王梓木 華泰保險(xiǎn)集團(tuán)

王梓木，華泰保險(xiǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官、中國(guó)保險(xiǎn)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。1996年發(fā)起并組建華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司，被公司首屆董事會(huì)推選為董事長(zhǎng)。2011年，華泰保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司成立，目前已發(fā)展成為集財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、資管、基金等板塊于一身的綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)，王梓木作為集團(tuán)董事長(zhǎng)連選連任至今。

在王梓木的帶領(lǐng)下，華泰保險(xiǎn)堅(jiān)持走“集約化管理、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)，質(zhì)量效益型發(fā)展”的道路，成為保險(xiǎn)行業(yè)內(nèi)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的典范。國(guó)家“十三五”期間，王梓木提出華泰保險(xiǎn)要實(shí)現(xiàn)從利潤(rùn)增長(zhǎng)向價(jià)值成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，以客戶(hù)為中心，成為一家出色的、提供優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保障和財(cái)富管理的金融保險(xiǎn)集團(tuán)。

一、華泰保險(xiǎn)價(jià)值成長(zhǎng)之路

（一）概述

華泰保險(xiǎn)集團(tuán)的前身是1996年成立的華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司。經(jīng)過(guò)20多年的演變，華泰依靠?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)，逐步發(fā)展成為一家集財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、基金于一體的綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)。截至2017年底，華泰保險(xiǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)130億元，總資產(chǎn)400多億元，管理資產(chǎn)規(guī)模2000多億元。

一路走來(lái)，華泰經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，穿越崎嶇不平，走得不是很快，做得也不是很大，但是走得很穩(wěn)，很扎實(shí)，堅(jiān)守了保險(xiǎn)的本質(zhì)，也堅(jiān)守了誠(chéng)信、規(guī)范和創(chuàng)新發(fā)展的初衷。我們一路奔波，歷經(jīng)國(guó)家發(fā)展的四個(gè)“五年計(jì)劃”和兩次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，取得了不同階段的成果。

不論外界環(huán)境如何變化，華泰始終堅(jiān)持走規(guī)范經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健發(fā)展之路，力求成為中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)一股健康的力量。華泰自成立以來(lái)年年實(shí)現(xiàn)盈利，除2010年至2013年為支持子公司業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有分紅外，其余年份均向股東分紅，這在國(guó)內(nèi)整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)都絕無(wú)僅有。

（二）做大做強(qiáng)，還是做好做久

“做大做強(qiáng)”是企業(yè)發(fā)展的美好愿景，是需要一定條件才能實(shí)現(xiàn)的，不是所有企業(yè)都能夠做到的。企業(yè)脫離“市場(chǎng)環(huán)境”和“自身能力”這兩個(gè)關(guān)鍵因素，盲目地“做大做強(qiáng)”，就可能進(jìn)入“危險(xiǎn)時(shí)速”，掉進(jìn)“失敗”的陷阱。

世界歷史上保險(xiǎn)公司破產(chǎn)的兩個(gè)主要原因：一是多元化，二是投資失敗。中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是部分保險(xiǎn)公司追求保費(fèi)規(guī)模的盲目增長(zhǎng)，帶來(lái)公司業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期虧損。

華泰選擇做好做久。早在2000年元旦前夕，筆者曾給50年后的華泰保險(xiǎn)董事長(zhǎng)寫(xiě)過(guò)一封信，放在50年后才能開(kāi)啟的公司封存箱里。信中的第一句是：“你能看到此信，便是華泰之幸事，我將為之感到欣慰。因?yàn)槿A泰畢竟存續(xù)了50多年……”

2000年，華泰經(jīng)歷了成長(zhǎng)初期的三年快速增長(zhǎng)后，召開(kāi)具有歷史意義的“香山會(huì)議”，提出“不以保費(fèi)論英雄，要以質(zhì)量效益比高低”。華泰第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型確立了“集約化管理，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，質(zhì)量效益型發(fā)展”的方針。2003年，華泰進(jìn)行制度體系調(diào)整，華泰員工減少了四分之一，市場(chǎng)份額隨之下降，證券市場(chǎng)周刊還發(fā)表了封面文章《華泰滑落》。這一年，華泰車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)首次實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)221萬(wàn)元，成為華泰歷史承保盈利的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

（三）“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”與“華泰現(xiàn)象”

