蔣虹霞 陳江婷

生鮮，是一個“不瘋魔不成活”的行業(yè)。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，目前中罔生鮮市場規(guī)模接近1萬億元。作為高頻、剛需消費品，生鮮吸引著無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，但是高損耗率又往往讓他們鎩羽而歸。

隨著2016年盒馬鮮生拉響號角，阿里、京東、蘇寧等各路巨頭紛紛布局線下生鮮，并以“小步快跑”的方式入局社區(qū)生鮮市場，一時間生鮮行業(yè)熱鬧無比。

在這之中，既有永輝生活、蘇寧小店背靠巨頭瘋狂進擊，借助資本優(yōu)勢跑馬罔地;又有社區(qū)生鮮門店強勢防守;更有傳統(tǒng)生鮮銷售渠道菜市場難以攻克。各路玩家積極搶占市場份額，想要乘風而起。

生鮮門店之戰(zhàn)，才剛剛開始！

風再起時

第一個吃螃蟹的人，總是需要很大的勇氣。

安徽合肥的生鮮傳奇，就是第一個把生鮮板塊從大賣場中剝離出來，獨立運營的生鮮門店。它給自己定位是“小區(qū)的菜市場”，聚焦生鮮及廚房周邊產(chǎn)品。滿足消費者的一站式生鮮采購需求。

生鮮傳奇裝修講究，門店面積一般在300-800平方米，大多開在人流量大的小區(qū)旁邊。作為農(nóng)貿(mào)市場的升級版，它攔截的就是商超和農(nóng)貿(mào)市場的生意。

說起來簡單，做起來難，存“搶生意”這件事上，生鮮傳奇也是贊了一番功夫。

生鮮傳奇采用買手制——買手們跑市場采購暢銷品，再通過選品會選出適合的產(chǎn)品，進行大批量采購。在采購過程中，生鮮傳奇不收取陳列費、進場贊等，不退換貨，一次性買斷，唯一要求就是必須保證生鮮傳奇的采購價是市場上最低的。一旦發(fā)現(xiàn)市場上有更低的采購價，生鮮傳奇將永久終止與該供應商合作。

這樣做的好處就是，生鮮傳奇的價格普遍比周邊賣場低20%左右，形成了自己的價格優(yōu)勢。生鮮傳奇每周會對競爭門店進行一次比價，并承諾消費者“價高退差”——如果生鮮傳奇的商品比同類門店價格高，那么購買過此商品的用戶，可以存一定時間段內(nèi)退差價。憑借這樣的“價格戰(zhàn)”，生鮮傳奇消除了消費者的價格困擾，增強了用戶黏性。2018年，生鮮傳奇的門店已有近百家。

同樣盯上社區(qū)生鮮市場的，還有廣州的錢大媽。與生鮮傳奇的“洋氣”相比，錢大媽的門店裝修相當“土”——紅底白字，給人的感覺就是便宜、實惠！

但土里土氣的錢大媽實則是一個相當“兇悍”的玩家。它直接把“不賣隔夜肉”作為自己的宣傳語，張貼在門店各處，給人的視覺沖擊絲毫不亞于“跳樓大減價”。錢大媽早上通過散賣生鮮肉菜，吸引一批注重“新鮮”的居民選購;中午，門店會將剩余商品進行預包裝處理，“勾引”許多下班回家的年輕用戶。每天晚上7點則開始打9折。每隔半個小時再打低一折，直至免費派送。讓一大批大爺大媽排隊搶購。

錢大媽的做法，讓大爺大媽以一種“撿便宜”的方式愉快地“擺脫”菜市場，同時也擴大了用戶層，獲得了更好的毛利表現(xiàn)。目前。錢大媽的門店總數(shù)已經(jīng)超過600家，是珠三角的生鮮“小巨頭”。

除了生鮮傳奇、錢大媽之外，還有上海的康品匯、武漢的鄰里生鮮、北京的京捷生鮮等，社區(qū)生鮮店的部分區(qū)域代表性品牌已經(jīng)形成。區(qū)域生鮮品牌通常擁有成熟的門店資源，對當?shù)叵M習慣也更為了解，能夠快速整合業(yè)內(nèi)資源、占領新進市場。

但從區(qū)域到全國，是必行之勢。在這條路上，生鮮傳奇、錢大媽們終會狹路相逢。

大家都來“參一角”

區(qū)域性社區(qū)生鮮品牌割據(jù)而洽，永輝、蘇寧等各行業(yè)巨頭們也早已按捺不住，紛紛下沉渠道推出小型社區(qū)業(yè)態(tài)品牌。永輝推出了永輝生活。蘇鮮生孵化了蘇寧小店。

