文／黃書平

成立于1998年底金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（以下簡稱“蘇州金龍”），歷經(jīng)20年的艱辛探索和拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，年銷售額超越百億，海格客車馳騁全球100多個(gè)國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)不斷的尋求變革創(chuàng)新，而信息化作為一種先進(jìn)的管理思想與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的應(yīng)用方式，己逐漸影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃策劃、管理制度、協(xié)調(diào)控制、企業(yè)文化等，成為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理變革的基礎(chǔ)。

蘇州金龍?jiān)诎l(fā)展過程中，通過應(yīng)用信息化技術(shù)，持續(xù)探索、實(shí)踐變革管理，從而實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)管理優(yōu)化的目的。

早在1999年，蘇州金龍通過以自我設(shè)計(jì)開發(fā)為主、外部購買為輔的方式，逐步應(yīng)用起信息系統(tǒng)。截至目前，已經(jīng)建立起圍繞公司核心業(yè)務(wù)的PLM產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計(jì)系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、DMS經(jīng)銷商管理系統(tǒng)、SCM集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、CAPP工藝管理系統(tǒng)、ASS售后服務(wù)系統(tǒng)八大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有效支撐企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)行；同時(shí)，還建立起支撐企業(yè)管理的eBMS文件管理系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、傳真中心系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、工作流系統(tǒng)、商業(yè)智能分析系統(tǒng)等基礎(chǔ)系統(tǒng)，并對外發(fā)布了銷售網(wǎng)、客戶服務(wù)網(wǎng)、海外客戶服務(wù)網(wǎng)、供應(yīng)商管理網(wǎng)四個(gè)協(xié)同辦公網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了與八大核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效集成，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部與世界各地合作伙伴數(shù)據(jù)共享、協(xié)同辦公，大大提高了服務(wù)的響應(yīng)速度。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，原有的業(yè)務(wù)模式、制度、流程無法適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)了一系列的問題，如訂單無法按期交付、經(jīng)常出現(xiàn)缺料、原材料的價(jià)格無法有效控制、設(shè)計(jì)BOM頻繁出錯(cuò)等問題。如何讓流程適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)，能不斷地為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值呢？這就需要企業(yè)通過變革管理，改造流程，去優(yōu)化原有的業(yè)務(wù)流程、制度，以適應(yīng)市場的變化；這就需要建立一種機(jī)制，能長期持續(xù)不斷的優(yōu)化流程。

2012年，蘇州金龍建立“管理IPD方法（Innovation Project Develop）”，即變革項(xiàng)目開發(fā)流程體系，與IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程體系有異曲同工之妙。經(jīng)實(shí)踐、探討總結(jié)出一些管理套路：變革管理行動(dòng)必須有領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、必須有方向、必須有策劃，變革結(jié)果必須要有流程、組織、IT、績效四位一體。只進(jìn)行流程優(yōu)化是不夠的，那是紙上的流程，不具有執(zhí)行力，不具有測量價(jià)值，無法持續(xù)優(yōu)化，無法有效的保障流程的執(zhí)行，要有組織和績效來護(hù)航，最后還要由IT固化。

蘇州金龍從管理組織保障、需求管理、管理計(jì)劃、管理機(jī)制設(shè)計(jì)、管理文化塑造與宣傳五方面進(jìn)行了變革。

變革管理組織保障

2012年4月，蘇州金龍成立了變革及流程管理組織機(jī)構(gòu)“變革及流程管理指導(dǎo)委員會(huì)”，簡稱“HBI組織”。變革及流程管理指導(dǎo)委員會(huì)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者任主任，由各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的副總及總監(jiān)為成員，由公司CIO為管理者代表，作為C-BPE組長，策劃、推進(jìn)變革管理活動(dòng)。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任分領(lǐng)域的變革管理組長，并設(shè)立流程管理組，提供變革管理的技術(shù)支持、信息化工具支持。設(shè)立流程審計(jì)部，定期審計(jì)流程，檢測、測量流程的效率和效果，提供變革管理改進(jìn)的數(shù)據(jù)。

HBI組織的最終目的是建立變革管理的長效機(jī)制，通過這套機(jī)制管理有效地推動(dòng)變革項(xiàng)目運(yùn)行，通過流程優(yōu)化、組織優(yōu)化、績效優(yōu)化來細(xì)化管理，通過信息化固化變革成果。從2012年開始，啟動(dòng)并持續(xù)推動(dòng)一系列的變革項(xiàng)目和快贏項(xiàng)目，確保每個(gè)項(xiàng)目在組織、流程、績效、IT層面四位一體的有效落地，快速見效。

變革管理需求

變革的需求從哪里來？首先變革的需求要來源于公司大的發(fā)展戰(zhàn)略，但僅僅用公司級的戰(zhàn)略作為變革的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。戰(zhàn)略是公司未來發(fā)展的方向和目標(biāo)，無法作為一個(gè)變革項(xiàng)目去執(zhí)行。首先需要做的是戰(zhàn)略分解，把公司戰(zhàn)略分解為各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子戰(zhàn)略和目標(biāo)，再分解成為各個(gè)部門的目標(biāo)，最終分解為每個(gè)崗位的目標(biāo)，并通過績效和平衡計(jì)分卡的管理方法落實(shí)到每個(gè)人。分解的時(shí)候，會(huì)以信息化的視角去思考，是否能用信息技術(shù)能提升業(yè)務(wù)能力，能支撐目標(biāo)的達(dá)成?？偨Y(jié)下來就是：“把大目標(biāo)分解為階段目標(biāo)、小目標(biāo)，把大項(xiàng)目分解為小項(xiàng)目，用IT手段實(shí)現(xiàn)落地”。