華泰在財(cái)險(xiǎn)公司中率先實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：即從簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變；從過(guò)度依賴(lài)投資收益向?qū)崿F(xiàn)承保利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變?cè)诖蠖鄶?shù)保險(xiǎn)公司至今難以做到。

2010年，華泰財(cái)險(xiǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)2.6億元，首次超過(guò)投資收益?！笆晃濉保?006－2010年）期間，華泰的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益雙雙取得了可喜的成績(jī)。華泰財(cái)險(xiǎn)以1%的市場(chǎng)份額賺得整個(gè)財(cái)險(xiǎn)行業(yè)31%的利潤(rùn)，成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的典范，《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》曾連續(xù)5篇頭版刊登相關(guān)文章，被業(yè)界稱(chēng)為“華泰現(xiàn)象”。

8年前在中央電視臺(tái)的《對(duì)話(huà)》欄目中，筆者作為嘉賓向巴菲特提了一個(gè)問(wèn)題：作為一位投資大佬，您應(yīng)該青睞于壽險(xiǎn)公司，因?yàn)閴垭U(xiǎn)提供長(zhǎng)期資金，但您為什么只投資財(cái)險(xiǎn)公司呢？巴菲特的看法是：壽險(xiǎn)確實(shí)提供長(zhǎng)期使用資金，但也是一種長(zhǎng)期負(fù)債，這種負(fù)債是有成本的，并且在資產(chǎn)配置上受利率影響非常大。而財(cái)險(xiǎn)公司一年結(jié)賬一次，只要將公司的綜合成本率控制在100%以?xún)?nèi)，所能運(yùn)用的資金就是無(wú)成本的。

巴菲特模式非常注重負(fù)債成本：在選擇財(cái)險(xiǎn)公司的時(shí)候，要求財(cái)險(xiǎn)公司必須承保有利潤(rùn)。他認(rèn)為，只有這樣的保險(xiǎn)公司才有投資價(jià)值。巴菲特在此基礎(chǔ)上，利用浮存金來(lái)擴(kuò)大投資收益。

（四）差異化競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)大公司形成歷史性壟斷，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。中小保險(xiǎn)公司生存艱難，路在何方？

“十二五”（2011－2015年）期間，華泰保險(xiǎn)啟動(dòng)第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在“集約化管理、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量效益型發(fā)展”的戰(zhàn)略定位中增加了“差異化競(jìng)爭(zhēng)”的新內(nèi)容，提出要做“細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

華泰在細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，力求在營(yíng)銷(xiāo)模式上創(chuàng)新。2008年開(kāi)始探索EA（專(zhuān)屬代理門(mén)店）商業(yè)模式。歷經(jīng)10年的磨礪，華泰EA門(mén)店數(shù)量已達(dá)近5000家，覆蓋全國(guó)近200座城市，累計(jì)服務(wù)300萬(wàn)社區(qū)客戶(hù)，綜合成本率連年下降，表現(xiàn)出自己的經(jīng)營(yíng)特色，走出了自己的“一帶一路”。“一帶”就是華泰綜合競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同帶，多元產(chǎn)品的提供帶，線(xiàn)下與線(xiàn)上相結(jié)合的服務(wù)帶；“一路”就是華泰堅(jiān)定不移的探索之路，廣大店主不折不撓的創(chuàng)業(yè)之路，EA管理不斷加強(qiáng)和完善的發(fā)展之路。

（五）華泰的EAEA模式

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是客戶(hù)端的競(jìng)爭(zhēng)，贏得客戶(hù)就贏得未來(lái)。華泰EA商業(yè)模式在贏得客戶(hù)方面具有優(yōu)勢(shì)，其價(jià)值特點(diǎn)表現(xiàn)在：

1.一個(gè)貼近。即貼近客戶(hù)，立足社區(qū)。EA目標(biāo)客戶(hù)是社區(qū)中的中等收入家庭，采取“面對(duì)面，手拉手，心貼心”的服務(wù)模式。

2.兩個(gè)創(chuàng)造。EA創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，華泰創(chuàng)造EA價(jià)值。華泰與EA店主之間體現(xiàn)一種合作而非博弈關(guān)系。