永輝生活是永輝著力打造的生鮮便利店業(yè)態(tài)，門店面積在80-120平方米。生鮮品類本身就是永輝的“殺手锏”。永輝生活涵蓋了水果、生鮮、凈菜等多種品類，生鮮占比近50%。

作為生鮮市場的“門外漢”，后起之秀蘇寧自然比不上永輝在行業(yè)內(nèi)多年的供應鏈沉淀，更多的是找“外援”，比如投資易果生鮮。獲取供應鏈上的支持。此外，蘇寧小店還與當?shù)氐奶厣毯献?。消費者在北京的蘇寧小店能買到“京五爺”雜糧煎餅，上海的蘇寧小店有本地特色的崇明小青菜，但是這些產(chǎn)品在其他的生鮮門店卻是難覓蹤影。蘇寧小店在標準化產(chǎn)品之外，還兼顧了消費者口味的區(qū)域差異性，形成了自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。

然而，蘇寧小店看似扳回一局，但實際上。品牌勢能仍舊不及永輝生活。在眾多消費者心中，“永輝”就是生鮮的代名詞，而蘇寧則始終會讓人聯(lián)想到“電器”，蘇寧超市往往也被直接過濾掉。

所以在終端布局上，永輝生活只需根據(jù)自身生鮮零售業(yè)態(tài)的不同需求來開店，成為永輝超市在社區(qū)商業(yè)上的毛細血管。與以大賣場為主的永輝超市相互補充。2015年至今。永輝生活也才開出300家店左右。

與永輝生活相比，為了“造勢”的蘇寧小店，擴張速度就顯得異常迅猛。從2018年1月起，已經(jīng)在60個城市布局了730家門店。蘇寧小店之所以擴張得如此之快，是因為它在收購了迪亞中國300家便利店之后，又與恒大、碧桂園、金科等地產(chǎn)物業(yè)達成戰(zhàn)略合作，搶先占領了社區(qū)優(yōu)勢點位。

品牌勢能不夠，就在擴張速度上發(fā)力，可是蘇寧小店卻沒料到，永輝生活還有“后招”——在線上給了蘇寧小店“重重一擊”。永輝生活依靠“永輝生活App+京東到家+微信小程序”，快速切入門店周邊3千米范圍內(nèi)消費需求，實現(xiàn)30分鐘配送達。當下，永輝生活的線上訂單（包括線上付款，門店自提）占比，有些門店能高達50%，低的也有20%-35%。

標準化的精品生鮮店，比起菜市場，或許還欠缺了一些場景式的情感體驗。

而蘇寧小店的線上流量主要來源自己的線上商超，物流配送靠天天快遞和蘇寧快遞，這與永輝生活的京東物流沒得比。

這廂你來我往，只見刀劍光影。卻沒有直接過招。殊不知，在巨頭孵化的生鮮門店不斷下沉之時，與區(qū)域生鮮品牌之間難免一戰(zhàn)。

強龍難壓地頭蛇？

當永輝生活開始進入生鮮傳奇的大本營合肥，一場“保衛(wèi)戰(zhàn)”就此打響。

為什么選中了合肥？生鮮傳奇的目標市場是南京、杭州、寧波，向東走;而永輝生活是從上海開始，布局廈門、蘇州。往周邊去。這些城市，氣候相近，消費人群的飲食結構也接近，生鮮在品類結構建設上更容易實現(xiàn)“標準化復制”，通過密集布點就可以開拓巨大的市場空間。因此，合肥作為雙方布局的交點，自然也成了兩家必爭之地。

作為生鮮傳奇起家之地，合肥對于創(chuàng)始人王衛(wèi)來說，具有十分重大的戰(zhàn)略意義。

基于對合肥生鮮市場的了解，王衛(wèi)想要在合肥的社區(qū)生鮮市場占有完全的主動權，就必須形成足夠的社區(qū)覆蓋密度。但在2016年的時候，僅憑30多家線下門店，顯然遠遠不夠，所以王衛(wèi)打算，將生鮮傳奇在合肥的門店增加到60家。

開1000家店，才是王衛(wèi)眼中的“基礎規(guī)模”。

王衛(wèi)還在緊鑼密鼓籌備的時候，永輝生活卻開始了“閃擊戰(zhàn)”。2017年年底，永輝生活在合肥的首家門店正式開業(yè)。并且宣布。2018年永輝生活將從1天1家門店的開店速度提速到1天3家店，在全國核心城市，加速擴張，一年就實現(xiàn)1000家店的目標。

永輝生活對合肥市場的“突襲”，讓之前的遠距離交鋒，變成了此時的近身肉搏。

可是，王衛(wèi)所說的“基礎規(guī)?！?，永輝生活如若率先形成，那么在社區(qū)生鮮市場，生鮮傳奇又該如何自處？畢竟擴張速度背后關聯(lián)的，是市場份額與用戶。

