度的完善、并購企業(yè)的負債等進行整合

關鍵詞：企業(yè)并購；財務整合；協同效應

一、并購企業(yè)為什么要進行財務整合

（一）并購后的整合是并購成敗的關鍵

由于我國市場經濟的高速平穩(wěn)運行，企業(yè)并購是企業(yè)在資本市場中的主要運營方式和組織調整的基本要素。并購的成功不單單可以改善企業(yè)的一些弊端，可以提升并購企業(yè)的活力，實現擴大經營領域的意圖，并且可以提升企業(yè)資產的運用效率。在此根本上，企業(yè)并購可以使并購企業(yè)匯集手中的優(yōu)勢財產與向陽項目，從而可以在預計的時間內形成具有可觀的企業(yè)競爭力的企業(yè)集體。但總的來說，企業(yè)的并購不單單是指兩個企業(yè)的簡單羅列組合或者是形式上的融合，而是一個以一個資本為核心，通過協調各個方面的管理觀念與行為，最終達到期望目標的系統(tǒng)性的運作過程。然而很多企業(yè)僅重視前期的并購卻忽略了并購后的整合，最終導致了企業(yè)的失敗，下面的實證研究結果依舊充分說明了這點。

麥肯錫（MeKinse3）管理公司在二十世紀九十年代針對182家公司的并購行為與并購結果進行詳細的研究，并總結企業(yè)并購案例失敗的原因，最終發(fā)現深刻的原因在于并購整合緩慢，導致企業(yè)內部產生問題，最后導致失敗。

庫波斯一萊布蘭（Coopers&Lvbrand;， C&L;）咨詢公司在二十世紀就是年代針對英國部分公司的大宗收購案例進行了一次較為周全的調查，該項調查覆蓋了在20世紀80年代末到90年代初的英國超過100，000，000英鎊以上的大型并購活動案例詳情，樣本的數目為五十三宗交易案例，樣本的調查方式是針對英國那時的前100的公司的相關管理人員進行一對一的策略交流與相關問答，結果顯示，有54%的高層管理人員認為樣本當中大多數的并購行為案例是失敗的，沒有給公司帶來相關的經濟利益，究其原因，發(fā)現因為后期缺乏并購整合策略部署而導致并購活動失敗的案例占總數的80%。

由此可以見得，并購后的整合是否順利才是企業(yè)并購能否成功的重要判斷依據，并購整合工作的順利進行將會提升并購企業(yè)之后的資產配置效率與整體經營狀況的發(fā)展前景。如若是企業(yè)忽略了對并購后的整合，那樣的話，企業(yè)將如即將傾覆的大廈一般分崩離析，面臨著種種問題，例如整合成本過高，整合戰(zhàn)略選擇不當，最終導致企業(yè)整合的失敗。所以在現如今的市場廝殺中，深入探尋企業(yè)并購的方案方式，探究企業(yè)并購后的問題整合，尋求恰當的問題解決的方案與方法，才是本文所記錄的目的與意義。

企業(yè)并購涉及到方方面面，包括企業(yè)財務整合、企業(yè)文化整合、人力資源的整合、經營戰(zhàn)略整合，不僅僅是人們所臆想出來的單單是更新公司名稱之類的簡單整合。而在其中最重要的環(huán)節(jié)是企業(yè)財務的整合，原因如下：

第一，對于任意一家企業(yè)來講，如若財務運行管理機制不健全，就容易產生成本過高、資產結構不合理、投資效益過低的惡果，最終會導致企業(yè)重組并購失敗，事實證明，很多企業(yè)并購失敗案例都是因此所導致的。

第二，如若想充分發(fā)揮“財務協同效應”，那么就一定要重視財務整合。只有在創(chuàng)立高效統(tǒng)一的司賬核算體系、企業(yè)制度審查體系與完善的財務規(guī)制體系之后的前提下，最后才能實現“財務協同效應”中所提到的企業(yè)并購給并購企業(yè)所帶來的種種資本性效益。

最后，企業(yè)并購起初是為了節(jié)省交易費用支出，減少生產經營成本，只有做到在財務制度上相互溝通，相互協調，才可以實現資金與管理和資金使用方面的一致，才可以更高效的維護企業(yè)在金融市場的穩(wěn)定，因此，為了實現并購的最終目標，財務整合是最重要的保證。

為了實現使企業(yè)集團最大水平的獲得期望利潤，那么就要使用成功的財務整合的方法。這樣不僅可以給并購企業(yè)帶來相關的“財務協同效應”效益，而且可以獲得并購企業(yè)集團內部的資源優(yōu)化配比，從而更是可以保障企業(yè)并購戰(zhàn)略想法可以平穩(wěn)實現。

近幾年來，隨著經濟全球化的潮流，國內國外的并購案件也頻頻發(fā)生，針對于相關企業(yè)并購案件的研究也逐漸的增多，但是很多研究都是針對企業(yè)并購的動因，并購方式的選擇與并購策劃等方面，對于并購完成之后的整合財務問題所討論卻幾乎沒有。因此，我們應該針對此進行并購后的財務整合的問題的探討。

