李楓

軍工企業(yè)成本工程建設(shè)的背景

從國家宏觀政策上看，軍工領(lǐng)域計劃經(jīng)濟(jì)體制正在逐步被打破，民營企業(yè)參與軍品生產(chǎn)的壁壘逐步消除，軍品競爭日趨激烈，軍民融合發(fā)展模式是大勢所趨。在這種形勢下，航天軍工企業(yè)將面臨來自各方面的競爭壓力，如果企業(yè)的成本管理水平、科研能力及創(chuàng)新能力上不去，那么在發(fā)展道路上將舉步為艱。

市場化條件下，不僅表現(xiàn)為技術(shù)水平的競爭，還表現(xiàn)為同等技術(shù)水平下企業(yè)成本的競爭。只有形成有效降成本的激勵措施，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。長期以來，軍工企業(yè)高度關(guān)注科技創(chuàng)新和質(zhì)量管理，成本控制意識淡薄，成本費用居高不下。成本控制手段單一，源頭控制和過程約束辦法不多，基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)積累不足。成本管控體系不健全，缺乏雙向激勵機(jī)制，責(zé)權(quán)利難以有效統(tǒng)一。

軍工企業(yè)以軍品生產(chǎn)為基業(yè)，縱觀國內(nèi)外軍品市場，高成本已經(jīng)成為制約武器裝備發(fā)展的突出瓶頸。我國軍品最初的定價模式是以生產(chǎn)成本為核心，現(xiàn)在逐步引入競爭機(jī)制，推行采用社會平均成本和過程成本監(jiān)控的策略，極大壓縮我們的利潤空間。各軍兵種在新研型號初期引入競爭機(jī)制，以降低武器裝備的采購成本，如果軍工企業(yè)不能掌握低成本技術(shù)，優(yōu)化管理，將在今后的型號產(chǎn)品競爭中處于劣勢，難以適應(yīng)軍方大力推行競爭性采購制度需要。

因此，我們必須切實增強(qiáng)緊迫感，主動調(diào)整和轉(zhuǎn)變工作思路，強(qiáng)化全員成本意識，提高成本管理水平，提升核心競爭力，加快實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，開展成本工程建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)快速、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。通過大力推進(jìn)成本工程，降低成本，夯實價格基礎(chǔ)，提高市場競爭力。

軍工企業(yè)成本工程建設(shè)基本途徑

健全成本工程制度體系，開展成本文化建設(shè)。成本工程制度體系包括責(zé)任體系、控制體系、考核體系。成本工程責(zé)任體系是明確成本管理全過程中管理職責(zé)、監(jiān)督控制職責(zé)、考核職責(zé)，對成本控制起到了一定的積極作用；成本工程控制體系是成本制度的主體，以制度的形式對生產(chǎn)及管理中可能發(fā)生的各項成本費用進(jìn)行約束，達(dá)到有效管理的目的。成本工程考核體系是在成本管控過程中每一步都要落實責(zé)任，追究責(zé)任，加大獎懲力度，做到有責(zé)必問，有錯必糾，對不負(fù)責(zé)任，工作不落實，甚至失職、瀆職造成工作損失和不良影響的，要進(jìn)行嚴(yán)格的問責(zé)，在追究責(zé)任的基礎(chǔ)上，建立嚴(yán)格考核獎懲制度，切實解決“干好干壞一個樣”的問題。責(zé)任體系、控制體系、考核體系相互聯(lián)系、相互作用相輔相成，做到權(quán)責(zé)分明，獎罰分明，提高廣大職工成本控制的主動性和積極性。

通過建立制度體系框架、制度清單，勾畫成本工程各種制度之間的邏輯關(guān)系，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，指導(dǎo)成本工程工作開展及制度不斷補(bǔ)充完善。

成本文化涉及到企業(yè)運行的方方面面，通過與職工、社會的交流互動，借助各種宣傳媒體對重大活動、杰出成本管控工作代表及取得的優(yōu)秀成績進(jìn)行宣傳報道，精心設(shè)計具有針對性的培訓(xùn)課程，充分發(fā)揮成本文化的導(dǎo)向作用，提高廣大職工的成本意識，參與企業(yè)管理的積極性，培養(yǎng)特色企業(yè)文化。