距離、新鮮度、價格是永輝生活與生鮮傳奇的目標用戶們最關心的東西。兩者在距離上差距不大，都還未延伸入社區(qū)內(nèi)部發(fā)展;在新鮮度上，永輝生活憑借永輝超市的供應鏈優(yōu)勢，要稍高于生鮮傳奇;但在價格上，永輝生活走的精品路線導致其價格相對較高，而生鮮傳奇又有“妙招”壓低價格。

生鮮傳奇店內(nèi)沒有明顯的打折標語，也沒有促銷人員，可店堂中間卻擺放著合肥的生鮮物價表，此舉就是為了告訴顧客：我們這里又便宜又好！

商品如此低價，生鮮傳奇憑什么賺錢？靠“摳”。沒有高端貨架。只有紙箱用來陳列商品，節(jié)省成本;標簽只用最廉價的紙質(zhì)產(chǎn)品，不用電子標簽;成立專屬團隊跑商品貨源地，開發(fā)高性價比的自有品牌。面對永輝生活的強勢擴張，低價或許會成為生鮮傳奇的最佳壁壘。

但是，也并不排除永輝生活為了快速占領市場，借助資本打價格戰(zhàn)，到時生鮮傳奇如果硬扛，長時間的“燒錢”，定然也是殺敵一千，自損八百。

跑馬圈地階段，王衛(wèi)想要贏得“合肥保衛(wèi)戰(zhàn)”的勝利?；蛟S只有在保持本身特性的基礎上，再加快速度發(fā)展。

“地頭蛇”面對“強龍”，被壓制吞并還是反擊奮起？行業(yè)的洗牌還遠未開始。

生鮮不喧

家住蘇州的王大爺多了一個新樂趣——收菜。當然不是去農(nóng)田里收菜，而是去小區(qū)里的自提冷柜，拿他從食行生鮮上買的蔬菜。

打開食行生鮮App。就能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水產(chǎn)等11種品類，一共有5000多個SKU，即便你只買1根蔥，第2天你也能從離你最近的自提柜“收菜”。

為什么是第2天？因為這樣能夠很好解決“賣不掉就爛掉”的生鮮高損耗難題。那如果臨時想要買菜做飯怎么辦？生鮮零售冷柜運營商三蛋生鮮，可以在小區(qū)內(nèi)提供零售冷柜，售賣基礎的切塊水果、肉、蔬菜還有半成品凈菜。

可以看到，在生鮮買賣這件事情上，變化正在發(fā)生。

中國的城市社區(qū)多是半封閉式小區(qū)，各自為政，輻射范圍有限，因此更適合小業(yè)態(tài)生存。所以在那些配套成熟的老小區(qū)。大多都會有菜市場，住戶也能夠買到日常生活所需的蔬果與肉類產(chǎn)品。而且從生鮮終端渠道數(shù)據(jù)來看，傳統(tǒng)渠道（菜市場、路邊攤）市場份額仍占據(jù)生鮮渠道的半壁江山。

去菜市場買菜，還是很多人日常生活的一部分?？墒请S著類似生鮮傳奇、錢大媽以及食行生鮮的出現(xiàn)，一些全新的生鮮業(yè)態(tài)突然被推到人們面前。社區(qū)生鮮的新舊世界重疊著，也在這樣的交互中面臨著新的可能。

自從80后、90后人群成為消費主力之后，消費需求從功能性、剛需性變?yōu)閭€性化和品質(zhì)化;消費半徑也逐漸縮小。為了節(jié)約時間，比起去大型購物中心。消費者更希望能夠在家門口就買到自己需要的產(chǎn)品;消費體驗、產(chǎn)品品質(zhì)也成為超越價格的影響因素。

空間與時間將再一次被“解構”，對于生鮮市場上的玩家而言，誰最對用戶胃口，誰就能夠贏得市場。

王大爺有時候還是會去逛逛菜市場。和每個攤位的攤主嘮嘮嗑。順手提上點小菜。不論是精致的標準化的生鮮門店、大打“價格戰(zhàn)”的微型生鮮超市還是無人服務方便快捷的自提冷柜，比起菜市場?；蛟S還欠缺了一些場景式的情感體驗。

在新的生鮮業(yè)態(tài)“窮追猛打”下。菜市場與路邊攤是會逐漸消失，還是會以其他方式“重生”？抑或能打一場漂亮的防御戰(zhàn)？結論不得而知，但可以看到生鮮市場的競爭，已經(jīng)蔓延到“神經(jīng)末梢”。

無論如何，對于生鮮市場來說，當下這種“狂飆突進”的瘋狂歲月，終究會被載入商業(yè)的“史冊”。