3.三個(gè)轉(zhuǎn)變。（1）從行商變坐商；（2）從批發(fā)到零售；（3）從營(yíng)銷(xiāo)到服務(wù)。

4.四個(gè)實(shí)現(xiàn)。服務(wù)可增，風(fēng)險(xiǎn)可控，盈利可期，前景可觀。

圖“十一五”和“十二五”期間，華泰保險(xiǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)情況

5.EA文化。EA投入的是關(guān)愛(ài)（本著關(guān)愛(ài)的心對(duì)客戶(hù)），建立的是信賴(lài)，服務(wù)的是品牌（專(zhuān)業(yè)、細(xì)致、無(wú)時(shí)不在），成就的是人生。

（六）華泰的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

華泰第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是從短暫的簡(jiǎn)單增長(zhǎng)型（規(guī)模增長(zhǎng)型）轉(zhuǎn)到利潤(rùn)成長(zhǎng)型；第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是從利潤(rùn)成長(zhǎng)型到價(jià)值成長(zhǎng)型，主要是通過(guò)更換跑道、差異化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型不是目的，只是尋找新的發(fā)展路徑，有的公司轉(zhuǎn)型是為了生存，有的公司轉(zhuǎn)型是為了在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更好更快的發(fā)展。華泰以往的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都堅(jiān)持了質(zhì)量效益的方針不變，取得了令股東滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2005至2015年10年間，華泰主營(yíng)業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長(zhǎng)率為24%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為33%，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率為13.22%。

（七）“十三五”規(guī)劃，從利潤(rùn)成長(zhǎng)型向價(jià)值成長(zhǎng)型轉(zhuǎn)變

華泰過(guò)去的質(zhì)量效益型發(fā)展，偏重利潤(rùn)而非規(guī)模，而由于規(guī)模擴(kuò)張的緩慢，邊際效益受限。華泰保險(xiǎn)的發(fā)展歷史是一個(gè)追求利潤(rùn)和價(jià)值成長(zhǎng)的過(guò)程，缺點(diǎn)是規(guī)模不夠大，邊際效益不高，成立20多年仍位于在中小保險(xiǎn)公司的行列。

2015年8月，華泰在以往兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上制定了“十三五”規(guī)劃，拉開(kāi)了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的序幕。這一次，華泰提出要實(shí)現(xiàn)從“利潤(rùn)成長(zhǎng)型”向又好又快的“價(jià)值成長(zhǎng)型”的轉(zhuǎn)變。

價(jià)值成長(zhǎng)型屬于企業(yè)最理想也是最難實(shí)現(xiàn)的一種增長(zhǎng)模式。其特質(zhì)是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、品質(zhì)、規(guī)模、利潤(rùn)“四要素”的全面發(fā)展。2016年和2017年公司均取得可喜的成就。

二、治理特色

（一）華泰的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化和特點(diǎn)

1.期初股權(quán)結(jié)構(gòu)分散且均衡，國(guó)有股東占絕大多數(shù)

華泰追求利潤(rùn)和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格與公司治理結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。華泰成立之初有63家股東，籌集資本13.33億元，其中22家出資5000萬(wàn)元，均持有3.75%的股份。22家最大股東被分為4組，平等參與公司治理，其中3組進(jìn)董事會(huì)，1組進(jìn)監(jiān)事會(huì)，每年輪換。后來(lái)股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)讓和改組，董事會(huì)容納全部大股東董事，還包括董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩名非股東執(zhí)行董事。股權(quán)的相對(duì)分散和均衡，決定了管理層只靠業(yè)績(jī)而非關(guān)系或者背景說(shuō)話(huà)。缺點(diǎn)是公司股東比較關(guān)注當(dāng)期利潤(rùn)，長(zhǎng)期投資受限。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理決定了公司追逐利潤(rùn)最大化

盈利水準(zhǔn)的高低是企業(yè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)存在的價(jià)值首先是盈利，而不是有多大規(guī)模。企業(yè)不創(chuàng)造價(jià)值，不為股東提供利潤(rùn)，不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的失職，也是對(duì)社會(huì)資源的極大浪費(fèi)。