變革管理計(jì)劃

計(jì)劃管理方面，由變革及流程管理委員會(huì)調(diào)查公司流程建設(shè)等級，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，再制年度的變革管理計(jì)劃，每個(gè)季度修訂年度計(jì)劃，每個(gè)月追蹤月度計(jì)劃完成情況，在過程中管理計(jì)劃的執(zhí)行的符合率，保證項(xiàng)目順利的推行和按期完成。并設(shè)計(jì)變革管理的績效指標(biāo)，分層次的落實(shí)到變革項(xiàng)目組成員和變革項(xiàng)目經(jīng)理，有效的保證計(jì)劃的執(zhí)行。

變革管理機(jī)制設(shè)計(jì)

變革及流程管理指導(dǎo)委員會(huì)全面負(fù)責(zé)公司流程變革及管理的職能，將信息部更名為流程與IT部，強(qiáng)化流程管理的職能，組織的建立保障了變革管理工作能有效開展。并設(shè)計(jì)了一套變革項(xiàng)目管理的機(jī)制，把變革過程制度化、流程化，2012年發(fā)布了《變革項(xiàng)目年度規(guī)劃流程》、《變革項(xiàng)目立項(xiàng)流程》、《變革項(xiàng)目開發(fā)流程》、《變革項(xiàng)目執(zhí)行跟蹤流程》、《變革項(xiàng)目管理制度》等管理文件，用最佳實(shí)踐固化到流程和制度中，統(tǒng)一指導(dǎo)變革活動(dòng)，提高每個(gè)變革項(xiàng)目的成率，通俗的講就是“打發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化”。

固化變革管理項(xiàng)目的每個(gè)階段，把變革項(xiàng)目分為A立項(xiàng)階段、B開工階段、C總體設(shè)計(jì)方案階段、D流程優(yōu)化階段、E軟件開發(fā)階段、F組織績效設(shè)計(jì)階段G試運(yùn)行階段、H實(shí)施階段8個(gè)階段，以及固化每個(gè)階段的產(chǎn)出物，同時(shí)有機(jī)結(jié)合項(xiàng)目管理的“先問目的、再做推演、親手打樣、及時(shí)復(fù)盤”十六字方針，讓項(xiàng)目成員深入理解項(xiàng)目的各個(gè)過程以及各個(gè)過程的意義，按要求完成任務(wù)。

變革管理文化塑造與宣傳

為了打造一個(gè)驅(qū)動(dòng)流程變革管理行動(dòng)的生態(tài)環(huán)境，讓公司所有的管理人員了解流程并會(huì)用流程解決業(yè)務(wù)問題，具有一定的流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的能力。通過組織授課和培訓(xùn)，提高公司全體員工的流程意識，尤其是各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理人員。由于各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理人員的深入?yún)⑴c，使業(yè)務(wù)變革成為發(fā)自管理人員內(nèi)心的召喚，發(fā)揮出管理出效益的正能量。每年定期組織變革項(xiàng)目成果匯報(bào)會(huì)，邀請最高管理者及各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層領(lǐng)導(dǎo)參加，展示變革管理取得的成績，讓變革管理人才，有機(jī)會(huì)展示自我，展示自己對公司的貢獻(xiàn)。并設(shè)立30萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金，激勵(lì)變革管理人才發(fā)展，鼓勵(lì)管理人員參與到公司的變革管理中來。

變革的最大阻力通常來自于企業(yè)固有的文化，企業(yè)從職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變依賴于企業(yè)的文化轉(zhuǎn)變。因此，流程文化建設(shè)方面的工作也必不可少，《管理優(yōu)化報(bào)》是變革文化宣傳的陣地，通過《管理優(yōu)化報(bào)》的宣傳使變革思想深入每個(gè)人心中，人人不忘變革。

值得一提的是，蘇州金龍?jiān)?005年就設(shè)立了信息總監(jiān)（CIO），主要職責(zé)為負(fù)責(zé)公司流程體系的建設(shè)和推進(jìn)公司管理規(guī)范；負(fù)責(zé)制定信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃；負(fù)責(zé)推動(dòng)和督導(dǎo)IT系統(tǒng)管理制度完善和信息安全；負(fù)責(zé)參與公司戰(zhàn)略的規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)的制定；負(fù)責(zé)信息化方面的預(yù)算制定、經(jīng)費(fèi)審批和控制；負(fù)責(zé)信息化部門的內(nèi)部的流程和制度的制定及管理。從這些職責(zé)來看，蘇州金龍的信息總監(jiān)（CIO）已經(jīng)不是單純的信息化系統(tǒng)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是參與公司的戰(zhàn)略的制定與經(jīng)營管理，應(yīng)用信息化技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)、落實(shí)變革管理，支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要管理者。