建立成本管控措施。一是基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)采集。對企業(yè)發(fā)生的各項成本數(shù)據(jù)及時、連續(xù)、準(zhǔn)確、全面、多渠道收集，對各種成本信息進(jìn)行分析。去偽存真、去粗取精，掌握真實成本結(jié)構(gòu)，為成本管理工作奠定基礎(chǔ)。二是產(chǎn)品方案經(jīng)濟(jì)性分析。項目研制的各個階段都需要開展與經(jīng)費、價格及成本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)分析，現(xiàn)階段，軍工企業(yè)經(jīng)濟(jì)性分析流于表面，未把技術(shù)和成本通過管理和科學(xué)的手段把關(guān)系建立起來，經(jīng)濟(jì)性分析跟實際的價格管理、成本管理基本沒有聯(lián)系。需要通過經(jīng)濟(jì)性分析，確定產(chǎn)品設(shè)計理念，確定目標(biāo)成本。通過技術(shù)和方案的選擇，設(shè)計出要達(dá)到的產(chǎn)品價格。通過對產(chǎn)品成本構(gòu)成、工藝流程進(jìn)行梳理，從技術(shù)、管理等多層面提出成本控制措施，落實到產(chǎn)品工藝路線設(shè)計及研制方案修訂。三是過程成本監(jiān)控。在滿足設(shè)計需要前提下，電子化外協(xié)外購，增強(qiáng)采購管理的透明度，降低采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，降低材料定額。開展配套能力建設(shè)，把關(guān)鍵外協(xié)工序轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部完成。對產(chǎn)品試驗項目的必要性進(jìn)行論證分析，取消不必要的檢測。推行定崗定編，動態(tài)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，避免“大材小用”、“高才低就”現(xiàn)象，真正做到“人盡其才”。核定工時定額，核定小時費用率，費用實行預(yù)算管理。四是盤活資金，降低資金成本。選擇合理的資本結(jié)構(gòu)、科學(xué)的融資策略、利用市場尋求低資金成本，降低長期借款資金成本，減少企業(yè)財務(wù)費用。利用好銀行承兌票據(jù)結(jié)算方式盤活用活資金，建立嚴(yán)格資金內(nèi)控管理機(jī)制，提高企業(yè)資信度。五是隊伍建設(shè)。落實設(shè)計師、工藝師成本職責(zé)，建立經(jīng)濟(jì)師團(tuán)隊。產(chǎn)品主要的成本支出在設(shè)計方案階段就已經(jīng)確定，堅持從設(shè)計源頭抓成本工程，實施設(shè)計師負(fù)責(zé)制，推動一線技術(shù)人員強(qiáng)化設(shè)計源頭管控，使設(shè)計師成為既對產(chǎn)品性能負(fù)責(zé)，又對成本負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。建立管理專家和核心骨干團(tuán)隊，負(fù)有成本管理和控制職責(zé)，促進(jìn)成本工程在企業(yè)經(jīng)營過程中的貫徹和實施。六是開展成本工程效能監(jiān)察。通過對制度體系建設(shè)，對產(chǎn)品目標(biāo)成本設(shè)計、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性、成本動態(tài)經(jīng)濟(jì)性分析、過程成本監(jiān)控、外協(xié)加工項目價格影響因素分析、質(zhì)量成本管理、工時定額管理、售后服務(wù)成本管理，以及成本工程考核、成本工程責(zé)任制落實等等，實施產(chǎn)品全壽命周期成本工程情況監(jiān)察，對企業(yè)成本工程建設(shè)開展情況進(jìn)行公正客觀評價并提出監(jiān)察建議，提升企業(yè)成本管控能力。

設(shè)立成本（利潤）中心，推行二級核算。成本（利潤）中心框架下，企業(yè)內(nèi)部需要建立內(nèi)部模擬市場，組建相對獨立經(jīng)營個體，分清責(zé)任主體、利益主體，促使各責(zé)任主體之間開展競爭，打破原有的大鍋飯制度。建立成本（利潤）中心，推行二級核算，能夠清晰劃分責(zé)任，有利于利潤核算與效益考核，調(diào)動干部職工拓市場、增收入、降成本的積極性，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益目的。

成本中心是成本工程建設(shè)初級階段的主體模式。隨著軍工領(lǐng)域計劃經(jīng)濟(jì)體制逐步被打破，民營企業(yè)參與軍品生產(chǎn)的壁壘逐步消除，軍品競爭日趨激烈，要實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體需要共同承擔(dān)市場風(fēng)險。利潤中心能夠清晰劃分責(zé)任與利益，企業(yè)各利潤中心能夠共同重視價值指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部相互協(xié)作，減少外協(xié)支出，支持重點配套專業(yè)發(fā)展，也便于利潤核算與效益考核。

建立內(nèi)部模擬市場與內(nèi)協(xié)價格體系。為了完善成本（利潤）中心考核模式，作為內(nèi)部模擬市場中獨立經(jīng)營個體，可以利用技術(shù)、人員、設(shè)備等優(yōu)勢資源提供生產(chǎn)和服務(wù)，形成內(nèi)部收入與內(nèi)部成本，參與二級核算與效益考核。