公司治理主要體現(xiàn)為兩大機(jī)制：制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。華泰管理層始終在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作，處理好所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，視公司價(jià)值最大化為股東利益最大化。對(duì)股東利益的尊重，是華泰公司治理的一貫原則。公司嚴(yán)格遵照《公司法》、監(jiān)管規(guī)定和公司章程行事，管理透明，管理層作為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的相關(guān)者一直保持良好的股東關(guān)系。華泰的眾多股東給予了管理層極大的信任和激勵(lì)，管理層也給股東最大的誠(chéng)信和回報(bào)。華泰成立20周年時(shí)，華泰的創(chuàng)始股東不僅通過(guò)分紅收回了最初的投資，而且以每股凈資產(chǎn)計(jì)算的原始投資僅賬面增值已接近8倍，按照市場(chǎng)交易價(jià)格增值則超過(guò)17倍。

3.引入戰(zhàn)略類(lèi)股東，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，外資和民營(yíng)股東占大比例

華泰自本世紀(jì)初開(kāi)始，嘗試有選擇地引入戰(zhàn)略類(lèi)股東。2002年，華泰在國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司中率先引入外資美國(guó)安達(dá)保險(xiǎn)，占20%股份，成為華泰發(fā)展道路上的重要節(jié)點(diǎn)。外資股東不僅帶來(lái)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的成熟經(jīng)驗(yàn)、理念和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，還使華泰的公司治理邁上一個(gè)新臺(tái)階，華泰建立起董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)制度、董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)和首席執(zhí)行官制度。2011年以來(lái)，華泰的國(guó)有股東出于各自原因?qū)⒐蓹?quán)轉(zhuǎn)給民營(yíng)股東，民營(yíng)股東持股比例增大。民營(yíng)股東更強(qiáng)調(diào)機(jī)制靈活，為公司發(fā)展帶來(lái)新動(dòng)力。華泰目前有3至5家持股比例相對(duì)較高的股東，但占比又均在20%及以下，形成了股權(quán)既相對(duì)集中，又沒(méi)有控股股東的治理架構(gòu)。公司戰(zhàn)略股東關(guān)心公司的總體利益和價(jià)值成長(zhǎng)，著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）我國(guó)境內(nèi)保險(xiǎn)公司治理體系利弊各異

國(guó)有保險(xiǎn)公司歷史長(zhǎng)、規(guī)模大、品牌優(yōu)，但公司治理在頂層設(shè)計(jì)上通常受任命制和任期制影響，容易追求短期業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)當(dāng)政績(jī)完成。新人新政，公司發(fā)展戰(zhàn)略難以長(zhǎng)久堅(jiān)持，創(chuàng)新周期不足。中外合資保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，但在公司治理上相互掣肘，輪流執(zhí)政，缺乏互信，效率偏低，發(fā)展緩慢。民營(yíng)控股保險(xiǎn)公司機(jī)制靈活，執(zhí)行力強(qiáng)，效率高，但領(lǐng)導(dǎo)者缺少制約，公司治理有時(shí)形同虛設(shè)，機(jī)會(huì)主義特征明顯，經(jīng)營(yíng)大起大落，一旦決策失誤，就會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗。

以上三種公司治理都存在著缺陷或者遭遇天花板：國(guó)有控股企業(yè)易受相關(guān)方面的過(guò)度干預(yù)，民營(yíng)控股企業(yè)易出現(xiàn)大股東的過(guò)度干預(yù)，這兩種干預(yù)都是對(duì)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度原則的違背。

（三）混合所有制有助于完善治理結(jié)構(gòu)，確保公司經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定

華泰自成立起即推行混合所有制，既包含國(guó)有股東，也包含民營(yíng)股東，后引入外資股東，期初國(guó)有股東占絕大多數(shù)，由于股權(quán)分散并且均衡，我們稱(chēng)為“國(guó)有民營(yíng)”，其實(shí)就是混合所有制。20年間，雖主要股東國(guó)有與民營(yíng)出現(xiàn)較大更迭，但是堅(jiān)持規(guī)范的公司治理原則，就能保持公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定。

混合所有制和股權(quán)相對(duì)分散，要求管理者對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，而不是對(duì)其中的單一股東負(fù)責(zé)，更適合公司的法人治理發(fā)揮作用，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

好的公司治理能保證優(yōu)秀企業(yè)家走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，并且有一定的連續(xù)性?；旌纤兄朴捎诔鲑Y人的不同，權(quán)力來(lái)源不同，更適合采用市場(chǎng)化原則選擇任用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，給予其有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)并分享企業(yè)收益，從而成長(zhǎng)為真正具有獨(dú)立人格的企業(yè)家。