二、并購后財務整合的理論基礎

美籍奧地利人L.V.貝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）創(chuàng)立的一般系通論所發(fā)沿變化出來的現代系統(tǒng)理論中提到，系統(tǒng)是一個有機的整體，整個系統(tǒng)不單單是具備著目的性、整體性、關聯性、等級結構性的特性，還不可以忽視著元素內部動態(tài)平衡性、環(huán)境適應性等共同的特點，而這些特征主要是由于以一定的結構形式所組成系統(tǒng)的相對若干的元素所提供的。為此，對于系統(tǒng)的研究過程，應該從系統(tǒng)的整體情況所入手，抽絲剝繭一般的去探尋這些若干元素所能提供的具體系統(tǒng)的特征，研究這些元素與要素、環(huán)境、系統(tǒng)之間的相互關系與延伸的可能性與規(guī)律性，最終實現優(yōu)化系統(tǒng)的目標。

現代系統(tǒng)論思想在企業(yè)并購整合的過程之中具有靈魂的意義。從現代系統(tǒng)論來說并購后的企業(yè)可以算是一個復雜的完整系統(tǒng)，所以我們首先要確定這個系統(tǒng)中的元素構成，然后確定這個并購后企業(yè)的發(fā)展目標，再者確定為了實現這個目標，并購后企業(yè)所要調整的并購整合的方案，測評的效果，財務部門，優(yōu)化人員管理等。憑借著針對元素分析，理解，交替，明確元素之前的鏈接方式，維持重要秩序的穩(wěn)定，平穩(wěn)順利的實現內部優(yōu)化與外部管理。使得財務層級，人員層級，公司的企業(yè)文化層級等方面得到保護，最后完成企業(yè)的并購整合。

由于系統(tǒng)的運轉方式不同，各元素直接的鏈接關系與平穩(wěn)性也不同。并購后的企業(yè)發(fā)展的意圖不同，管理層的人員調配與對項目傾瀉的資源方向自然也有所不同。作為掌握資源傾斜權力的財務部門，要根據與各個元素的鏈接關系與平穩(wěn)程度，制定詳細的財務支出規(guī)劃，明確資金中轉與流向，使得并購企業(yè)可以有序，完整的向外部擴展發(fā)展，保證企業(yè)意圖的實現。

三、企業(yè)并購后財務整合的實施與模式

（一）并購后財務整合的必要性與原則

企業(yè)完成并購之后，首先應該接管并購企業(yè)的財務系統(tǒng)，以成本布控，風險管理與財務流程優(yōu)化為主要目標，遵循及時性的原則，不應該如困難項目那般循序漸進，而是應該極速進行，可以有效地防止和避免緩慢的并購的信息對企業(yè)的盈虧產生重大的負面影響。同一性原則、調整性原則、成本利益原則、平衡原則等在企業(yè)整合的過程中也應該著重的注意，避免操作技術上的失誤，導致企業(yè)的財務狀況受到損失。

（二）并購后財務整合的實施

不同的企業(yè)，對于財務整合的內容與側重點自然也會有所不同，但都要遵循企業(yè)并購時的兩個基本方針：一是企業(yè)價值最大化這個方針，無論發(fā)生什么，企業(yè)價值最高，不得偏離，如若偏離這個方針，那么會使企業(yè)財務系統(tǒng)走向官僚化，最后難以處理。二是企業(yè)的戰(zhàn)略方針，通過財務整合，使合并企業(yè)能工走到經營活動的統(tǒng)一管理、投資與融資活動的統(tǒng)一規(guī)劃的戰(zhàn)略不可變，企業(yè)并購內部的不穩(wěn)定不可避免，但是一定要避免這種沖擊影響到企業(yè)的戰(zhàn)略方針。

在企業(yè)并購的整個流程中，要培養(yǎng)和選擇出適合的負責財務整合的管理人員，第一，整個負責管理人員要對雙方并購企業(yè)的財務狀況要有充分的了解；第二，負責管理人員可以靈活處理并購流程中的突發(fā)事件，要具有良好的語言溝通能力，為公司爭取利益最大化，使并購企業(yè)可以在較短的時間內完成財務整合。

針對企業(yè)文化來說，文化融合要潛移默化，徐徐圖之。要對并購后的企業(yè)的文化有充分的目標，使得并購企業(yè)財務整合充分理解并購后企業(yè)的文化，制定相對應的財務整合戰(zhàn)略，不能發(fā)生企業(yè)財務漏洞，要讓企業(yè)文化與企業(yè)財務協同進步。

面對企業(yè)整合過程中的財務風險，負責的財務管理人員要推動企業(yè)財務體系建設的完善過程，及時啟動風險應對策略，對于遇到發(fā)現的問題要及時的處理完善，要確保企業(yè)財務制度不受損壞，保證企業(yè)的利潤，降低財務風險。

參考文獻：

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