各市場主體之間的活動同樣受協(xié)作價格影響，要制訂合理的內(nèi)部協(xié)作價格，既要提高任務(wù)承攬部門的工作積極性，還要兼顧公平，減少外協(xié)支出，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的穩(wěn)步推進(jìn)，支撐重點專業(yè)、帶動輔助專業(yè)發(fā)展。內(nèi)協(xié)價格核定方法很多，典型的內(nèi)協(xié)價格核算方法有市場價格法、成本價格法、軍審價格法等等。建立行之有效的內(nèi)協(xié)價格管理辦法，形成內(nèi)協(xié)價格目錄，相對獨立個體按內(nèi)協(xié)價格結(jié)算，形成的虛擬收入、成本與利潤參與效益考核。

實行二級核算。為了適應(yīng)利潤核算與效益考核，提升經(jīng)濟(jì)效益，實行二級核算。二級核算分為兩部分，一是全成本二級核算，二是全收入二級核算。

按照項目、各責(zé)任主體，建立收入、成本輔助明細(xì)賬，根據(jù)各責(zé)任主體年度生產(chǎn)任務(wù)完成情況，經(jīng)費到位情況核定經(jīng)營收入；按成本類別、各項任務(wù)歸集核算成本費用發(fā)生情況。通過二級核算，能夠清晰地反映出各責(zé)任主體盈虧情況，各項任務(wù)成本發(fā)生情況、盈虧情況，及時改進(jìn)管理方式與經(jīng)營措施，提升內(nèi)部二級效益及單位產(chǎn)品效益。

成本（利潤）中心與效益考核。建立考核體系，將考核與薪酬體系掛鉤。根據(jù)被考核主體及考核方式不同，分為成本考核、利潤考核、綜合效益考核，成本中心按目標(biāo)成本考核，利潤中心按利潤考核。

目標(biāo)成本考核是效益考核的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本考核就是對成本中心進(jìn)行核算，將實際成本與目標(biāo)成本對比，獎優(yōu)罰劣。但目標(biāo)成本考核會使各成本中心將關(guān)注的重點放在爭取更高的目標(biāo)成本上而非降低實際成本。

成本中心只對成本負(fù)責(zé)，利潤中心既對成本負(fù)責(zé)，又對收入、利潤負(fù)責(zé)，因此，功能更強(qiáng)大。以利潤中心為主體，既有利于企業(yè)重視成本的控制，又重視產(chǎn)品市場的開拓。同時，以利潤為核心，與企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)實體相適應(yīng)的。建立利潤中心，企業(yè)隨同其內(nèi)部各個責(zé)任中心會共同重視價值指標(biāo)，共同實現(xiàn)利潤最大化，共同承擔(dān)市場風(fēng)險，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)和風(fēng)險的分解。

利潤考核就是將收入與成本進(jìn)行核算，計算出效益，按一定比例進(jìn)行考核，建立以利潤考核為導(dǎo)向的薪酬體系。但是利潤中心責(zé)任主體會過分強(qiáng)調(diào)短期利益，新領(lǐng)域或暫時虧損項目投入不足，不能鼓勵創(chuàng)新，支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

綜合效益考核，將成本工程中的責(zé)任、控制和考核有效融合，將企業(yè)任務(wù)總量、項目難度、專業(yè)技術(shù)能力發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營指標(biāo)、基礎(chǔ)管理、質(zhì)量管理等列入考核因子，形成相對科學(xué)合理的綜合評價考核，使成本工程考核機(jī)制更加完善。

成本信息化平臺建設(shè)。逐步完善以計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)軟硬件為主體的高效信息化平臺建設(shè)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，收集成本信息，實現(xiàn)成本的準(zhǔn)確核定與高效管理。

利用ERP信息化平臺，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、原材料的系統(tǒng)化管理、資產(chǎn)管理、工資管理、財務(wù)核算管理、合同管理、單元成本分析中的過程監(jiān)測等等，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、財務(wù)一體化成本管控系統(tǒng)，信息資源共享，提高成本管控效率。

開展成本工程實施評估。為能夠科學(xué)評價成本工程開展情況，進(jìn)一步提高成本管控水平，提升軍工企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力。開展成本工程實施評估工作。制定成本工程實施評估方案，深入總結(jié)成本工程實踐，實施效果，分析成本工程建設(shè)中薄弱環(huán)節(jié)，不斷修正，落實改進(jìn)措施。實現(xiàn)以研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、采購供應(yīng)、銷售服務(wù)為主要環(huán)節(jié)精益管理。

（作者單位：航天特種材料及工藝技術(shù)研究所）