（四）堅(jiān)持公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)范運(yùn)作

《公司法》規(guī)定股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。華泰無(wú)控股股東，董事會(huì)是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，堅(jiān)持董事會(huì)集體決策、一人一票制。通常每年召開(kāi)4次以上的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，公司管理層提供方案并負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。

董事會(huì)的決策能力取決于董事的個(gè)人素質(zhì)。華泰歷任董事大多資歷深、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，對(duì)公司的重大事項(xiàng)做到負(fù)責(zé)、審慎、客觀、充分地發(fā)表意見(jiàn)，確保公司健康發(fā)展。

長(zhǎng)期以來(lái)，華泰董事會(huì)在公司治理中發(fā)揮了重要作用，向上杜絕了個(gè)別大股東說(shuō)了算，向下限制了管理層內(nèi)部人控制。董事會(huì)與股東、管理層之間相互信任、相互制約、休戚與共，共同推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

按照公司治理的原則，所有董事均應(yīng)以自然人身份出現(xiàn)，代表公司整體利益，獨(dú)立董事尤其如此。做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易，一些董事還是習(xí)慣于代表股東方的利益，因此必須運(yùn)用好董事會(huì)議事規(guī)則，確保多數(shù)董事能夠代表公司的整體利益。

獨(dú)立董事在公司重大經(jīng)營(yíng)決策、重大關(guān)聯(lián)交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能夠發(fā)表客觀、公正的獨(dú)立意見(jiàn)，對(duì)完善董事會(huì)運(yùn)作，切實(shí)維護(hù)公司、被保險(xiǎn)人和中小股東的合法權(quán)益，起到了很好的作用。按照監(jiān)管部門(mén)的要求，華泰保險(xiǎn)集團(tuán)董事會(huì)提名與薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)均由獨(dú)立董事?lián)沃魅挝瘑T。

華泰早在2002年就建立了董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)制度，專(zhuān)委會(huì)的定位是輔助董事會(huì)決策，會(huì)就公司重大事項(xiàng)預(yù)先深入討論，給出意見(jiàn)，提交董事會(huì)審議決定，提高董事會(huì)決策的質(zhì)量和效率。目前華泰保險(xiǎn)集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略及預(yù)算管理委員會(huì)、提名與薪酬委員會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，各委員會(huì)按照議事規(guī)則，分工明確、職責(zé)清晰，從各自的專(zhuān)業(yè)角度協(xié)助董事會(huì)工作。

（五）實(shí)行CEOCEO體制，與總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)

華泰在業(yè)內(nèi)較早引入了CEO體制，由董事長(zhǎng)兼任。CEO和總經(jīng)理共同對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，分工有所不同。董事長(zhǎng)兼CEO的主要職責(zé)有三項(xiàng)：一是制定并組織實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略；二是選擇和培育公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；三是構(gòu)建和傳播公司文化。公司CEO在董事會(huì)和管理層之間起到承上啟下的作用，是公司治理和日常管理之間的紐帶，也是決策層與執(zhí)行層的結(jié)合點(diǎn)。

華泰CEO與總經(jīng)理的職責(zé)通過(guò)兩種會(huì)議方式體現(xiàn)。CEO辦公會(huì)依據(jù)經(jīng)營(yíng)需要不定期召開(kāi)，主要審核需提交董事會(huì)審議的事項(xiàng)及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)構(gòu)成重大影響的事項(xiàng)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，審核公司重大人事任免，主導(dǎo)公司文化發(fā)展及品牌建設(shè)等。總經(jīng)理辦公會(huì)每月定期召開(kāi)，全面負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和CEO辦公會(huì)決議，向董事會(huì)提交年度工作報(bào)告和其他相關(guān)報(bào)告，建立公司的基本管理體系和各項(xiàng)規(guī)章制度。

華泰保險(xiǎn)集團(tuán)屬于戰(zhàn)略管控型，努力打造公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行協(xié)同式管理和半垂直的條線(xiàn)管理，例如負(fù)責(zé)產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、資管和基金等子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。集團(tuán)建立完善的授權(quán)管理制度，依法合規(guī)、權(quán)源明確、授權(quán)不授責(zé)。超出授權(quán)范圍的審批事項(xiàng)，均需提交上一級(jí)決策機(jī)構(gòu)審議。集團(tuán)內(nèi)下設(shè)的5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，其成員由集團(tuán)和各子公司相關(guān)條線(xiàn)負(fù)責(zé)人共同組成，既為CEO和總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)決策提供支持和服務(wù)，又對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策給予監(jiān)督指導(dǎo)，與子公司董事會(huì)、CEO辦公會(huì)形成矩陣式管理。集團(tuán)聚焦“償二代”和“并表監(jiān)管”等監(jiān)管規(guī)定，協(xié)調(diào)子公司搭建全集團(tuán)內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系。此外，作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的第三道防線(xiàn)，集團(tuán)還統(tǒng)籌建立了相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)體系，實(shí)行集中垂直管理，各子公司不再單獨(dú)設(shè)置內(nèi)審部門(mén)。

集團(tuán)通過(guò)派出董事對(duì)子公司實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和管控。集團(tuán)向子公司委派董事，并對(duì)子公司的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，確保子公司的運(yùn)營(yíng)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署，同時(shí)協(xié)助監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)施必要的、補(bǔ)充的監(jiān)管。在保證子公司獨(dú)立法人地位的同時(shí)，發(fā)揮集團(tuán)對(duì)于子公司各領(lǐng)域重要事項(xiàng)的管控作用。集團(tuán)采用大董辦支持小董辦的模式，集團(tuán)董辦負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門(mén)對(duì)各子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作及審議事項(xiàng)進(jìn)行把關(guān)，為派出董事提供決策參考，同時(shí)對(duì)子公司治理工作給予指導(dǎo)。派出董事依據(jù)規(guī)定行使決策權(quán)，超出權(quán)限的決策以及重大事項(xiàng)上報(bào)集團(tuán)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)和董事會(huì)審議，保障子公司董事會(huì)決策與集團(tuán)董事會(huì)決策一致。

（六）公司文化對(duì)公司治理產(chǎn)生重大影響

公司治理是公司的生命之本，決定公司活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA），決定公司長(zhǎng)多大。公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和有效實(shí)施，得益于規(guī)范的公司治理和公司文化，公司治理和公司文化又受制于股權(quán)結(jié)構(gòu)。好的公司治理能夠?qū)崿F(xiàn)公司的長(zhǎng)治久安，但公司治理是否到位，是否真正發(fā)揮作用，很大程度上取決于公司主要領(lǐng)導(dǎo)人的文化和價(jià)值取向。公司最后的競(jìng)爭(zhēng)，將歸結(jié)于公司治理與公司文化的競(jìng)爭(zhēng)。

華泰的公司文化經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，根基都是人際關(guān)系的信任與合作。第一階段是制度文化（1996－2000年）。強(qiáng)調(diào)用制度選擇人、培養(yǎng)人、淘汰人，在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。第二階段是責(zé)任文化（2000－2006年）。除了董事會(huì)實(shí)行“民主集中制”外，公司管理一律實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，明確匯報(bào)關(guān)系和責(zé)任關(guān)系,要求做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。第三階段是績(jī)效文化（2006－2010年）?？?jī)效文化將員工的成長(zhǎng)與企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成緊密相連，使員工能夠更加公平、透明地分享公司發(fā)展的成果。第四階段是合作文化（2010年至今）。合作文化基于人性的平等與尊重，能激發(fā)人的活力與創(chuàng)造力，不僅存在于公司內(nèi)部管理，還存在于公司與客戶(hù)之間、與股東之間，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間。

好的公司治理不僅要能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，還要努力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。華泰長(zhǎng)期以來(lái)都將公司價(jià)值定義為客戶(hù)、股東和員工三者利益的統(tǒng)一。三者的關(guān)系就如同一個(gè)等邊三角形，三條邊只有同步延伸，三角形的總面積亦即公司價(jià)值才能最大化。優(yōu)秀企業(yè)還應(yīng)主動(dòng)追求企業(yè)的社會(huì)價(jià)值最大化，而不僅是商業(yè)價(jià)值的最大化，努力擔(dān)負(fù)起社會(huì)責(zé)任，并且不斷賦予其廣泛和新鮮的內(nèi)容，包括提供就業(yè)機(jī)會(huì)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、擁抱科技革命、推動(dòng)節(jié)能環(huán)保、促進(jìn)環(huán)境友好、拓展綠色金融、大力扶貧濟(jì)困、實(shí)現(xiàn)各類(lèi)人群的平等發(fā)展與社會(huì)共同進(jìn)步。